【正文】 工作，在投標(biāo)階段就從潛在的分包商名單中選定某一分包商，由其協(xié)助編制與其工作相關(guān)部分的投標(biāo)文件，并在投標(biāo)書中說明將其工作分包給該分包商實施。若中標(biāo)，該分包商自然成為 EPC總承包商的分包商。 此類分包商的合同設(shè)計：兩段式簽約，以在投標(biāo)前與分包商簽訂一個有條件的分包合同或一個分包合同意向書。將分包工作內(nèi)容、分包價格和責(zé)任劃分等內(nèi)容確定，同時雙方承諾若中標(biāo)， EPC承包商和分包商按商定條件與其簽訂最終的分包合同，并規(guī)定違約處理措施。與在工程執(zhí)行過程中臨時決定雇用的分包商一般考慮正常簽約程序。 三、 合同管理過程和主要內(nèi)容 121 第一部分 EPC總承包項目合同管理 分包管理 分包商類型和合同設(shè)計 ? 分包商類型 分包商類型從選擇權(quán)和選擇方式上分為自雇分包商和指定分包商。 （ 2）指定分包商及其責(zé)任劃分 業(yè)主一般不對指定分包商的工作負責(zé)， EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負責(zé)除非此前 EPC承包商對該分包商提出了合理的反對意見，但業(yè)主沒有接受。指定分包商的情況： 一是指定設(shè)計分包商（一般為擔(dān)任前期項目規(guī)劃和設(shè)計的設(shè)計咨詢公司）；二是指定供貨商或廠家（廣義）。 承包商接受上述指定設(shè)計分包商前，應(yīng)對該分包商前期的設(shè)計成果和之后作為指定分包商的設(shè)計成果的責(zé)任區(qū)分清楚，對于設(shè)計分包商前期作為業(yè)主的設(shè)計咨詢顧問所做的工作應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任，對于后期指定設(shè)計分包商所做設(shè)計工作， EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負責(zé)。這些也應(yīng)在總包合同和分包合同中做相應(yīng)規(guī)定，或以其他形式約定。 三、 合同管理過程和主要內(nèi)容 122 第一部分 EPC總承包項目合同管理 合同變更與索賠管理 工程項目變更的含義 任何能夠引起工程項目成本、工期和質(zhì)量產(chǎn)生變化的增加、刪減和修改 其特征是：（ 1）接受方必須無條件執(zhí)行； （ 2）事前發(fā)出； （ 3）按工作程序辦理。 工程項目索賠的含義 在合同框架下，自認為權(quán)利遭到損害的一方，向另一方提出的承擔(dān)損害 責(zé)任的要求。 其特征是： （ 1）不主張不賠償； （ 2）事后提出； （ 3）依法解決爭端。 三、 合同管理過程和主要內(nèi)容 123 第一部分 EPC總承包項目合同管理 合同變更與索賠管理 1. 變更的識別 ① 建立項目基準(zhǔn)范圍、成本和進度計劃 ② 明確變更管理的組織機構(gòu)和職責(zé) ③ 建立變更的早期預(yù)警和溝通機制 ④ 關(guān)注變更的通知規(guī)定 特別是時限 2. 變更的審查及評價 ① 制定變更審查 /批準(zhǔn)的的指南和標(biāo)準(zhǔn) ② 規(guī)定變更批準(zhǔn)的權(quán)限 ③ 制定變更文件的編制程序、格式和文件組成 3. 變更的執(zhí)行及控制 ① 項目業(yè)主變更單 ② 項目執(zhí)行計劃更新 三、 合同管理過程和主要內(nèi)容 124 第一部分 EPC總承包項目合同管理 合同工作完成和責(zé)任核查 q 建立管理制度和程序以保證從工作完成確認，文件完整提交和所有資金方面的事宜處理完畢三方面關(guān)閉合同。 q 使用檢查單，模版和表格形式記錄合同關(guān)閉的情況。 q 要求供應(yīng)商提交放棄索賠的承諾。 q 建立運用合同賦予的權(quán)利提前終止部分或全部合同的關(guān)閉管理程序 q 總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)以供將來項目借鑒。 關(guān)閉手續(xù) ? 最終索賠會議 ? 最終驗收證書 ? 保函 /保留金的釋放 ? 保險事項 ? 完稅證明 ? 最終付款 ? 最終釋放證明 ? 合同關(guān)閉申請 三、 合同管理過程和主要內(nèi)容 125 第一部分 EPC總承包項目合同管理 一級 — 經(jīng)驗型 ? 了解合同管理過程及程序，并認可合同管理對企業(yè)的價值和益處。 ? 沒有建立企業(yè)層面的合同管理程序，但已有一些合同管理方面的程序，但針對各類合同則是基于經(jīng)驗應(yīng)用上述程序。 ? 企業(yè)有涉及合同管理程序的非正式文件，但針對各類合同則是基于經(jīng)驗應(yīng)用上述文件。 ? 企業(yè)各業(yè)務(wù)經(jīng)理和合同管理人員沒有賦予遵守合同管理程序或準(zhǔn)則的職責(zé)。 四、 合同管理成熟度模型 126 第一部分 EPC總承包項目合同管理 二級 — 基礎(chǔ)型 ? 針對一些選擇的復(fù)雜、關(guān)鍵或達到一定金額或特定客戶的合同建立了合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 制定和頒布了一些合同管理程序和準(zhǔn)則的正式文件。 ? 企業(yè)沒有意識到應(yīng)在建立針對整個企業(yè)的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 沒有建立要求整個企業(yè)統(tǒng)一應(yīng)用上述管理程序和準(zhǔn)則而非特定合同的方針。 四、 合同管理成熟度模型 127 第一部分 EPC總承包項目合同管理 三級 — 組織化型 ? 在整個企業(yè)建立了完整、制度化和有強制性的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 正式頒布了上述合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 盡管合同管理程序是強制性，但也允許跟于各合同的不同要求作出一些適應(yīng)性的修改。 ? 企業(yè)高層對于一些關(guān)鍵的而后同策略、決策和合同管理文件提供指導(dǎo)和批準(zhǔn)。 四、 合同管理成熟度模型 128 第一部分 EPC總承包項目合同管理 三級 — 組織化型 ? 在整個企業(yè)建立了完整、制度化和有強制性的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 正式頒布了上述合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 盡管合同管理程序是強制性，但也允許跟于各合同的不同要求作出一些適應(yīng)性的修改。 ? 企業(yè)高層對于一些關(guān)鍵的而后同策略、決策和合同管理文件提供指導(dǎo)和批準(zhǔn)。 四、 合同管理成熟度模型 129 第一部分 EPC總承包項目合同管理 四級 — 綜合型 ? 基本合同管理過程與其他企業(yè)包括成本控制、進度管理、績效管理和體制設(shè)計等核心管理融合在一起。 ? 管理層使用效率和效益矩陣進行合同方面的決策。 四、 合同管理成熟度模型 130 第一部分 EPC總承包項目合同管理 五級 — 優(yōu)化型 ? 使用效率和效益矩陣定期對合同管理程序進行評估。 ? 持續(xù)改進合同管理程序。 ? 充分利用已取得的經(jīng)驗和推行最優(yōu)管理計劃不斷完善和提高合同管理。 四、 合同管理成熟度模型 一、典型 EPC項目采購過程 131 第二部分 EPC總承包項目采購管理 準(zhǔn)備詢價文件 發(fā)出詢價文件 接收投標(biāo)文件 開標(biāo) 投標(biāo)商名單預(yù)評估 技術(shù)商務(wù)澄清 技術(shù)商務(wù)評價 招標(biāo)完成 、 推薦中標(biāo)商報報批 準(zhǔn)備訂單 技術(shù)評標(biāo)結(jié)果業(yè)主批準(zhǔn) 依據(jù)授權(quán)權(quán)限簽發(fā)授標(biāo)函 依據(jù)授權(quán)權(quán)限審批訂單 發(fā)出訂單 無價格訂單拷貝給業(yè)主 接收設(shè)計和采購技術(shù)文件包 合格供應(yīng)商名單確定 準(zhǔn)備預(yù)推薦供應(yīng)商名單 是 否 二、 EPC項目采購工作的特點 132 EPC項目都有其各自的要求和條件，設(shè)計方案具有定制性 設(shè)備和材料的選擇 與技術(shù)規(guī)范要求具有特定性 第二部分 EPC總承包項目采購管理 、廣泛性和特定性 二、 EPC項目采購工作的特點 133 業(yè)主各有其合格供應(yīng)商名錄 公司項目分布于世界不同的地區(qū)和國家 針對特定設(shè)計條件下供應(yīng)商的選擇有一定程度的定向性 第二部分 EPC總承包項目采購管理 二、 EPC項目采購工作的特點 134 EPC合同一般為固定總價的快速項目 (FAST TRACK PRJECT) 工期和成本影響內(nèi)外部因素多且復(fù)雜 工期和成本將直接決定項目的效益 采購量超過項目總量 50% 第二部分 EPC總承包項目采購管理 二、 EPC項目采購工作的特點 135 EPC總承包模式下的總承包商要對項目業(yè)主承擔(dān)合同規(guī)定的所有管理和執(zhí)行責(zé)任 而其他承包模式一般由不同的主體分別對項目業(yè)主承擔(dān)各自范圍內(nèi)的責(zé)任 第二部分 EPC總承包項目采購管理 136 1. 采購計劃 2. 詢價計劃 3. 詢價 4. 供應(yīng)商選擇 5. 合同管理 6. 合同關(guān)閉 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 第二部分 EPC總承包項目采購管理 137 ? 確定所要采購的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍和要求 ? 有效的市場調(diào)研和分析以確定所需產(chǎn)品或服務(wù)的市場可獲得性，向誰取得？有何條件？ ? 充分考慮項目資金來源，成本預(yù)算，項目工期進度安排，質(zhì)量管理要求，合同類型，風(fēng)險管理等方面的因素。 ? 制定出一份書面的用于指導(dǎo)后續(xù)采購活動的采購管理指南 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 138 ? 確定詢價所要使用的各類標(biāo)準(zhǔn)采購文件和表格，其中包括各類詢價表格，合同范本，通用合同條件，通用工作范圍，工作分解結(jié)構(gòu)描述等。 ? 系統(tǒng)化規(guī)劃詢價工作以確保能夠準(zhǔn)確、全面獲得供應(yīng)商的應(yīng)答，并保證詢價要求的清晰、準(zhǔn)確并有一定的靈活性，以便能夠從供應(yīng)商獲得一致，可比較的應(yīng)答的同時，允許供應(yīng)商能夠提出滿足要求更為優(yōu)化的方案。 ? 確定詢價文件中包括了與項目采購方針一致的評價標(biāo)準(zhǔn)。 ? 規(guī)定詢價文件發(fā)出前的修改程序。 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 139 ? 買方應(yīng)建立并定期更新合格供應(yīng)商清單及各供應(yīng)商的必要信息，應(yīng)首先向這些合格供應(yīng)商詢價。 ? 通過市場調(diào)查和刊登廣告等形式發(fā)現(xiàn)一些新的供應(yīng)商。 ? 根據(jù)所采購對象的復(fù)雜程度和要求，確定是否召開標(biāo)前會，以便與供應(yīng)商在詢價文件中的技術(shù)和合同等內(nèi)容的理解方面達成一致。 ? 對于一些特定類型的采購，在詢價前應(yīng)先獲取所要詢價行業(yè)的一些必要信息。 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 140 ? 依據(jù)評價準(zhǔn)則和評價標(biāo)準(zhǔn)，以及權(quán)重體系來評價供應(yīng)商的建議書。 ? 評價標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則的重點應(yīng)集中于管理、技術(shù)和價格。 ? 上述標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則在選擇供應(yīng)商時的權(quán)重要以滿足采購目標(biāo)為基礎(chǔ)。 ? 選擇供應(yīng)商還應(yīng)考察其以往合同執(zhí)行情況，必要時要對供應(yīng)商做實地考察。 ? 評價的結(jié)果要書面通知中標(biāo)商和未中標(biāo)的供應(yīng)商。 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 141 ? 建立相關(guān)管理制度和程序分派合同簽署后的管理職責(zé)。 ? 買賣雙方確定雙方合同管理責(zé)任劃分，合同溝通的規(guī)則，合同履行管理及變更管理規(guī)則。 ? 建立管理和控制會對項目成本、時間進度和性能產(chǎn)生影響的合同變更。 ? 建立授權(quán)管理體系以保證只有授權(quán)人員才能批準(zhǔn)合同變更。 ? 建立對供應(yīng)商發(fā)票和支付的管理程序。 ? 采用掙得值方法定期評價合同執(zhí)行情況。 ? 采用各種方式解決與供應(yīng)商的爭議。 ? 建立系統(tǒng)化文件管理體系，確保所有與合同相關(guān)文件的妥善保管和傳遞。 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 142 ? 建立管理制度和程序以保證從工作完成確認，文件完整提交和所有資金方面的事宜處理完畢三方面關(guān)閉合同。 ? 使用檢查單，模版和表格形式記錄合同關(guān)閉的情況。 ? 要求供應(yīng)商提交放棄索賠的承諾。 ? 建立運用合同賦予的權(quán)利提前終止部分或全部合同的關(guān)閉管理程序。 ? 總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)以供將來項目借鑒。 第二部分 EPC總承包項目采購管理 三、采購管理主要過程及內(nèi)容 143 概述 國外大型石油工程項目典型項目管理模式 國外石油工程項目選擇 PMC+EPC模式的原因 EPC在國際石油工程建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢 144 概述 概述 目前，國外石油公司普遍采用 PMC+EPC的項目管理模式來組織大型石油石化建設(shè)項目，特別是大型油田設(shè)施、長輸管線、煉油化工裝置建設(shè)項目的全過程管理和實施。 145 第一節(jié) 大型石油工程項目 壽命周期階段劃分 大型石油工程項目壽命周期階段劃分 國外大型石油工程項目 典型項目管理模式 147 第一節(jié) 大型石油工程項目 壽命周期階段劃分 大型石油工程項目壽命周期階段劃分 國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、 EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。 148 第二節(jié) 大型石油工程項目管理模式 大型石油工程項目管理模式 由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為 PMC參與甚至全面負責(zé)上述工作。 根據(jù) PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和 PMC+EPC之間。 149 第二節(jié) 大型石油工程