【正文】 工作，在投標(biāo)階段就從潛在的分包商名單中選定某一分包商，由其協(xié)助編制與其工作相關(guān)部分的投標(biāo)文件，并在投標(biāo)書(shū)中說(shuō)明將其工作分包給該分包商實(shí)施。若中標(biāo)，該分包商自然成為 EPC總承包商的分包商。 此類(lèi)分包商的合同設(shè)計(jì)：兩段式簽約，以在投標(biāo)前與分包商簽訂一個(gè)有條件的分包合同或一個(gè)分包合同意向書(shū)。將分包工作內(nèi)容、分包價(jià)格和責(zé)任劃分等內(nèi)容確定，同時(shí)雙方承諾若中標(biāo)， EPC承包商和分包商按商定條件與其簽訂最終的分包合同，并規(guī)定違約處理措施。與在工程執(zhí)行過(guò)程中臨時(shí)決定雇用的分包商一般考慮正常簽約程序。 三、 合同管理過(guò)程和主要內(nèi)容 121 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 分包管理 分包商類(lèi)型和合同設(shè)計(jì) ? 分包商類(lèi)型 分包商類(lèi)型從選擇權(quán)和選擇方式上分為自雇分包商和指定分包商。 （ 2）指定分包商及其責(zé)任劃分 業(yè)主一般不對(duì)指定分包商的工作負(fù)責(zé)， EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負(fù)責(zé)除非此前 EPC承包商對(duì)該分包商提出了合理的反對(duì)意見(jiàn)，但業(yè)主沒(méi)有接受。指定分包商的情況： 一是指定設(shè)計(jì)分包商（一般為擔(dān)任前期項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)咨詢公司）；二是指定供貨商或廠家（廣義）。 承包商接受上述指定設(shè)計(jì)分包商前，應(yīng)對(duì)該分包商前期的設(shè)計(jì)成果和之后作為指定分包商的設(shè)計(jì)成果的責(zé)任區(qū)分清楚，對(duì)于設(shè)計(jì)分包商前期作為業(yè)主的設(shè)計(jì)咨詢顧問(wèn)所做的工作應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任，對(duì)于后期指定設(shè)計(jì)分包商所做設(shè)計(jì)工作， EPC承包商應(yīng)向業(yè)主負(fù)責(zé)。這些也應(yīng)在總包合同和分包合同中做相應(yīng)規(guī)定，或以其他形式約定。 三、 合同管理過(guò)程和主要內(nèi)容 122 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 合同變更與索賠管理 工程項(xiàng)目變更的含義 任何能夠引起工程項(xiàng)目成本、工期和質(zhì)量產(chǎn)生變化的增加、刪減和修改 其特征是：（ 1）接受方必須無(wú)條件執(zhí)行； （ 2）事前發(fā)出； （ 3）按工作程序辦理。 工程項(xiàng)目索賠的含義 在合同框架下，自認(rèn)為權(quán)利遭到損害的一方，向另一方提出的承擔(dān)損害 責(zé)任的要求。 其特征是： （ 1）不主張不賠償； （ 2）事后提出； （ 3）依法解決爭(zhēng)端。 三、 合同管理過(guò)程和主要內(nèi)容 123 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 合同變更與索賠管理 1. 變更的識(shí)別 ① 建立項(xiàng)目基準(zhǔn)范圍、成本和進(jìn)度計(jì)劃 ② 明確變更管理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé) ③ 建立變更的早期預(yù)警和溝通機(jī)制 ④ 關(guān)注變更的通知規(guī)定 特別是時(shí)限 2. 變更的審查及評(píng)價(jià) ① 制定變更審查 /批準(zhǔn)的的指南和標(biāo)準(zhǔn) ② 規(guī)定變更批準(zhǔn)的權(quán)限 ③ 制定變更文件的編制程序、格式和文件組成 3. 變更的執(zhí)行及控制 ① 項(xiàng)目業(yè)主變更單 ② 項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃更新 三、 合同管理過(guò)程和主要內(nèi)容 124 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 合同工作完成和責(zé)任核查 q 建立管理制度和程序以保證從工作完成確認(rèn)，文件完整提交和所有資金方面的事宜處理完畢三方面關(guān)閉合同。 q 使用檢查單，模版和表格形式記錄合同關(guān)閉的情況。 q 要求供應(yīng)商提交放棄索賠的承諾。 q 建立運(yùn)用合同賦予的權(quán)利提前終止部分或全部合同的關(guān)閉管理程序 q 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)以供將來(lái)項(xiàng)目借鑒。 關(guān)閉手續(xù) ? 最終索賠會(huì)議 ? 最終驗(yàn)收證書(shū) ? 保函 /保留金的釋放 ? 保險(xiǎn)事項(xiàng) ? 完稅證明 ? 最終付款 ? 最終釋放證明 ? 合同關(guān)閉申請(qǐng) 三、 合同管理過(guò)程和主要內(nèi)容 125 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 一級(jí) — 經(jīng)驗(yàn)型 ? 了解合同管理過(guò)程及程序，并認(rèn)可合同管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值和益處。 ? 沒(méi)有建立企業(yè)層面的合同管理程序，但已有一些合同管理方面的程序，但針對(duì)各類(lèi)合同則是基于經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用上述程序。 ? 企業(yè)有涉及合同管理程序的非正式文件，但針對(duì)各類(lèi)合同則是基于經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用上述文件。 ? 企業(yè)各業(yè)務(wù)經(jīng)理和合同管理人員沒(méi)有賦予遵守合同管理程序或準(zhǔn)則的職責(zé)。 四、 合同管理成熟度模型 126 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 二級(jí) — 基礎(chǔ)型 ? 針對(duì)一些選擇的復(fù)雜、關(guān)鍵或達(dá)到一定金額或特定客戶的合同建立了合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 制定和頒布了一些合同管理程序和準(zhǔn)則的正式文件。 ? 企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)在建立針對(duì)整個(gè)企業(yè)的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 沒(méi)有建立要求整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一應(yīng)用上述管理程序和準(zhǔn)則而非特定合同的方針。 四、 合同管理成熟度模型 127 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 三級(jí) — 組織化型 ? 在整個(gè)企業(yè)建立了完整、制度化和有強(qiáng)制性的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 正式頒布了上述合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 盡管合同管理程序是強(qiáng)制性，但也允許跟于各合同的不同要求作出一些適應(yīng)性的修改。 ? 企業(yè)高層對(duì)于一些關(guān)鍵的而后同策略、決策和合同管理文件提供指導(dǎo)和批準(zhǔn)。 四、 合同管理成熟度模型 128 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 三級(jí) — 組織化型 ? 在整個(gè)企業(yè)建立了完整、制度化和有強(qiáng)制性的合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 正式頒布了上述合同管理程序和準(zhǔn)則。 ? 盡管合同管理程序是強(qiáng)制性，但也允許跟于各合同的不同要求作出一些適應(yīng)性的修改。 ? 企業(yè)高層對(duì)于一些關(guān)鍵的而后同策略、決策和合同管理文件提供指導(dǎo)和批準(zhǔn)。 四、 合同管理成熟度模型 129 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 四級(jí) — 綜合型 ? 基本合同管理過(guò)程與其他企業(yè)包括成本控制、進(jìn)度管理、績(jī)效管理和體制設(shè)計(jì)等核心管理融合在一起。 ? 管理層使用效率和效益矩陣進(jìn)行合同方面的決策。 四、 合同管理成熟度模型 130 第一部分 EPC總承包項(xiàng)目合同管理 五級(jí) — 優(yōu)化型 ? 使用效率和效益矩陣定期對(duì)合同管理程序進(jìn)行評(píng)估。 ? 持續(xù)改進(jìn)合同管理程序。 ? 充分利用已取得的經(jīng)驗(yàn)和推行最優(yōu)管理計(jì)劃不斷完善和提高合同管理。 四、 合同管理成熟度模型 一、典型 EPC項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程 131 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 準(zhǔn)備詢價(jià)文件 發(fā)出詢價(jià)文件 接收投標(biāo)文件 開(kāi)標(biāo) 投標(biāo)商名單預(yù)評(píng)估 技術(shù)商務(wù)澄清 技術(shù)商務(wù)評(píng)價(jià) 招標(biāo)完成 、 推薦中標(biāo)商報(bào)報(bào)批 準(zhǔn)備訂單 技術(shù)評(píng)標(biāo)結(jié)果業(yè)主批準(zhǔn) 依據(jù)授權(quán)權(quán)限簽發(fā)授標(biāo)函 依據(jù)授權(quán)權(quán)限審批訂單 發(fā)出訂單 無(wú)價(jià)格訂單拷貝給業(yè)主 接收設(shè)計(jì)和采購(gòu)技術(shù)文件包 合格供應(yīng)商名單確定 準(zhǔn)備預(yù)推薦供應(yīng)商名單 是 否 二、 EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的特點(diǎn) 132 EPC項(xiàng)目都有其各自的要求和條件，設(shè)計(jì)方案具有定制性 設(shè)備和材料的選擇 與技術(shù)規(guī)范要求具有特定性 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 、廣泛性和特定性 二、 EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的特點(diǎn) 133 業(yè)主各有其合格供應(yīng)商名錄 公司項(xiàng)目分布于世界不同的地區(qū)和國(guó)家 針對(duì)特定設(shè)計(jì)條件下供應(yīng)商的選擇有一定程度的定向性 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 二、 EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的特點(diǎn) 134 EPC合同一般為固定總價(jià)的快速項(xiàng)目 (FAST TRACK PRJECT) 工期和成本影響內(nèi)外部因素多且復(fù)雜 工期和成本將直接決定項(xiàng)目的效益 采購(gòu)量超過(guò)項(xiàng)目總量 50% 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 二、 EPC項(xiàng)目采購(gòu)工作的特點(diǎn) 135 EPC總承包模式下的總承包商要對(duì)項(xiàng)目業(yè)主承擔(dān)合同規(guī)定的所有管理和執(zhí)行責(zé)任 而其他承包模式一般由不同的主體分別對(duì)項(xiàng)目業(yè)主承擔(dān)各自范圍內(nèi)的責(zé)任 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 136 1. 采購(gòu)計(jì)劃 2. 詢價(jià)計(jì)劃 3. 詢價(jià) 4. 供應(yīng)商選擇 5. 合同管理 6. 合同關(guān)閉 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 137 ? 確定所要采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍和要求 ? 有效的市場(chǎng)調(diào)研和分析以確定所需產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)可獲得性，向誰(shuí)取得？有何條件？ ? 充分考慮項(xiàng)目資金來(lái)源，成本預(yù)算，項(xiàng)目工期進(jìn)度安排，質(zhì)量管理要求，合同類(lèi)型，風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的因素。 ? 制定出一份書(shū)面的用于指導(dǎo)后續(xù)采購(gòu)活動(dòng)的采購(gòu)管理指南 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 138 ? 確定詢價(jià)所要使用的各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)文件和表格，其中包括各類(lèi)詢價(jià)表格，合同范本，通用合同條件，通用工作范圍，工作分解結(jié)構(gòu)描述等。 ? 系統(tǒng)化規(guī)劃詢價(jià)工作以確保能夠準(zhǔn)確、全面獲得供應(yīng)商的應(yīng)答，并保證詢價(jià)要求的清晰、準(zhǔn)確并有一定的靈活性，以便能夠從供應(yīng)商獲得一致，可比較的應(yīng)答的同時(shí)，允許供應(yīng)商能夠提出滿足要求更為優(yōu)化的方案。 ? 確定詢價(jià)文件中包括了與項(xiàng)目采購(gòu)方針一致的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 規(guī)定詢價(jià)文件發(fā)出前的修改程序。 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 139 ? 買(mǎi)方應(yīng)建立并定期更新合格供應(yīng)商清單及各供應(yīng)商的必要信息，應(yīng)首先向這些合格供應(yīng)商詢價(jià)。 ? 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和刊登廣告等形式發(fā)現(xiàn)一些新的供應(yīng)商。 ? 根據(jù)所采購(gòu)對(duì)象的復(fù)雜程度和要求，確定是否召開(kāi)標(biāo)前會(huì)，以便與供應(yīng)商在詢價(jià)文件中的技術(shù)和合同等內(nèi)容的理解方面達(dá)成一致。 ? 對(duì)于一些特定類(lèi)型的采購(gòu)，在詢價(jià)前應(yīng)先獲取所要詢價(jià)行業(yè)的一些必要信息。 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 140 ? 依據(jù)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以及權(quán)重體系來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的建議書(shū)。 ? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則的重點(diǎn)應(yīng)集中于管理、技術(shù)和價(jià)格。 ? 上述標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則在選擇供應(yīng)商時(shí)的權(quán)重要以滿足采購(gòu)目標(biāo)為基礎(chǔ)。 ? 選擇供應(yīng)商還應(yīng)考察其以往合同執(zhí)行情況，必要時(shí)要對(duì)供應(yīng)商做實(shí)地考察。 ? 評(píng)價(jià)的結(jié)果要書(shū)面通知中標(biāo)商和未中標(biāo)的供應(yīng)商。 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 141 ? 建立相關(guān)管理制度和程序分派合同簽署后的管理職責(zé)。 ? 買(mǎi)賣(mài)雙方確定雙方合同管理責(zé)任劃分，合同溝通的規(guī)則，合同履行管理及變更管理規(guī)則。 ? 建立管理和控制會(huì)對(duì)項(xiàng)目成本、時(shí)間進(jìn)度和性能產(chǎn)生影響的合同變更。 ? 建立授權(quán)管理體系以保證只有授權(quán)人員才能批準(zhǔn)合同變更。 ? 建立對(duì)供應(yīng)商發(fā)票和支付的管理程序。 ? 采用掙得值方法定期評(píng)價(jià)合同執(zhí)行情況。 ? 采用各種方式解決與供應(yīng)商的爭(zhēng)議。 ? 建立系統(tǒng)化文件管理體系，確保所有與合同相關(guān)文件的妥善保管和傳遞。 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 142 ? 建立管理制度和程序以保證從工作完成確認(rèn)，文件完整提交和所有資金方面的事宜處理完畢三方面關(guān)閉合同。 ? 使用檢查單，模版和表格形式記錄合同關(guān)閉的情況。 ? 要求供應(yīng)商提交放棄索賠的承諾。 ? 建立運(yùn)用合同賦予的權(quán)利提前終止部分或全部合同的關(guān)閉管理程序。 ? 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)以供將來(lái)項(xiàng)目借鑒。 第二部分 EPC總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理 三、采購(gòu)管理主要過(guò)程及內(nèi)容 143 概述 國(guó)外大型石油工程項(xiàng)目典型項(xiàng)目管理模式 國(guó)外石油工程項(xiàng)目選擇 PMC+EPC模式的原因 EPC在國(guó)際石油工程建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)用現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì) 144 概述 概述 目前，國(guó)外石油公司普遍采用 PMC+EPC的項(xiàng)目管理模式來(lái)組織大型石油石化建設(shè)項(xiàng)目，特別是大型油田設(shè)施、長(zhǎng)輸管線、煉油化工裝置建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理和實(shí)施。 145 第一節(jié) 大型石油工程項(xiàng)目 壽命周期階段劃分 大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分 國(guó)外大型石油工程項(xiàng)目 典型項(xiàng)目管理模式 147 第一節(jié) 大型石油工程項(xiàng)目 壽命周期階段劃分 大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分 國(guó)外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、 EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。 148 第二節(jié) 大型石油工程項(xiàng)目管理模式 大型石油工程項(xiàng)目管理模式 由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專(zhuān)業(yè)工程公司作為 PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。 根據(jù) PMC專(zhuān)業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和 PMC+EPC之間。 149 第二節(jié) 大型石油工程