醫(yī)院風(fēng)險管理課件-資料下載頁
2025-02-18 00:40本頁面
【正文】 ，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔(dān)心、甚至是出于偏見。 資料 68 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 。 32. 運(yùn)動式的工作方法作為解決問題的主要手段。 ，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功 。 ，但卻在競爭對手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。 資料 69 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 。也許是因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化 ——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。 ，大家根本不了解他。 。 ，因?yàn)樗麄冎档眯刨?，相反不可靠的人卻工作的很少，因?yàn)槔习宀幌嘈潘麄兡茏龊檬?。 資料 70 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 ，實(shí)際上也阻礙了進(jìn)一步預(yù)測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。 ，導(dǎo)致沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé) 。 ，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實(shí)施 。 。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫 。 資料 71 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 ，全然置于組織之上 。 ，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距 。 ，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。 ，平時被大力宣揚(yáng)的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響 。 資料 72 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 （如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少 。 ，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，也許他們會反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展 。 “最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好 。 資料 73 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 ，這就是說未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。 ，很少有主動的變化 。 會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化 。 資料 74 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯誤的工作中 。 。 ，考核機(jī)制存在不公平的地方。 ，對員工和客戶來說缺少靈活性。 資料 75 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 。 。 ，這表示不惜任何代價避免沖突，而不是去積極的管理問題 。 “他們”而不是“我們”。 ，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會延續(xù)下去很難打破 。 資料 76 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 ，對組織來說真正有用的人（經(jīng)常挑起風(fēng)浪），通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正常”狀況。 ，卻不能得到支持和鼓勵 。 ，因?yàn)樗麄兊教幫鏄?、揮霍公款。特別是當(dāng)這些高管“大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本的時候就更讓人受不了 。 資料 77 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 ，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量 。 ，例如信息技術(shù)。 ——生于憂患、死于安樂。當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來時，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。 資料 78 mkyy 組織危機(jī)征兆 100例 。例如，參加昂貴的培訓(xùn)或再教育課程后，他們通常就走人，去另一個組織，該組織就輕而易舉的獲得了這種培訓(xùn)產(chǎn)生的效果 。 ，無論大小，組織都不敢去面對 。 仿他人的舉動。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者” 資料 79 mkyy 警告！ 直到風(fēng)險消亡！ 80 mkyy 備案 建立數(shù)據(jù)庫，記錄事件和過程表現(xiàn) 收集信息，完善數(shù)據(jù)庫 在準(zhǔn)備其它分析時使用數(shù)據(jù)庫內(nèi)容 （包括數(shù)據(jù)挖掘） 81 mkyy 風(fēng)險管理的技術(shù)難點(diǎn) 風(fēng)險識別困難 風(fēng)險評價誤差大 風(fēng)險處理手段落后 82 mkyy 杜克大學(xué)醫(yī)療風(fēng)險管理理念的核心 ? 有一個時期，醫(yī)院的大夫在為病人插胃管時， 3個月內(nèi)連續(xù)發(fā)生了 6起胃管脫落事件。醫(yī)院把脫落的胃管拿到醫(yī)療質(zhì)量委員會去考證，結(jié)果發(fā)現(xiàn)醫(yī)院購買的這批新型胃管設(shè)計(jì)上存在缺陷，不能停留在胃里，而這一切與大夫的操作無關(guān)，于是決定使用原來的胃管。所以，杜克大學(xué)強(qiáng)調(diào)：“先不要假設(shè)我們的大夫犯了錯誤，個人的問題自然有客觀的質(zhì)量指標(biāo)去評價，而醫(yī)院工作的重點(diǎn)在于找出體制上存在的缺陷和漏洞”。 ?目的在于確認(rèn)發(fā)生的事實(shí)，重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)體制上的缺陷和漏洞，并投入力量解決問題。制定并堅(jiān)持有意義的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，保證醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，而不在于譴責(zé)某個人或追究當(dāng)事人的過失、責(zé)任。 案例 83 mkyy 杜克大學(xué)醫(yī)療風(fēng)險管理理念的核心 案例 醫(yī)療風(fēng)險管理委員會對各種醫(yī)療事件的處理也有清楚明確的程序，并要求每一個員工都必須遵守這一程序。杜克大學(xué)每兩年對相關(guān)的制度進(jìn)行一次回顧和評價、修改，要進(jìn)行一系列的風(fēng)險管理以規(guī)避風(fēng)險。 杜克大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)的醫(yī)療風(fēng)險管理是經(jīng)過長期努力才成熟完善的。而這些在我國剛剛開始起步，醫(yī)院、醫(yī)生、病人和社會還有很多問題需要取得共識、理解與配合，“磨合”的過程是艱苦、長期的。比如，醫(yī)改后個人付費(fèi)明顯增多，病人花了錢，就要求醫(yī)生不能有任何失誤。而國際公認(rèn)醫(yī)療的高風(fēng)險又是“只要看病，風(fēng)險就不可避免”、“醫(yī)療風(fēng)險，無處不在”。 84 mkyy 王永慶的警言 ? 一根火柴棒價值不到一毛錢，一棟房子價值數(shù)百萬元。但是一根火柴棒卻可以摧毀一棟房子?？梢娢⒉蛔愕赖臐撛谄茐牧?，一旦發(fā)作起來，其攻堅(jiān)滅頂?shù)牧α繜o物能御。 ? 要疊一百萬張骨牌，需費(fèi)時一個月 ,但倒骨牌卻只消十幾秒鐘。要累積成功的實(shí)業(yè)，需耗時數(shù)十載，但要倒閉，卻只需一個錯誤決策。 ? 要修養(yǎng)被尊敬的人格，需經(jīng)過長時間的被信任，但要人格破產(chǎn)卻只需要做錯一件事。 一根火柴棒是什么東西呢 ? 它就是下列四項(xiàng) : 。 。 。 。 檢查看看 ,我們隨身攜帶幾根火柴棒 ? mkyy 85 演講完畢，謝謝觀看！
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