【正文】 季度考核與年度考核結合 126 譚天詢 績效計劃 績效計劃審核單 問題 回答 ? 員工的職位主要負責什么？ ? 員工的職位績效標準是什？ ? 員工考核期內(nèi)的目標和任務？ ? 目標和任務中哪些是最重要的？ ? 如何判別員工是否取得了成功？ ? 員工工作績效對組織的影響？ ? 管理者如何幫助員工實現(xiàn)績效？ ? 實現(xiàn)績效目標有無外部障礙？ ? 目標實施過程中如何有效監(jiān)控？ ? 雙方是否就責任、目標有共識？ 績效計劃 :績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。 目標的 5要素 要素 內(nèi)容 示例 ① 目標是什么 靶子 產(chǎn)品銷售 ② 達到什么程度 質(zhì)、量、狀態(tài) 銷售額 100萬元 ③ 怎么辦 方針措施 開拓新市場新客戶 ④ 什么時候完成 期限，日程表 第一季度 ⑤ 是否完成了 結果評估 銷售額 110萬元 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 127 譚天詢 績效指標審核（銷售科案例） 名稱 怎樣稱呼該評估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？ 目的 為什么要進行評估？通過該評估鼓勵什么？禁止什么？ 內(nèi)容 評估什么？什么水平的績效可接受？達到該水平的時間要求？與競爭者比較，該水平如何，競爭者的改進速度怎樣？ 方案 怎樣評估？能否用數(shù)學術語定義評估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？ 頻率 多久評估一次？多久匯報一次？ 誰來評估 具體由誰來負責評估？工作職位和工作關系？ 信息來源 評估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？ 誰處理數(shù)據(jù) 誰負責處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？ 怎么做 對該績效進行管理時，責任人、評估者、相關責任人應采取什么措施保證該過程有效？ 備注 128 譚天詢 對 KPI的完成被考評者應很大程度上可控 ? 用被考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平 不超過 5個 ? 驅(qū)動因素過多，導致每個因素的權重過小（如 5％），失去指標的指導意義 ? 員工不可能同時解決所有問題，只取關鍵驅(qū)動因素作為 KPI， 將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題 利于公司整體 ? 指標應是能反映公司整體業(yè)務的價值驅(qū)動要素 ? 指標應鼓勵期望的團體行為，防止本位 /部門主義 容易衡量 ? 理論上正確科學的指標 ， 如果不易衡量 ， 意味著難以執(zhí)行 ? 實際應用中應該盡量尋找替代性的易衡量的指標 容易理解 ? 只有能被考核者理解的 KPI， 才會產(chǎn)生激勵和導引作用 可控制性 KPI成功設計的 5個原則 129 譚天詢 績效執(zhí)行 績效實施 :績效實施階段，員工應將工作計劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時主管應輔導員工以達成目標，包括必要的方法改進和技能提高，主管應做好對員工的業(yè)績和行為的觀察和記錄。 通過日報 /周報 /月報 /季報管理績效 員工： 職位： 部門： 時間 工作任務 工作要點 完成時間 關鍵事件： 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 130 譚天詢 績效反饋與改進 外部障礙 態(tài)度 技能 知識 有做這方面工作 的知識和經(jīng)驗嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 有做這方面工作 的知識和經(jīng)驗嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 發(fā)展解決方法 管理解決方法 發(fā)展改進計劃表示例 序 改進點 目前狀況 期望目標 改進措施 改進時間 責任人 1 團隊管理 不能清晰的描述團隊目標， 為團隊成員分配任務 ，提 供 指 導 和 監(jiān)督反饋。 對團隊的目標明確 ， 并能準確傳遞 ， 按團隊成員特征分配任務 ， 提供指導和反饋 接受 團隊管理及 人員管”培訓 2023年 9月前 培訓主管 XXX 直接上級 XXX 執(zhí)行 D 反饋 A 計劃 P 評估 C 131 譚天詢 潛在績效因素圖 132 譚天詢 魚骨圖分析法 環(huán)境 測量 方法 機 問題 人 料 ※ 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決 ※ 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 133 譚天詢 GAP Analysis ： 績效 差距分析 績效現(xiàn)況 期望 績效 績效 差距 134 譚天詢 GAP Analysis ：能力差距分析 能力 現(xiàn)況 期望能力 能力差距 K S A 135 譚天詢 專業(yè)能力藍圖 (Competence Roadmap) 從 工作 績效 思 考 從顧客 需求 思 考 從競爭 要求 思 考 專業(yè) 技能 Business Skill 人際 技能 Human Skill 自我 發(fā)展 Self Development 角度 能力別 136 譚天詢 培訓需求調(diào)查表～從績效不佳分析能力需求 績效 不佳 問題 描述 需求能力 知識 (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A) 137 譚天詢 大部分中國知名企業(yè)處于組織生命周期的成長期向定型期過渡的階段，此階段必須重點加強企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設 企 業(yè) 規(guī) 模 小 大 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 定型階段 整合階段 領導危機 創(chuàng)新 明確目標 管理危機 強化內(nèi)部系統(tǒng) 失控危機 發(fā)展團隊精神 更新危機 精簡專業(yè)化 成熟 衰退 企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征 建立規(guī)范的管理制度 以業(yè)務為單位設置組織體系 “一群人”能干而不是“一個人”能干 二次創(chuàng)業(yè)階段 138 譚天詢 企業(yè)管理危機主要體現(xiàn)在組織結構、權力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個主要方面 管理危機 組織結構 ? 組織結構由于業(yè)務的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場反應速度下降 ? 結構規(guī)模的擴大導致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加 ? 對于部門的設置缺乏長期的規(guī)劃，關鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理 權力分配 ? 權力結構相互交叉 ? 權力層次界定模糊 ? 權力與責任不匹配 管理模式 ? 對不同業(yè)務采用簡單的一刀切式的管理，不適應不同業(yè)務的經(jīng)營管理要求 ? 難以把握對多元化業(yè)務、跨地區(qū)業(yè)務的管理尺度， “ 一統(tǒng)就死，一放就亂 ” 企業(yè)文化 ? 創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受 ? 未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、市場環(huán)境要求的企業(yè)文化 人力資源 ? 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 缺乏科學、合理有效的人力資源管理系統(tǒng) ? 難以招聘、保留關鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸 組 織 問 題 139 譚天詢 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結構必須進行變革 (1) 簡單組織 松散不規(guī)范 領導危機 內(nèi)部秩序危機 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權 (3) 事業(yè)部型組織 授權、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機 / 控制危機 失去活力的危機 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場 跨領域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國家 ) 幼 小 成 長 成 熟 再 興 企業(yè)成長模型 140 譚天詢 在這種變革過程中，從長遠來看，分權是必然的 (聯(lián)想案例 ) 分 權 集 權 事業(yè)部組織 工 作 組 織 控 股 組 織 精煉性管理 平行 /對角組織 核心功能的管理 功能化組織＋ 戰(zhàn)略業(yè)務領域管理 控股管理 矩陣組織 時間 復雜程度 多元化經(jīng)營的整合 克服復雜性和多元性 簡單化，提倡企業(yè)靈魂 專業(yè)化優(yōu)勢的作用 西方工業(yè)企業(yè)集團管理分權化歷史 141 譚天詢 什么對企業(yè)真正有效 :“ 4＋ 2方程式 ” 美國三位學者威廉 喬伊斯、尼汀 諾瑞亞、布魯斯 羅伯森對 40個產(chǎn)業(yè) 160家公司進行了長達 10年的企業(yè)績效研究，并把這些公司分為了成功者、攀升者、滑坡者和失敗者等四種類型，從而得出 “ 什么對企業(yè)真正有效 ” ？那就是 “ 4＋ 2方程式 ” 。 4：四項主要管理實務 戰(zhàn)略必須清楚專注 執(zhí)行必須毫無瑕疵 企業(yè)文化要以績效為導向 組織架構要保持扁平迅速 2：四項次要管理實務 (其中選二 ) 留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才 讓領導人專心經(jīng)營公司 創(chuàng)造能夠改變整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新 通過兼并和合作成長 142 譚天詢 目 錄 2. 明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價值取向 3. 取勢、遠見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向 4. 優(yōu)術、實效也，它規(guī)范了企業(yè)的運營軌道 5. 樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊的建設 143 譚天詢 啟示企業(yè)的價值取向與業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求，構建企業(yè)勝任素質(zhì)模型，明確用人標準 。 驅(qū)動平臺 人才經(jīng)營的 4個平臺 144 譚天詢 發(fā)展目標 經(jīng)營理念 文化價值 工作崗位 工作業(yè)績 崗位功能 工作任務 勝任素質(zhì) 工作行為 完成目標 落實理念 實現(xiàn)價值 勝任素質(zhì)是在特定企業(yè)的環(huán)境中，在具體的工作崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征 什么是勝任素質(zhì) 145 譚天詢 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與文化建立用人標準 管理系列 技術系列 市場系列 事務系列 工人系列 高層 中層 基層 國際化 具有全球視野，熟悉國際經(jīng)濟運行規(guī)律和國際市場通行的商業(yè)規(guī)則，具有跨文化、 跨國界的適應能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力 專家化 具備專業(yè)的知識和能力，能夠運用專業(yè)的方法和專業(yè)的裝備完成國際一流的專門化任務并形成自身的核心專長和競爭力 企業(yè)文化 認同企業(yè)文化和核心價值觀，具有企業(yè)員工典型的精神風貌、工作作風和行為方式。 146 譚天詢 案例：河南移動勝任素質(zhì)模型 高級營銷人才 高級技術人才 優(yōu)秀管理人才 147 譚天詢 勝任素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式是行為描述 知識 技能 行為習慣 個人特質(zhì) /性格特征 動力 /動機 /價值觀 容易判斷，可以培訓改進， 但難以預測高績效（尤其是對管理及中高層人員） 有很隱蔽的權變性，通過行為習慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系 可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導發(fā)展，與高績效高度正相關 素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式 勝任模型表現(xiàn)形式 知識 – 會計 , 市場營銷，工程 技能 – 機械操作 , 制定預算 , 制作文本文件，解決問題，談判，溝通 行為 – 配合，同情心 , 冒風險 , 團隊合作 性格特征 – 誠實，遵守道德 , 自信 , 自我調(diào)整 148 譚天詢 勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容 專業(yè)勝任素質(zhì) ?專業(yè)技術水平 ?專業(yè)知識范疇 ?專業(yè)經(jīng)驗 ?符合公司要求的行為 ?符合公司文化 ?符合行業(yè)規(guī)范 ?符合社會原則 心理勝任素質(zhì) 舉例： 人際敏感性 承受力 自我控制 自我認知 職業(yè)素質(zhì) 舉例： 廉潔自律 文化的認同 公平公正 工作責任心 職業(yè)道德 遵紀守法 工作能力 舉例： 領導團隊 學習和創(chuàng)新 協(xié)調(diào)溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃 解決問題 團隊合作 ?為挑選合適的員工放在合適的崗位 ?確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓、考核指標 ?對于心理特征采用標準心理測驗進行評估 ?為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導 ?將能力和素質(zhì)結合，確保員工行為符合社會原則 ?將能力和素質(zhì)與公司文化