涉外企業(yè)人力資源管理教材-資料下載頁(yè)
2025-02-16 13:00本頁(yè)面
【正文】 的改進(jìn)，從而減少糾紛，培育員工的責(zé)任感 Page 49 二 人力資源管理的任務(wù) 6 處理勞動(dòng)關(guān)系 ?（ 2）建立集體協(xié)商制度 ?集體談判是指管理層和工會(huì)代表見(jiàn)面，洽談具體工資、勞動(dòng)合同中的工作時(shí)間和工作條件等規(guī)定的過(guò)程。 ?隨著中國(guó)政府建立集體協(xié)商制度的呼吁，企業(yè)要建立集體談判制度，雇主和雇員在某些方面可以達(dá)成聯(lián)合協(xié)議，做出更容易為員工接受 的共同決定、因此這些決定在實(shí)踐操作中更容易遵守和執(zhí)行 Page 50 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 在國(guó)際人力資源管理中， 文化差異 可能是人力資源管理者面臨的最大的挑戰(zhàn)。 ? 在外國(guó)子公司管理人力資源時(shí)，跨國(guó)公司必須考慮幾個(gè)問(wèn)題： ? 1 外國(guó)子公司的高層管理人員的選擇 ? 工作知識(shí)、動(dòng)機(jī)、人際交往能力、適應(yīng)能力、文化敏感性和文化開(kāi)放性是預(yù)測(cè)經(jīng)理未來(lái)是否能成功的要素。 ? 在東道國(guó)受教育人員的可獲得性，東道國(guó)文化與本國(guó)文化的差異程度，以及不同的管理方法，將會(huì)對(duì)高層管理人員的選擇有深刻的影響。 Page 51 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 2. 管理者的特殊培訓(xùn) ?培訓(xùn)應(yīng)首先著眼于目標(biāo)國(guó)家的整體商業(yè)環(huán)境，提高學(xué)員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)。 ?對(duì)于一些中國(guó)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，選擇任何外派人士可能不容易，因?yàn)橹袊?guó)的外國(guó)投資歷史不長(zhǎng)，因此，懂得外國(guó)語(yǔ)言的員工和擁有國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人并不多。 Page 52 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 3 選擇最能接受的跨文化管理模式 ?文化整合 是指一種文化獲取另一種文化的思想、技術(shù)和產(chǎn)品，然后逐漸融入另一種文化的過(guò)程。 ?當(dāng)一個(gè)國(guó)家的文化和東道國(guó)的文化有很大的不同，這兩種文化都有自己的長(zhǎng)處時(shí)，沒(méi)有一種文化可以取代另一種文化。 ?在這種情況下，一種新融合本國(guó)文化和東道國(guó)文化的新文化被創(chuàng)造出來(lái)。 Page 53 補(bǔ)充閱讀案例：巴斯夫在中國(guó)的跨文化融合 ? 巴斯夫是全球領(lǐng)先的化工公司。公司的產(chǎn)品范圍包括從化學(xué)品、塑料、特性化學(xué)品、作物保護(hù)產(chǎn)品以及原油和天然氣。 1985年，巴斯夫進(jìn)入大中華市場(chǎng)。 2023年，巴斯夫在大中華區(qū)的銷售額超過(guò) 65億歐元，員工人數(shù)約為 7,770名，分別來(lái)自 30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。多元化的文化背景，多元化的工作團(tuán)隊(duì)和已經(jīng)成為巴斯夫全球發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 為了促進(jìn)跨國(guó)員工之間的溝通，巴斯夫于 2023年暑假為年齡在 1419歲的員工子女推出國(guó)際假期交流項(xiàng)目： “全球一家親”。來(lái)自全球 8個(gè)巴斯夫公司的 100名巴斯夫員工的孩子分別結(jié)成對(duì)，在對(duì)方國(guó)家的巴斯夫員工家庭生活，為期兩周。該活動(dòng)提供全球員工在一個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通，有利于實(shí)現(xiàn)員工對(duì)不同文化的認(rèn)知，也有利于員工跨國(guó)合作。 Page 54 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 3 選擇最能接受的跨文化管理模式 ? 文化同化 通常涉及一個(gè)子公司的文化由母公司的文化支配。 ? 當(dāng)在世界范圍內(nèi)的成功而聞名母公司收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)氐墓荆皇召?gòu)企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因，認(rèn)為自己的企業(yè)文化和管理實(shí)踐并沒(méi)有獲得成功時(shí)，這種模式是一個(gè)很好的選擇 ? 文化隔離 的特征是兩個(gè)公司的文化的分離。當(dāng)一個(gè)母公司的文化與國(guó)外的被收購(gòu)公司的文化有很大的不同，但兩種文化都有自己的優(yōu)勢(shì)時(shí)，這種模式可以讓這兩種文化不互相干擾，使被收購(gòu)企業(yè)的文化繼續(xù)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。 Page 55 補(bǔ)充閱讀 國(guó)際商務(wù)中的人力資源管理 ? 4 為國(guó)際管理者制定合理的薪酬方案 ?有必要維持公司范圍內(nèi)的薪酬規(guī)模和政策，例如，世界各地區(qū)的首席執(zhí)行官都應(yīng)在相同的報(bào)酬范圍內(nèi)。同時(shí)，國(guó)際管理者的薪級(jí)表應(yīng)該適應(yīng)地區(qū)市場(chǎng)，因?yàn)樯钤谝恍﹪?guó)家可能比在其他國(guó)家更昂貴 Page 56 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 1. 瑪憶拉來(lái)到卓越亞馬遜后，遇到什么樣的招聘問(wèn)題，原因何在？ 電商行業(yè)自身的人才“供血能力”不足 ,招聘面臨的主要難題 ? 作為一家全球型企業(yè)，亞馬遜另有若干特殊的“硬指標(biāo)”，限制了其選擇的范圍 。比如公司開(kāi)發(fā)了大量分析工具，要求其業(yè)務(wù)人員能利用這些工具，就銷售、流量、用戶偏好等進(jìn)行分析，并“準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)”。同時(shí)，應(yīng)聘者要具備流利的英語(yǔ)溝通能力。 ? 電商行業(yè)招募非常激烈， 電商行業(yè)流動(dòng)率普遍在 20%～25%，有的甚至高達(dá) 30%，亞馬孫曾被挖角，而且可能還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)的一段時(shí)間 Page 57 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 2. 瑪憶拉采取了什么招聘渠道，這些渠道各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ ? 從其他行業(yè)與公司：品牌公司、出版行業(yè)、快速消費(fèi)品行業(yè)、服飾和鞋帽類的供應(yīng)商。卓越亞馬遜 2023 年招募的高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)一級(jí)的中高層，來(lái)源范圍還包括管理咨詢公司、供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)等。 ? 優(yōu)點(diǎn) ：人才有經(jīng)驗(yàn)，具備傳統(tǒng)零售行業(yè)背景，對(duì)消費(fèi)者熟悉，能有效幫助亞馬遜 ? 缺點(diǎn) ：人才跳槽費(fèi)用往往較高，有些有經(jīng)驗(yàn)的人才不一定適應(yīng)亞馬遜的崗位，畢竟過(guò)去不是從事電商行業(yè)的 Page 58 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 3. 瑪憶拉對(duì)應(yīng)聘者的面試有什么特點(diǎn)，原因何在？ ?讓應(yīng)聘者在一個(gè)上午或者下午完成所有面試，而HR 與直屬領(lǐng)導(dǎo)各有分工，避免提出同樣問(wèn)題，45 分鐘至 1 小時(shí)的面試，保證會(huì)提供 10 至 15 分鐘回答應(yīng)聘者的問(wèn)題 ?一般情況，一兩周內(nèi)會(huì)給出答復(fù)。這些做法，體現(xiàn)人性化，也是快速鎖定人才的一種方式。 Page 59 案例分析 :卓越亞馬遜的“全員持股” 4 卓越亞馬遜的員工發(fā)展和薪酬制度有什么特點(diǎn)和作用？ ? 發(fā)展空間方面 ，卓越亞馬遜的組織架構(gòu)相對(duì)扁平化，卓越亞馬遜提供的是一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的成熟平臺(tái)，有很好的培訓(xùn)機(jī)制，員工有足夠空間提升自己，如果有需要，公司可以提供轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。 ? 作用：避免官僚主義，有利于留住人才 ? 在電商行業(yè)，卓越亞馬遜的 待遇 屬于 TOP 級(jí)別，絕對(duì)高于 75%的同行，即便將其歸為 IT 公司，也屬于中上等，在 50%～ 75%之間。另外，卓越亞馬遜奉行“全員持股”的文化，新來(lái)的員工基本都會(huì)提供股票（不是期權(quán)），可以在之后三四年內(nèi)分批出售，如果此后工作業(yè)績(jī)出眾，還會(huì)有額外的激勵(lì)。“如果員工有主動(dòng)離職意向，我們不會(huì)說(shuō)立馬給出更高的報(bào)價(jià)來(lái)挽留，但是薪酬待遇會(huì)經(jīng)常做溝通。 ? 作用：留住人才，避免流動(dòng)性過(guò)大 Page 6
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