【正文】 與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ?審核投資項目的財務可行性 責任： ?對上報董事會的公司重要財務報表和報告的真實性，與總經理共同承擔責任 ?對公司重大投資項目決策造成的損失承擔相應責任 ?對公司嚴重違反財務紀律的行為承擔相應責任。 財務部經理下管一級 管 理 職 責 子公司財務經理由集團財務中心進行業(yè)務指導 子公司財務部經理負責所在子公司的全面財務工作，組織和領導財務部門嚴格執(zhí)行國家和集團的有關財務制度，如實反映財務狀況和經營成果，監(jiān)督各項財務收支和使用，發(fā)現問題及時上報 定期向集團財務中心和董事會財務委員會提交書面財務報告和財務執(zhí)行情況匯報 目錄 法人治理結構 總部職能 /結構 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務控制 建立報告制度，對子公司資產經營進行嚴格控制 定期向企業(yè)管理部上報如下材料： ?年度、半年和季度決算報告； ?年度、半年和季度預算計劃； ?借款余額和債務保證金余額； ?董事會決議內容。 定期向企業(yè)管理部提供下列報告： ?有關公司資本增加 /減少； ?設立子公司或向其他公司投資； ?新的投資計劃； ?公司章程變更； ?重大合同簽定。 報告制度 對各種財務決策特別是投資決策的程序和權限進行嚴格規(guī)定 相關的主要因素 注意的主要問題 決策的重要程度 下級管理人員的能力 管理哲學 合理劃分決策權限 嚴格決策程序 業(yè)務部門 主要決策 決策權限 房地產公司 房地產投資 工程合同 電能表公司 電力自動化公司 生物制藥 新產品開發(fā) 技術改造 ?子公司總經理 ?子公司董事會 ?子公司股東大會 涉及產權決策，不論大小均由集團董事局或董事局執(zhí)行委員會決定 目錄 法人治理結構 總部職能 /結構 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務控制 我們建議在母子公司管理中把握戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金四個要素 戰(zhàn)略計劃 公司將采取的行動方案及這一方 案在接下來的一些年度內所需分配 的資源的數量 揭示執(zhí)行公司戰(zhàn)略時對未來 幾年公司能力的意義 年度業(yè)務控制，預測收入及支出， 包括各子公司、各工廠、各分公司以 及總部證券投資部 為戰(zhàn)略計劃做準備，協調、明確 責任、業(yè)績評估的基礎 綜合財務與非財務信息，在戰(zhàn)略計劃 和年度預算的基礎上，評價各子公 司及其總經理的業(yè)績 在集團范圍內合理分配資源，及早發(fā)現 經營管理中存在的問題，正確評價管理 人員的業(yè)績，作為決定激勵性獎金的基礎 以業(yè)績表現為基礎的對管理人員 的獎勵 通過激勵性獎金，使得管理人員的行為 符合公司目標的要求 預算 業(yè)績評估 激勵性獎金 有效的戰(zhàn)略計劃保證集團對子公司長遠發(fā)展的控制 戰(zhàn) 略 計 劃 研究與開發(fā)的產品和產品系列，總體及行政事務，為改進現存生產線的其他重要工作 ?戰(zhàn)略計劃 可能變?yōu)椤疤顚懕砀瘛钡男问街髁x行為而毫無戰(zhàn)略思考 ?戰(zhàn)略計劃 是相當耗費時間的、昂貴的工作 可能的局限性 主要的內容 有利于一個有效的經營預算的形成，有助于支持主要戰(zhàn)略選擇的最優(yōu)資源分配 為經理人員提供一個思考戰(zhàn)略及其實施過程的機會 強迫經理人員花時間思考重要的長期性問題 爭論、討論和發(fā)生在計劃制定過程中的談判有助于澄清整體戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃顯示了計劃對短期工作的提示 制定年度預算的框架 管理發(fā)展的工具 強迫管理部門對長期作出思考 整體戰(zhàn)略的協調 短期工作的框架 作 用 目 的 主 要 益 處 預算用以監(jiān)控子公司日常經營活動 戰(zhàn)略計劃 每一個主要項目的收入和費用 不一定由各子公司制定 沒有經營預算詳細 更多的費用是可變的 是對幾年做的計劃 總額和經營預算一致 經營預算 對每一個子公司及下屬業(yè)務部門 按責任中心進行分類 一般包括： 收入 生產成本和銷售成本 市場費用 后勤費用 日常管理 研究與開發(fā) 凈收入 費用可能是： 彈性的 自定的 約束的 范圍覆蓋一年，被分為月和季度 總額和戰(zhàn)略計劃一致 資本項目 每個主要資本項目分別列出 各制度總的項目支出 預算部門：企業(yè)管理部 現金預測預算的資產負債表 符合戰(zhàn)略的業(yè)績評定體系保證戰(zhàn)略目標的順利實施 確定系統目標 確定信息需要 設計信息收集系統 進行成本收益分析 更有效地控制子公司經營 更嚴格的資本預算過程 改善對子公司管理人員的激勵 更好地分配明確責任 財務業(yè)績 財 務 業(yè) 績 用戶滿意、市場份額等 用戶方面 項目周期、投標成功率等 內部經營方面 員工態(tài)度調查、：總 獎金庫、轉期、延期支付 長期：股票期權、影子股票、股票增值權、業(yè)績股票 母子公司管理關系中的控制要素隨華立集團的戰(zhàn)略轉型發(fā)生了變化 戰(zhàn)略計劃 預算 子公司總經理對預算形式的有關控制滿足 預算的重要性 轉移定價的重要性 獎金標準 獎金基礎 現狀 目標 垂直加水平 主要以業(yè)務單位業(yè)績?yōu)榛A 高 低 只有垂直 高 低 以業(yè)務單位和公司業(yè)績?yōu)榛A 主要是財務指標 財務和非財務指標 市場定價 內部約定 目錄 法人治理結構 總部職能 /結構 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務控制 戰(zhàn)略計劃 預算 評價激勵系統 電能表屬于戰(zhàn)略收益業(yè)務，戰(zhàn)略計劃重要性相對較低 資本開支決策形成 資本開支評價標準 折現率 資本投資分析 業(yè)務部門的項目批準限制 較正式的折現現金流分析：回收期短 強調財務數據，成本效益、現金收益增加 比較高 更客觀和定量化 相對較低 電力自動化和生物制藥屬于戰(zhàn)略擴張業(yè)務，戰(zhàn)略計劃重要性相對較高 資本開支決策形成 資本開支評價標準 折現率 資本投資分析 業(yè)務部門的項目批準限制 不正式的折現現金流分析 更強調非財務數據（市場占有率、研究開發(fā)資金的有效利用等） 比較低 更主觀和定性化 相對較高 目錄 法人治理結構 總部職能 /結構 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務控制 戰(zhàn)略計劃 預算 評價激勵系統 電能表屬于戰(zhàn)略收益業(yè)務，預算重在控制（制度） 業(yè)務部門經理在預算準備上的影響 年度預算的修改 非正式報告和與上級接觸的頻率 上級對于相對于預算的實際業(yè)績評價反饋頻率 相對于預算的實際業(yè)績的定期評價的“控制限制” 滿足預算的重要性 產出和行為控制 比較低 相對困難 政策問題不頻繁，經營問題頻繁 頻繁 相對較低（缺乏彈性） 相對較高 產出控制 電力自動化和生物制藥屬于戰(zhàn)略擴張業(yè)務，預算重在短期計劃 業(yè)務部門經理在預算準備上的影響 年度預算的修改 非正式報告和與上級接觸的頻率 上級對于相對于預算的實際業(yè)績評價反饋頻率 相對于預算的實際業(yè)績的定期評價的“控制限制” 滿足預算的重要性 產出和行為控制 比較高 相對容易 政策問題頻繁，經營問題不頻繁 政策問題頻繁，經營問題不頻繁 相對較高（有彈性） 相對較低 行為控制 .... . 目錄 法人治理結構 總部職能 /結構 人事控制 四要素 母子公司管理體制 財務控制 戰(zhàn)略計劃 預算 評價激勵系統 電能表屬于戰(zhàn)略收益業(yè)務，激勵性獎金占總薪酬比例較低 獎金標準 獎金決定方法 發(fā)放獎金的頻率 強調財務標準 以公式為基礎 頻繁 電力自動化和生物制藥屬于戰(zhàn)略擴張業(yè)務，激勵性獎金占總薪酬比例較高 獎金標準 獎金決定方法 發(fā)放獎金的頻率 更強調非財務標準 主觀性強 不頻繁 謝謝觀看，再見