【正文】 金色降落傘 ”（ Golden Parachute）或 “金色再見 ”（Golden Handshake）報酬時① 他們將面臨哪些與倫理有關(guān)的問題？② 你如何設計公司治理機制以避免產(chǎn)生管理機會主義行為？ 思考題思考題 公司治理（ Corporate Governance）是中國當前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個企業(yè)的四種內(nèi)部治理機制：? 所有權(quán)集中（ Ownership Concentration）? 董事會（ Boards of Directiors）? 執(zhí)行官報酬（ Executive Compensation）? 多部門結(jié)構(gòu)（ Multidivisional ’M’from Structure ） 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？第九講第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制本講學習目標：本講學習目標：解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu) 有機的附加結(jié)構(gòu) 任務小組；委員會 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原則理想的設計原則和權(quán)變、實用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時加以調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原則技術(shù)和基礎設施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展職能制層級組織（ U型）橫向、縱向一體化 規(guī)模經(jīng)濟機會組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織（ M型）進一步演化 海外擴張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 應用于跨國企業(yè)：應用于跨國企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、 GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)： 組織跟隨戰(zhàn)略組織跟隨戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整原則階段 1： 通過創(chuàng)新而成長階段 5： 通過合作而成長階段 4： 通過協(xié)調(diào)而成長階段 3： 通過分權(quán)而成長階段 2 ： 通過指導而成長領導危機控制危機自主危機官僚危機未知危機組織的年齡、規(guī)模、復雜性漸增 組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)組織成長階段與組織結(jié)構(gòu) 思考題思考題 當企業(yè)實施戰(zhàn)略控制時，有哪些倫理因素會與此有關(guān)？ 實施財務控制時又有哪些因素需要考慮的？第十講第十講 戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略領導本講學習目標本講學習目標定義戰(zhàn)略領導和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)略之進行發(fā)展和實施的影響；討論戰(zhàn)略領導在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領導者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強化道德準則；討論組織控制的重要性和實用性。（（ Strategy Leadership）） 戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領導有效的戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略競爭力和超額回報和超額回報勾劃成形影響 導致戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理流程 作為組織資源的經(jīng)理人作為組織資源的經(jīng)理人 企業(yè)家企業(yè)家 （（ Entrepreneur）） 與戰(zhàn)略領導的異同與戰(zhàn)略領導的異同（（ Managers as an Organisational Resource））戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略領導企業(yè)家企業(yè)家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責任、風險 營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)目標未來趨勢未來趨勢政府政策政府政策科技發(fā)展科技發(fā)展社會消費社會消費世界經(jīng)濟動態(tài)世界經(jīng)濟動態(tài)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動經(jīng)營活動 作為組織資源的經(jīng)理人學習部分學習部分專業(yè)技術(shù)、任務 戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分保留部分（經(jīng)營管理、計劃、環(huán)境分析等）（經(jīng)營管理、計劃、環(huán)境分析等）放棄部分放棄部分戰(zhàn)略領導企業(yè)家 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領導從企業(yè)家到戰(zhàn)略領導 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境外部環(huán)境? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場增長率? 競爭者的數(shù)量 和類型? 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度? 產(chǎn)品差異化程度組織的特性組織的特性? 規(guī)模大小? 歷史年齡? 文化? 資源? 雇員互動的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個性? 對模糊狀態(tài)的容忍程度?對公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾?人際關(guān)系技巧?自我實現(xiàn)的層次?自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素 實施有效戰(zhàn)略領導實施有效戰(zhàn)略領導（（ Exercise Effective Strategy Leadership））有效的戰(zhàn)略領導有效的戰(zhàn)略領導維持一種維持一種有效的組有效的組織文化織文化發(fā)展人發(fā)展人力資本力資本決定戰(zhàn)決定戰(zhàn)略方向略方向建立均衡的建立均衡的組織控制組織控制開發(fā)和維開發(fā)和維持核心能力持核心能力強調(diào)倫強調(diào)倫理準則理準則實施有效的戰(zhàn)略領導 CEO與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響 實施有效戰(zhàn)略領導穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團隊和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的同一的多元化多元化高層管理團隊的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團隊組成對戰(zhàn)略的影響 決定戰(zhàn)略方向決定戰(zhàn)略方向（ Determining Strategic Direction） 開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力 （Exploiting and Maintaining Core Competencies） 發(fā)展人力資本發(fā)展人力資本（ Developing Human Capital） 維持有效的組織文化維持有效的組織文化（（ Managers as an Organisational Resource））結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)戰(zhàn) 略略STRATEGY 體體 制制SYSTEM共共 同同 的的 價價 值值 觀觀SHARED VALUES技技 巧巧SKILLS作作 風風STYLE人人 員員STAFF麥肯錫麥肯錫 7—— S框架：框架： 強化倫理原則強化倫理原則（（ Emphasizing Ethical Practice）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實施模型選擇戰(zhàn)略實施模型選擇指令型指令型增長型增長型文化型文化型合作型合作型轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型應如何制定出最佳戰(zhàn)略應如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實施戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實施 ?如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設計者設計者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者指導者指導者評判者評判者模型模型 總經(jīng)理角色總經(jīng)理角色總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實施模型：五種戰(zhàn)略實施模型： 思考題思考題 進行戰(zhàn)略評估時，如何有效組合評估工具，以最大限度的發(fā)揮動力？ 專題研討專題研討 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力第十一講第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力本講學習目標本講學習目標定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；討論管理跨職能團隊的能力如何促進企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的實施；解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來進行創(chuàng)新；討論公司如何通過收購另一個公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價值；描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競爭力。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)新（創(chuàng)新（ Innovation）） 是使發(fā)明成為商業(yè)化產(chǎn)品的流程。 （ Innovation is the process of creating a mercial product from an invention） 模仿（ Imitation） 是同類公司接受創(chuàng)新的行為。 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)業(yè)精神（ Entrepreneurship）） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞 ”（ Creative Destruction） 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)（（ Corporate Entrepreneurship ））是現(xiàn)存組織中的個人或團體產(chǎn)生一個新是現(xiàn)存組織中的個人或團體產(chǎn)生一個新的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。 It39。s a Process where by an individual or group in an existing anisation creates a new venture or develops an innovation 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者（（ Entrepreneurs ））是獨立行動的或作為組織一部是獨立行動的或作為組織一部分的個人。他們產(chǎn)生一個新的分的個人。他們產(chǎn)生一個新的失業(yè)或開發(fā)一項創(chuàng)新成果，并失業(yè)或開發(fā)一項創(chuàng)新成果，并承擔著風險，使其進入市場。承擔著風險，使其進入市場。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 國際創(chuàng)業(yè)國際創(chuàng)業(yè)（（ International Entrepreneurship）） 企業(yè)內(nèi)部風險活動企業(yè)內(nèi)部風險活動（（ Internal Corporate Venturing））經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán)引導的戰(zhàn)略行為引導的戰(zhàn)略行為結(jié)構(gòu)范疇結(jié)構(gòu)范疇戰(zhàn)略范疇戰(zhàn)略范疇自發(fā)的戰(zhàn)略行為自發(fā)的戰(zhàn)略行為企業(yè)內(nèi)部風險活動模型 自發(fā)戰(zhàn)略行為自發(fā)戰(zhàn)略行為（（ Autonomous Strategic Behaviour））由下而上的過程 引導性戰(zhàn)略行為引導性戰(zhàn)略行為（（ Induces Strategic Behaviour））由上而下的過程 企業(yè)內(nèi)部風險活動企業(yè)內(nèi)部風險活動 實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動 運用產(chǎn)品發(fā)展團隊實現(xiàn)跨職能整合運用產(chǎn)品發(fā)展團隊實現(xiàn)跨職能整合 （ Using Product Development Teams to Achieve CrossFunctional Integration） 由創(chuàng)新獲取價值由創(chuàng)新獲取價值 （ Appropriating/Gaining Value from Innovation）（（ Implementing Internal Corporate Ventures）） 實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動從創(chuàng)新從創(chuàng)新中獲得中獲得的價值的價值　　　　整合的障礙：　　　　整合的障礙：216。不同職能的時間導向（如研發(fā)和生產(chǎn)）216。不同職能的語言和人際導向216。不同職能的目標導向216。結(jié)構(gòu)的正式程度整合的促進劑：整合的促進劑：216。共享的價值觀216。由領導提供的新產(chǎn)品的遠景216。促進整合設計的預算分配216。有效的溝通系統(tǒng)跨職能的跨職能的整合整合 —跨職跨職能設計團隊能設計團隊市場化的時間顧客價值的創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 （（ Strategy Alliances）） 收購與風險投資收購與風險投資（（ Acquisition and Venture Capital）） 思考題思考題 在探索中國本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用 ? 在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變的過程中還存在哪些問題？ 試一一列出。