【正文】 金色降落傘 ”（ Golden Parachute）或 “金色再見 ”（Golden Handshake）報(bào)酬時(shí)① 他們將面臨哪些與倫理有關(guān)的問題？② 你如何設(shè)計(jì)公司治理機(jī)制以避免產(chǎn)生管理機(jī)會(huì)主義行為？ 思考題思考題 公司治理（ Corporate Governance）是中國當(dāng)前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個(gè)企業(yè)的四種內(nèi)部治理機(jī)制：? 所有權(quán)集中（ Ownership Concentration）? 董事會(huì)（ Boards of Directiors）? 執(zhí)行官報(bào)酬（ Executive Compensation）? 多部門結(jié)構(gòu)（ Multidivisional ’M’from Structure ） 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？第九講第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實(shí)施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組；委員會(huì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則理想的設(shè)計(jì)原則和權(quán)變、實(shí)用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實(shí)際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動(dòng)為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長階段、技術(shù)變化等及時(shí)加以調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場(chǎng)、多樣化發(fā)展職能制層級(jí)組織（ U型）橫向、縱向一體化 規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（ M型）進(jìn)一步演化 海外擴(kuò)張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國企業(yè)：應(yīng)用于跨國企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對(duì)杜邦、 GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)： 組織跟隨戰(zhàn)略組織跟隨戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則階段 1： 通過創(chuàng)新而成長階段 5： 通過合作而成長階段 4： 通過協(xié)調(diào)而成長階段 3： 通過分權(quán)而成長階段 2 ： 通過指導(dǎo)而成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)控制危機(jī)自主危機(jī)官僚危機(jī)未知危機(jī)組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增 組織成長階段與組織結(jié)構(gòu)組織成長階段與組織結(jié)構(gòu) 思考題思考題 當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略控制時(shí)，有哪些倫理因素會(huì)與此有關(guān)？ 實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)又有哪些因素需要考慮的？第十講第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級(jí)經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場(chǎng)及其對(duì)公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實(shí)施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價(jià)值；定義組織文化并說明維持一個(gè)有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強(qiáng)化道德準(zhǔn)則；討論組織控制的重要性和實(shí)用性。（（ Strategy Leadership）） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)和超額回報(bào)勾劃成形影響 導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程 作為組織資源的經(jīng)理人作為組織資源的經(jīng)理人 企業(yè)家企業(yè)家 （（ Entrepreneur）） 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（（ Managers as an Organisational Resource））戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn) 營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來趨勢(shì)未來趨勢(shì)政府政策政府政策科技發(fā)展科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng) 作為組織資源的經(jīng)理人學(xué)習(xí)部分學(xué)習(xí)部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù) 戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分保留部分（經(jīng)營管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）（經(jīng)營管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境外部環(huán)境? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場(chǎng)增長率? 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量 和類型? 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度? 產(chǎn)品差異化程度組織的特性組織的特性? 規(guī)模大小? 歷史年齡? 文化? 資源? 雇員互動(dòng)的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個(gè)性? 對(duì)模糊狀態(tài)的容忍程度?對(duì)公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾?人際關(guān)系技巧?自我實(shí)現(xiàn)的層次?自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（（ Exercise Effective Strategy Leadership））有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種維持一種有效的組有效的組織文化織文化發(fā)展人發(fā)展人力資本力資本決定戰(zhàn)決定戰(zhàn)略方向略方向建立均衡的建立均衡的組織控制組織控制開發(fā)和維開發(fā)和維持核心能力持核心能力強(qiáng)調(diào)倫強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊(yùn)涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的同一的多元化多元化高層管理團(tuán)隊(duì)的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團(tuán)隊(duì)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響 決定戰(zhàn)略方向決定戰(zhàn)略方向（ Determining Strategic Direction） 開發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （Exploiting and Maintaining Core Competencies） 發(fā)展人力資本發(fā)展人力資本（ Developing Human Capital） 維持有效的組織文化維持有效的組織文化（（ Managers as an Organisational Resource））結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)戰(zhàn) 略略STRATEGY 體體 制制SYSTEM共共 同同 的的 價(jià)價(jià) 值值 觀觀SHARED VALUES技技 巧巧SKILLS作作 風(fēng)風(fēng)STYLE人人 員員STAFF麥肯錫麥肯錫 7—— S框架：框架： 強(qiáng)化倫理原則強(qiáng)化倫理原則（（ Emphasizing Ethical Practice）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇指令型指令型增長型增長型文化型文化型合作型合作型轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實(shí)施 ?如何能使高層管理人員從一開始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何能使高層管理人員從一開始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)自己的責(zé)任？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何使整個(gè)企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實(shí)？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵(lì)管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設(shè)計(jì)者設(shè)計(jì)者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者指導(dǎo)者指導(dǎo)者評(píng)判者評(píng)判者模型模型 總經(jīng)理角色總經(jīng)理角色總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實(shí)施模型：五種戰(zhàn)略實(shí)施模型： 思考題思考題 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)，如何有效組合評(píng)估工具，以最大限度的發(fā)揮動(dòng)力？ 專題研討專題研討 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力第十一講第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；討論管理跨職能團(tuán)隊(duì)的能力如何促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的實(shí)施；解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來進(jìn)行創(chuàng)新；討論公司如何通過收購另一個(gè)公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價(jià)值；描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)新（創(chuàng)新（ Innovation）） 是使發(fā)明成為商業(yè)化產(chǎn)品的流程。 （ Innovation is the process of creating a mercial product from an invention） 模仿（ Imitation） 是同類公司接受創(chuàng)新的行為。 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)業(yè)精神（ Entrepreneurship）） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞 ”（ Creative Destruction） 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)（（ Corporate Entrepreneurship ））是現(xiàn)存組織中的個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生一個(gè)新是現(xiàn)存組織中的個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生一個(gè)新的企業(yè)或發(fā)展一個(gè)創(chuàng)新的流程。的企業(yè)或發(fā)展一個(gè)創(chuàng)新的流程。 It39。s a Process where by an individual or group in an existing anisation creates a new venture or develops an innovation 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者（（ Entrepreneurs ））是獨(dú)立行動(dòng)的或作為組織一部是獨(dú)立行動(dòng)的或作為組織一部分的個(gè)人。他們產(chǎn)生一個(gè)新的分的個(gè)人。他們產(chǎn)生一個(gè)新的失業(yè)或開發(fā)一項(xiàng)創(chuàng)新成果，并失業(yè)或開發(fā)一項(xiàng)創(chuàng)新成果，并承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)，使其進(jìn)入市場(chǎng)。承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)，使其進(jìn)入市場(chǎng)。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 國際創(chuàng)業(yè)國際創(chuàng)業(yè)（（ International Entrepreneurship）） 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)（（ Internal Corporate Venturing））經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán)引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為結(jié)構(gòu)范疇結(jié)構(gòu)范疇?wèi)?zhàn)略范疇?wèi)?zhàn)略范疇自發(fā)的戰(zhàn)略行為自發(fā)的戰(zhàn)略行為企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)模型 自發(fā)戰(zhàn)略行為自發(fā)戰(zhàn)略行為（（ Autonomous Strategic Behaviour））由下而上的過程 引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為（（ Induces Strategic Behaviour））由上而下的過程 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng) 實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng) 運(yùn)用產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨職能整合運(yùn)用產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨職能整合 （ Using Product Development Teams to Achieve CrossFunctional Integration） 由創(chuàng)新獲取價(jià)值由創(chuàng)新獲取價(jià)值 （ Appropriating/Gaining Value from Innovation）（（ Implementing Internal Corporate Ventures）） 實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)從創(chuàng)新從創(chuàng)新中獲得中獲得的價(jià)值的價(jià)值　　　　整合的障礙：　　　　整合的障礙：216。不同職能的時(shí)間導(dǎo)向（如研發(fā)和生產(chǎn)）216。不同職能的語言和人際導(dǎo)向216。不同職能的目標(biāo)導(dǎo)向216。結(jié)構(gòu)的正式程度整合的促進(jìn)劑：整合的促進(jìn)劑：216。共享的價(jià)值觀216。由領(lǐng)導(dǎo)提供的新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景216。促進(jìn)整合設(shè)計(jì)的預(yù)算分配216。有效的溝通系統(tǒng)跨職能的跨職能的整合整合 —跨職跨職能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)化的時(shí)間顧客價(jià)值的創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 （（ Strategy Alliances）） 收購與風(fēng)險(xiǎn)投資收購與風(fēng)險(xiǎn)投資（（ Acquisition and Venture Capital）） 思考題思考題 在探索中國本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用 ? 在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變的過程中還存在哪些問題？ 試一一列出。