【正文】 894 1952 )? 豐田汽車(chē)公司 的創(chuàng)始人， 日本 汽車(chē)工業(yè)的先驅(qū)者 豐田喜一郎豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人。他締造了豐田汽車(chē)工業(yè)股份有限公司，實(shí)現(xiàn)了父親的遺愿：生產(chǎn) “ 日本制造 ” 的汽車(chē)。大野耐一? 大野耐一 (Taiichi Ohno 19121990)，著名的 豐田生產(chǎn)方式 的創(chuàng)始人，被日本人稱(chēng)為： “ 日本復(fù)活之父 ” 、 “ 生產(chǎn)管理的教父 ” 、 “ 穿著工裝的圣賢 ” 大野耐一， 1912年出生于中國(guó)大連。? 大野耐一在其所著的《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)中評(píng)價(jià) “ ： “ 準(zhǔn)時(shí)化 ” 和 “ 自?xún)P化 ” 是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。 沃麥克? 沃麥克博士是 “ 精益企業(yè) ” 的先驅(qū)者，倡導(dǎo)用較少的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。他與丹尼爾 瓊斯教授合著了《改變世界的機(jī)器》，此著作是汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)方式演進(jìn)的一部簡(jiǎn)化的編年史。? 1997年沃麥克博士創(chuàng)立了精益企業(yè)研究院（ Lean Enterprise Institute， LEI），為精益思想的創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)。探索精益需求 USA Motors 豐 田1950年 : －勞動(dòng)生產(chǎn)率是日本的 89倍1982:－人均年產(chǎn) 1950年－與美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)的差距至少相差 10倍 1982: －人均生產(chǎn) 32年之后的 1982美國(guó)與日本的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)精益生產(chǎn)的 “ 流 ” 管理 因問(wèn)題主要來(lái)自配料線上料達(dá)不到產(chǎn)量需求，應(yīng)用價(jià)值流圖對(duì) 265原料場(chǎng)存取供流程進(jìn)行系統(tǒng)梳理，如圖 1。圖 1 265原料場(chǎng)存取供價(jià)值流分析現(xiàn)狀診斷 應(yīng)用價(jià)值流圖梳理發(fā)現(xiàn)了配料上料流程中存在的浪費(fèi)，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，列表如表 1。序號(hào) 浪費(fèi)項(xiàng)目 浪費(fèi)描述評(píng)價(jià) 影響分值 % 備注1 皮帶空轉(zhuǎn)因皮帶運(yùn)轉(zhuǎn)、換取料上料情況等生產(chǎn)實(shí)時(shí)信息缺失，需電話聯(lián)系，每次換堆皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間約6min，即每班換堆耽誤時(shí)間達(dá) 144min（ ）352 換堆操作次數(shù)多 每班換堆次數(shù)約 24次。當(dāng)貨位定置不合理時(shí)，換堆操作影響時(shí)間與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合 303 HY2礦槽換倉(cāng)時(shí)間長(zhǎng) 每次換倉(cāng)時(shí)間約 6min，即每班換堆耽誤時(shí)間達(dá)144min（ ），與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合 154 庫(kù)存量大，料種多 造成一次料場(chǎng)貨位定置不合理、換堆取料時(shí)間長(zhǎng) 105 配比貨位信息滯后 造成一次料場(chǎng)貨位定置不合理、換堆取料時(shí)間長(zhǎng) 76 取供燃料耗時(shí)超時(shí) 每班占用超過(guò) 3表 1 問(wèn)題評(píng)價(jià)表現(xiàn)狀診斷一次取料機(jī)超負(fù)荷工作換堆操作次數(shù)多 貨位距離遠(yuǎn)，走車(chē)時(shí)間長(zhǎng) 生產(chǎn)組織不當(dāng)導(dǎo)致取供燃料超時(shí) 皮帶上料信息缺失 一次料場(chǎng)貨位定置不合理料種多 燃料庫(kù)存偏多 皮帶空轉(zhuǎn)HY2礦槽換倉(cāng)時(shí)間長(zhǎng) 庫(kù)存量大，料種多配比貨位信息滯后取供燃料耗時(shí)超時(shí)換倉(cāng)操作方法不當(dāng) 礦料庫(kù)存偏多 一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料 皮帶運(yùn)轉(zhuǎn)信息缺失 換取料上料信息缺失 按照現(xiàn)狀診斷出來(lái)的問(wèn)題，用問(wèn)題樹(shù)逐項(xiàng)分析原因，共末端因素 12項(xiàng)。圖 3 問(wèn)題數(shù)原因分析圖原因分析序號(hào) 因素 分析 結(jié)論 確認(rèn)1 皮帶運(yùn)轉(zhuǎn)信息缺失 每次換堆皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間約 6min，即每班換堆耽誤時(shí)間達(dá)144min（ ） 要因 √2 換取料上料信息缺失 每班換堆次數(shù)約 24次。當(dāng)貨位定置不合理時(shí)，換堆操作影響時(shí)間與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合 要因 √3 貨位距離遠(yuǎn)，走車(chē)時(shí)間長(zhǎng) 一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料時(shí)，走車(chē)占用生產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng) 非要因 4 一次料場(chǎng)貨位定置不合理 造成一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料、換堆取料時(shí)間長(zhǎng) 要因 √5 一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料 每班換堆次數(shù)約 24次。當(dāng)貨位定置不合理時(shí)，換堆操作影響時(shí)間與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合 要因 √6 換倉(cāng)操作方法不當(dāng) 約 6min，即每班換堆耽誤時(shí)間達(dá) 144min（ ），與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合 要因 √7 皮帶上料信息缺失 造成換倉(cāng)打料時(shí)間延長(zhǎng)，影響較小 非要因 8 料種多 造成一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時(shí)間延長(zhǎng)，影響較小 非要因 9 燃料庫(kù)存偏多 造成一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時(shí)間延長(zhǎng)，影響較小 非要因 10 礦料庫(kù)存偏多 造成一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料、每次換堆取料時(shí)間延長(zhǎng)，影響較小 非要因 11 配比貨位信息滯后 造成貨位定置不合理、一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料 非要因 12 生產(chǎn)組織不當(dāng)導(dǎo)致取供燃料超時(shí) 該時(shí)間延長(zhǎng)會(huì)造成混勻料上料時(shí)間被迫縮短 非要因 將所有末端因素進(jìn)行分析驗(yàn)證，區(qū)分要因和非要因。原因分析針對(duì)要因制定措施實(shí)施計(jì)劃，并付諸實(shí)施，如表 3。序號(hào) 要 因 對(duì) 策 目 標(biāo) 計(jì) 劃措施的 實(shí) 施 是否投資 完成時(shí)間 負(fù)責(zé) 人1 皮帶運(yùn)轉(zhuǎn)信息缺失 關(guān)鍵崗位安裝實(shí)時(shí)監(jiān)控 每次換堆皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間控制在 1min內(nèi)，即每班換堆耽誤時(shí)間控制在 24min（ ）內(nèi)\4機(jī)頭安裝攝像頭，實(shí)時(shí)監(jiān)控畫(huà)面引至 HY2崗位及一次取料機(jī)崗位轉(zhuǎn)時(shí)間超過(guò) 1min投資 5萬(wàn)元 2023年8月　許海峰李 前呂海濱2 換取料上料 信息缺失 換堆操作影響時(shí)間與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合，每班換堆耽誤時(shí)間控制在 24min（ ）內(nèi)3 換倉(cāng)操作方法不當(dāng) 優(yōu)化操作方 法每次換倉(cāng)時(shí)間控制在 1min內(nèi)，即每班換倉(cāng)耽誤時(shí)間控制在 24min（ ）內(nèi)，與皮帶空轉(zhuǎn)時(shí)間基本重合過(guò) 1min 否2023年8月 呂海濱4 一次料場(chǎng)貨位定置不合理合理定置一次料場(chǎng)貨位合理定置貨位，達(dá)到兩臺(tái)一次取料機(jī)交叉取料要求，將換堆取料時(shí)間降至 0 噸，給合理定置貨位創(chuàng)造條件，達(dá)到兩臺(tái)一次取料機(jī)均衡分布小料種、大料種都有貨位，以達(dá)到兩臺(tái)一次取料機(jī)交叉取料要求否2023年8月畢經(jīng)東亓玉輝畢新成秦玉斌5 一次取料機(jī)不能實(shí)現(xiàn)交叉取料制定制度達(dá)到兩臺(tái)一次取料機(jī)交叉取料要求，將換堆取料時(shí)間降至 0，要求兩臺(tái)一次取料機(jī)交叉取料機(jī)交叉取料否2023年8月 畢經(jīng)東表 3 措施計(jì)劃實(shí)施表改進(jìn)措施（ 5）壓減燃料、礦料庫(kù)存后，每年可減少機(jī)械設(shè)備過(guò)度損耗約 10萬(wàn)元、礦料倒運(yùn)浪費(fèi) 15萬(wàn)元、不必要的空轉(zhuǎn)用電 2h/班 3班 /d365d599kw/kwh作業(yè)率 95%104=96萬(wàn)元，合計(jì) 10+15+96=121萬(wàn)元 。 總： 一次性投資 5萬(wàn)元； 合計(jì)年化效益 =120+121=241萬(wàn)元 , 并給公司減少資金占用 1200+3000=4200萬(wàn)元。效果收益 “一次取料機(jī)故障率高 ”這個(gè)表面問(wèn)題，帶動(dòng)了隱藏在其后的一系列問(wèn)題的解決，尤其是大幅降低了原燃料庫(kù)存，節(jié)約上千萬(wàn)的資金占用。，并運(yùn)用問(wèn)題樹(shù)理清邏輯關(guān)系，把握問(wèn)題本質(zhì)，制定措施將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，對(duì)行之有效的措施及時(shí)固化，保證了成果的可持續(xù)。與麥肯錫 “通過(guò)分析價(jià)值鏈上對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)影響的流程或環(huán)節(jié)，像剝筍一樣，通過(guò)層層分解找出影響的所有因素，最終建立起一個(gè) ‘問(wèn)題樹(shù) ’,這樣就實(shí)現(xiàn)了將一個(gè)大指標(biāo)分解到日常管理運(yùn)行中可操作的具體行動(dòng) ” 的查找與解決問(wèn)題方法高度吻合。自我評(píng)價(jià)