公司全面預算管理的理論及實務(wù)-資料下載頁
2025-02-13 23:39本頁面
【正文】 管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架 構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利 潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，建立選拔管理人員的科學程序。 2023年的改革為華潤集團建立起透明 、 中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ) 。 目前的架構(gòu)底下 ， 華潤集團負責戰(zhàn)略 、 核心人員任命 、 預算考核 、 現(xiàn)金與財務(wù)管理 、 以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等 。 華潤集團下面有華創(chuàng) 、 華潤置地 、 華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心 。 集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心 ， 以便集團的統(tǒng)一管理 。 集團相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔的 “ 股東資源成本 ” 。 這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流 。 目前 ， 華潤集團正在試點“ 平衡計分卡績效系統(tǒng) ” ， 并結(jié)合原有的以 EVA為主的財務(wù)評價體系 ， 形成一套更完整的 “ 戰(zhàn)略落實保障工具 ” 。 中國石油天燃氣集團公司 中石油預算的核心內(nèi)容包括預算指標確定、預算編制、預算管理組織體系、預算執(zhí)行控制和預算考核幾部分。在中石油的預算導向與戰(zhàn)略上，明確提出利潤是預算管理的核心，利潤指標是預算體系的核心指標。 中石油的利潤目標是針對不同的戰(zhàn)略板塊來確定和下達的 。以中石油國內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司為例 ， 國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司的預算利潤 ， 采用上年預算利潤為基礎(chǔ) ， 考慮年度增收減支增效因素來確定 ， 即： 預算利潤指標的確定 預算年度利潤目標 =上年預算利潤 +預算年度投資增效 +其他增減因素 。 中石油集團明確規(guī)定 ， 所有企業(yè)對集團公司在投資時必須對總部承諾 8%的投資回報率 。 在確定年度預算投資總額時 ，要求按以下規(guī)定： （ 1） 建設(shè)項目投資 ， 按集團公司投入資金及確定的投資回報率 ， 自可行性研究報告規(guī)定建設(shè)期滿的次月起計算增效指標； （ 2） 設(shè)備購置投資 ， 按照集團公司投入資金及確定的投資回報率 ， 在 6月 30日撥款的 ， 自 7月1日起計算增效額； 7月 1日后撥款的 ， 自下一年度的 1月 1日起計算增效額 。 預算采用兩上一下的編制方法： （ 1） 每年 10月上旬總部編制次年預算框架 ， 經(jīng)集團公司預算委員會討論通過后 ， 下達預算利潤控制目標； （ 2） 11月份企業(yè)根據(jù)下達目標及自身情況編制預算并上報； （ 3） 12月初逐戶審核企業(yè)上報預算 ， 結(jié)合企業(yè)情況進行個別調(diào)整 ，12月下旬正式下達年度預算利潤指標 。 預算的編制 在預算的編制過程中突出 5點要求： （ 1） 實行全面預算管理 。 要求各項收入支出全部納入預算管理 ， 各項投資 、 籌資 、 擔保等業(yè)務(wù)全部納入預算管理 。 （ 2） 堅持投資回報制度 。 從嚴控制投資 ， 資本性支出堅持 “ 量入為出 ， 量力而行 ， 效益優(yōu)先 ” 原則；凡對集團公司投資的項目 ， 實行投資回報承諾制度 ， 按投資額計算增效指標 。 （ 3） 應(yīng)用性科技投入要體現(xiàn)投資回報 。 （ 4） 大力實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略 。 （ 5） 嚴格控制負債規(guī)模 。 按照公司治理的要求 ， 對于全資子公司 ， 其預算利潤指標由集團總部公司直接下達；對于非全資的公司制企業(yè) ， 其利潤指標由集團派出董事 ， 通過董事在子公司的席位和決策影響力來間接執(zhí)行集團目標 。 預算指標的下達 預算管理組織體系 中石油的預算組織體系由兩層組成：一是集團總部；一是下屬成員企業(yè) 。 根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理組織關(guān)系 ，成立兩級相應(yīng)的管理組織 ， 并進行對接 ， 其職責與一般集團公司定義并無太大的差異 。 （ 1） 凡未簽署投資回報承諾書的企業(yè)投資 ， 集團公司一律不予辦理撥款； 預算外權(quán)限與預算考核 （ 2） 完善資金授權(quán)管理制度 ， 嚴格按照資金分級授權(quán)審批額度辦理預算外的審批事宜； （ 3） 所有預算外新增借款的審批權(quán)限全部上收集團公司； （ 4） 所有預算外投資的審批權(quán)限全部上收集團公司； （ 5） 所有預算外大額資金運作的審批權(quán)限全部上收集團公司； （ 6） 所有對外擔保的審批權(quán)限全部上收集團公司 。 為保證集團預算管理目標的實現(xiàn)，集團總部明確要求： 為強化考核力度 ， 集團要求建立一套簡單而有效的考核體系： （ 1） 建立以效益指標為主的考核指標體系； （ 2） 效益指標以集團公司下達的預算利潤指標為考核依據(jù)； （ 3） 效益指標與考核指標掛鉤 ， 包括：企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；與企業(yè)領(lǐng)導班子成員的獎金掛鉤 ， 獎金由集團公司統(tǒng)一發(fā)放 ， 不得在企業(yè)領(lǐng)?。慌c企業(yè)領(lǐng)導的任用掛鉤 。 未完成利潤考核指標的企業(yè) ， 對其黨政一把手給予必要的行政處罰 ， 1年提出警告 ， 2年就地免職 ， 并不能易地任職 。 歡迎大家多提寶貴意見
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