【正文】 ?預(yù)算必須經(jīng)過相關(guān)機構(gòu)審議通過； ?預(yù)算是執(zhí)行的準則； ? 預(yù)算應(yīng)反映為一書面文件。 預(yù)算在控制方面的功能如下： ?依既定的目標執(zhí)行。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)該擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結(jié)合，并順利達成組織目標。 全面預(yù)算的目標明確而不遺漏 ，除了目標利潤外 ， 企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比率 、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來 。 ?第一種就是自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面人員就進行預(yù)算的編制。目前，各先進企業(yè)集團大多采用第三種，也就是上下集合的模式，但是這種模式必須設(shè)計好，否則，它會影響預(yù)算編制的效率和預(yù)算組織安排。 ?其他影響預(yù)算編制的因素。共性是指集團預(yù)算管理采取統(tǒng)一的模式和范圍，個性是指各預(yù)算單位可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點局部調(diào)整某些指標。 當實際狀態(tài)和預(yù)算有較大差異時 ， 可以及時查明原因并采取措施 。 三、目前，在開展全面預(yù)算 過程中存在的一些問題 認 識上還不一致 。 但從現(xiàn)狀看 ， 預(yù)算工作的責任似乎落到了財務(wù)部門 ， 加大了財務(wù)人員的工作壓力 ， 使預(yù)算在編制 、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和問題難以平衡 、協(xié)調(diào) 。 寶鋼的預(yù)算管理制度主要有 《 上海寶鋼集團公司預(yù)算管理制度 》 和 《 上海寶鋼集團公司預(yù)算管理實施細則 》 。 成員：對預(yù)算負有專業(yè)管理職責的部門 。 寶鋼的年度預(yù)算體系體現(xiàn)為 《 寶鋼預(yù)算藍皮書 》 。 2023年 6月 ， 華潤集團宣布業(yè)務(wù)重組 ， 將業(yè)務(wù)重新整合為分銷 、 地產(chǎn) 、 科技 、 策略性投資四個主要業(yè)務(wù)方向 ， 通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù) ， 并且提出了有限多元化的口號 。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。 預(yù)算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。財務(wù)部則需要設(shè)計利潤中心的編碼體系；需要統(tǒng)一制定并不斷完善內(nèi)部管理報表的格式和內(nèi)容；需要編制并反復(fù)修正利潤中心預(yù)算體系，并結(jié)合對內(nèi)部管理報表的分析法 去發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營對預(yù)算的背離程度并報有關(guān)部門加以解決。 目前的架構(gòu)底下 ， 華潤集團負責戰(zhàn)略 、 核心人員任命 、 預(yù)算考核 、 現(xiàn)金與財務(wù)管理 、 以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等 。 中石油的利潤目標是針對不同的戰(zhàn)略板塊來確定和下達的 。 從嚴控制投資 ， 資本性支出堅持 “ 量入為出 ， 量力而行 ， 效益優(yōu)先 ” 原則；凡對集團公司投資的項目 ， 實行投資回報承諾制度 ， 按投資額計算增效指標 。 為保證集團預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，集團總部明確要求： 為強化考核力度 ， 集團要求建立一套簡單而有效的考核體系： （ 1） 建立以效益指標為主的考核指標體系； （ 2） 效益指標以集團公司下達的預(yù)算利潤指標為考核依據(jù)； （ 3） 效益指標與考核指標掛鉤 ， 包括：企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎金掛鉤 ， 獎金由集團公司統(tǒng)一發(fā)放 ， 不得在企業(yè)領(lǐng)取；與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤 。 按照公司治理的要求 ， 對于全資子公司 ， 其預(yù)算利潤指標由集團總部公司直接下達；對于非全資的公司制企業(yè) ， 其利潤指標由集團派出董事 ， 通過董事在子公司的席位和決策影響力來間接執(zhí)行集團目標 。 預(yù)算采用兩上一下的編制方法： （ 1） 每年 10月上旬總部編制次年預(yù)算框架 ， 經(jīng)集團公司預(yù)算委員會討論通過后 ， 下達預(yù)算利潤控制目標； （ 2） 11月份企業(yè)根據(jù)下達目標及自身情況編制預(yù)算并上報； （ 3） 12月初逐戶審核企業(yè)上報預(yù)算 ， 結(jié)合企業(yè)情況進行個別調(diào)整 ，12月下旬正式下達年度預(yù)算利潤指標 。 這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流 。 6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。 在“ 6S”體系的運作上，集團董事會下設(shè)“ 6S”委員會，是預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)。 利潤中心評價體系。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。 寶鋼年度預(yù)算體系 寶鋼的年度預(yù)算既是公司生產(chǎn)經(jīng)營的目標 ， 也是公司對生產(chǎn)經(jīng)營過程控制的標準 ， 還是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績評價的重要參考 。 預(yù)算編制的重點環(huán)節(jié) 9月份為預(yù)算編制布置工作 ， 年度預(yù)算編制正式開始：預(yù)算辦公室 ——召開布置會 、 下發(fā)編制大綱；歸口管理部門 ——布置專業(yè)預(yù)算編制工作；預(yù)算責任部門 ——編制各部門預(yù)算和專項預(yù)算 （ 草案 ） ， 并上報預(yù)算辦公室和歸口管理部門 。 （ 1） 預(yù)算管理決策層 機構(gòu)：公司預(yù)算委員會 。預(yù)算管理在很多企業(yè)集團轟轟烈烈地開始 ， 隨著時間的推移逐步走向 “ 虛設(shè) ” 的管理模式 ，企業(yè)只能在計劃與控制力度弱化的狀態(tài)下費力的運作 。 目前市場情況變幻莫測 ， 國有企業(yè)在國內(nèi)外市場的全面沖擊下 ， 競爭空間越來越小 ， 部分