【正文】 的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；找出不足，歸納教訓；評估培訓活動的支出與收入效益；為管理者決策提供所需的信息。 培訓后定量定性分析：盡可能地計算一下工效的提高，同時也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培訓的效果，又可以總結一些經驗，以改善以后的培訓方式方法。 83 ? 二、培訓評估的層次和方法 衡量培訓效果的層次 （ 反應 、 學習 、 能力和成果 ） ：國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法 ， 柯克帕特里克 ， １９５９年提出 ， 培訓效果評估模型 。 柯克帕特里克將培訓效果分為４個遞進的層次 一級評估 —— 反應 ：評估需要注意學員的反應 ， 因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n ， 學員只要對某方面不感興趣 ， 就不會認真學習 。 二級評估 —— 學習 ：評估需要檢查學員所學的東西 ， 這種檢查可能以考卷形式進行 ， 也可能是實地操作 。 三級評估 —— 能力：評估試圖衡量學員工作表現的變化 。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去 。 四級評估 —— 成果 ：評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高 。 如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的 ，那么這種改變是否對提高公司的經營業(yè)績起到了應有的作用 。 84 ? 培訓的評估：從低級到高級 業(yè)內權威人士認為：要使與工作相關的培訓做得好 ， 至少對其中一些課程要進行三級評估 （ 衡量培訓前后的工作表現 ） 和四級評估 （ 衡量公司經營業(yè)績的變化 ） 。 三級評估適用于那些意在改變工作表現 ， 而且客戶對實際效果期望很高的課程 。 例如 ， 負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線 。 作為一線客戶服務的技工 ， 他們必須有效地跟客戶交流 ，有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產品 。 四級評估需要一些硬性數據 。 假如財務部每天平均有７００萬美元的應收款 ， 那么就可以為他們開設一門課程 ， 教他們如何更有效地追討欠款 。 85 ? 方 獲得 改變 解決問題 處理人際 學員的 保留 式 知識 態(tài)度 的技能 關系的技能 接受程度 知識 講座 8 7 7 8 7 3 案例分析 4 5 1 5 1 4 研討會 1 3 4 4 5 2 角色扮演 2 2 3 1 3 6 做游戲 5 4 2 3 2 7 錄像 6 6 8 6 4 5 單獨指導 3 8 6 7 8 1 三 不同培訓方式的效果 (以學習目標為基礎 :1=高 ,8=低 ) 86 ? 案例：朗訊公司的培訓評估 朗訊科技中國有限公司的人力資源高級經理曹淵勇介紹了他和同事們在朗訊嘗試開展培訓效果評估的一些方法和經驗。 曹淵勇認為，一個完整的培訓流程應該包括四個步驟。首先要從培訓需求分析做起，了解企業(yè)和員工需要提高哪些技能和素質；然后根據需求設計、選擇培訓課程；接著是具體的授課過程；最后是效果評估。這是一個閉環(huán)的流程。要使培訓有效果，這四個步驟缺一不可。 至于培訓效果的評估，主要包括四個層面：第一，反應 ()，即課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺；第二，學習 ()，即學員在知識、技能或態(tài)度等方面學到了什么；第三，行為 ()，即學員的工作行為方式有多大程度的改變；第四，結果 ()，即通過諸如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等可以量度的指標來考查，看最終產生了什么結果。 87 ? 案例：朗訊公司的培訓評估 反應層面 反應層面需要評估以下幾個方面：內容、講師、方法、材料、設施、場地、報名的程序等。對這個層次的評價，首先要有總體的評價，比如詢問學員：你感覺這個課怎么樣？你會向其他人推薦這個課嗎？但是這樣容易產生一些問題，比如以偏概全，主觀性強，不夠理智等。因此還必須有涉及以上內容的更細致的評估方法。適合的方式有問卷、面談、座談、電話調查等。 具體衡量的尺度，可以采取 4分法（極好、好、一般、差）、 5分法（極好、很好、好、一般、差），或者 7分法（ 1到 7分）、 10分法（ 1到 10分）。一般而言， 5分法比較容易操作，但區(qū)分度不如 7分法。 這個層面的評估易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分；或者因為對某個因素不滿而全盤否定課程。 以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合；鼓勵大家寫意見、建議；與歷史數據或其他公司數據比較；對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講；結合使用問卷、面談、座談等方式；不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。 88 ? 案例：朗訊公司的培訓評估 學習層面 學習層面主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。 這個層面的評估的優(yōu)點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習；對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課；學習是行為改善的第一步。 但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大？測試方法的難度是否合適？對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。 應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓（包括技能培訓）采用考試的方式；對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規(guī)則、時間及考核者。 89 ? 案例：朗訊公司的培訓評估 行為層面 行為層面的評估，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。 這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果；可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。 但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設計非常重要卻比較難做；因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合；員工的表現多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。 一般可以考慮以下解決辦法： ，如公司行為、時間管理等。 ，即在培訓結束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果；間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。 。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作；其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。 。因為這個層面的評估比較復雜、專業(yè)，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經驗和人力，有些事情可以外包出去。 90 ? 案例：朗訊公司的培訓評估 結果層面 把企業(yè)或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。 這種評估方式的優(yōu)點顯而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的課程上來。 但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的；其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗；第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數字；最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。 要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩(wěn)定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組（其他條件相同，只是未參加該培訓課程）來對照評價。 91 ? 三、培訓評估作用的成果或標準 認知成果：從中學到了什么 ？ 筆試 技能成果：技能學習與轉換；觀察 情感成果：態(tài)度和動機；反應；調查 績效成果：員工的收獲 投資回報率：貨幣收益 （ 公司從培訓計劃中獲得的價值 ） 和培訓成本 （ 直接和間接成本 ） 的比較 92 ? 美國企業(yè)的培訓經費 在過去的 10年間 ， 美國公司用于職工培訓的投資每年以 5％ 的速度遞增 ， 目前已占到全美教育投資的一半 。 1982至 2023年的 20年間 ， 企業(yè)培訓方面的支出從 ， 增長了 555％ ， 同期美國雇員的人數僅從 1億左右擴大到約 ， 增幅為 35％ 。 2023年 ， 美國用于培訓的總預算比 2023年增長 5％ 。 其中 ， 50000人以上的特大型企業(yè)和 10009999人的中型企業(yè)在培訓方面的支出有所下降 ， 小型企業(yè)的培訓費用則有所增加 。 2023年 ， 美國各類組織用于正規(guī)培訓的預算總支出達到 568億美元 ，從本組織以外購買培訓產品和服務的費用占 34％ 。 支付給企業(yè)培訓部門人員 （ 包括培訓實施者和培訓部門的行政人員 ） 的費用是 375億美元 ， 占 66％ 。 其中一個值得注意的有趣現象是 ， 企業(yè)培訓部門總支出與公司支付給培訓人員的工資的變化情況有很大關聯性 ， 如果培訓部門人員工資出現兩位數增長率變化的企業(yè) ， 它的培訓總支出也會出現兩位數增長率的變化 ， 例如 100249人的小型企業(yè) ， 培訓人員工資上漲 60％ ， 培訓總支出上漲 42％ ； 50000人或以上的大型企業(yè) ， 培訓人員工資下降 35％ ， 培訓總支出下降 38％ 。 93 ? 培訓費用 員工培訓經費占員工工資總額的 %。 從培訓費用來看的話 ， 發(fā)達國家是隨著它的行業(yè)差異大小而不同 ， 一般來講 ， 培訓費應該占營業(yè)額的 5‰ ～ 2％ 。 如果公司相對比較小 ， 或者公司屬于服務性行業(yè) ， 這個比例可能會更高 ， 比如像保險或顧問公司 ， 大概在 5％ ～ 10％ 。 但是理論上 ， 一般不會超過 8％ 。 如果從美國的調查報告來講 ，1998年 、 1999年企業(yè)花在培訓上面的一個費用大約在 600～ 650億美金之間 。 總體上看 ， 美國培訓人員的工資支出在2023年比 1999年下降 19％ ， 2023年有所回升 ， 比 2023年增長 8％ 。 人員在 10009999或者是 50000以上的企業(yè)在支出和工資都有兩位百分比數字的下降 ， 而其余規(guī)模的企業(yè)都顯示了兩位百分比數字的上升 。 除了支付培訓人員的工資外 ， 培訓支出的其它用途主要是會議和討論會 、 外部培訓機構為企業(yè)量身制的培訓材料和購買現成的培訓資料 。 會議和討論會的支出與 2023年持平 ， 但是比 1999年增加 59％ ；定制培訓材料的費用比去年略有下降 ， 但是與 1999年相比上漲了 191％ 。 94 ? 四、培訓評估的 12個步驟 需求分析 ， 暫定評估目標 盡可能建立基本數據庫 選擇評估方法：評估方法的選擇影響培訓項目目標的制定 ， 故在定目標之前就要選擇評估方法；評估方法包括測試 （ 前后對比 ） 、 學員的反饋意見 、 培訓后跟蹤 、 績效考核等 決定評估策略：培訓部門和培訓項目的學員共同參與 ，決定誰來評估 、 在什么地方 、 什么時候評估的問題 確定評估目標： ， 等人提出的目標設置理論認為 ， 具體明確的 、 經過努力才能達到的目標比模糊的目標更能調動人的積極性 。 在培訓過程中 ， 如果目標具體 、 有挑戰(zhàn)性 ，培訓內容和學員的能力 、 經歷相關 ， 并能根據學員任務完