【正文】 上報(bào)總裁最后批準(zhǔn)通過；決算書的格式（ 見表五：決算書 ）全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與激勵(lì) 有 5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認(rèn)為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；懷疑發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。 財(cái)務(wù)部門對(duì)績(jī)效考核的重新認(rèn)識(shí) 績(jī)效－ Performance對(duì)組織來說：績(jī)效指的是組織在一段時(shí)間內(nèi)所達(dá)到的 商業(yè)結(jié)果。對(duì)員工來說：績(jī)效指的是員工在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)所 作的貢獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的 效率與效果！績(jī)效考核 組織的各級(jí)管理者通過某種手段對(duì)其下屬員工的工作完成情況或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)的過程。 績(jī)效考核是一個(gè)評(píng)估的工作，這個(gè)評(píng)估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實(shí)狀況，更重要的是在于通過這個(gè)評(píng)估過程去指導(dǎo)員工有計(jì)劃的進(jìn)行工作改進(jìn)，以達(dá)到組織的更高要求?？?jī)效考核的目的?人力資源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短－孟子?員工回饋和發(fā)展?企業(yè)政策和計(jì)劃的自我評(píng)價(jià)對(duì)員工績(jī)效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識(shí)自己潛力，指導(dǎo)自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎(jiǎng)酬之間大有關(guān)系績(jī)效考核的效益組織：１．個(gè)人貢獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合 ２．突顯優(yōu)異人才 ３．發(fā)展績(jī)差員工，及時(shí)采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理 ２．正式考核利度，激勵(lì)下屬優(yōu)異表現(xiàn) ３．員工管理工作的基礎(chǔ)（領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通） ４．有助于實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效任務(wù)員工：１．最大的贏家 ２．千里馬的伯樂 ３．自我發(fā)展 績(jī)效考核述思與對(duì)策績(jī)效考核實(shí)施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評(píng)者冷漠５．特權(quán)階級(jí)干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時(shí)７．考核難以公正合理游戲送送 大大 禮禮傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績(jī)理念２．建立績(jī)效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換有五個(gè)關(guān)鍵因素或 “必行 ” 必備的特點(diǎn) 效果 非常明確 根據(jù)有吸引力的 “ 最終結(jié)果 ” 水平高且令人鼓舞 加以調(diào)整 長(zhǎng)期一致 找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因 非常有進(jìn)取性 沒有誤解 短期 /長(zhǎng)期結(jié)合且具 永無止境 可衡量性 不斷調(diào)整 扁平式結(jié)構(gòu) 所有權(quán)意識(shí)根植于公司當(dāng)中 許多自負(fù)盈虧單位（水平分解） 首席執(zhí)行官和經(jīng)營(yíng)總監(jiān)可同 明確的崗位責(zé)任制 /自主權(quán) 50100個(gè)單位聯(lián)系 透明 無法掩蓋 內(nèi) /外部進(jìn)行參照對(duì)比 利用同行的壓力 有時(shí)公布排名結(jié)果 明確、迅速不從心 減少自滿情緒 嚴(yán)格程度可以變化言 加大同行的壓力 合適的人員、合適的崗位目標(biāo)使命 /抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)效果管理百事 /FRITOLAY‘S 的業(yè)績(jī)理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管 理流程： 主要的激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制 ?高層管理人員關(guān)注人的管理：百事公司前 ? 薪金的很大一部分是變動(dòng)的，其中認(rèn) 首席執(zhí)行官司 Calloway把 50%的時(shí)間用于 股權(quán)占 50%，這即使對(duì)最基本的管理 人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司 Enrico則 人員也適用。同時(shí)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位的 在總部直接主持長(zhǎng)達(dá)數(shù)周的高級(jí)管理培訓(xùn) 贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎(jiǎng)金高 班； 1200名高級(jí)經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公 達(dá)基本工資的 25% 室的密切關(guān)注和考核 ? 根據(jù)對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估決定基本工 ?全面的人事 “ 挑戰(zhàn)流程 ” ：每一個(gè)業(yè)務(wù)部門 資的漲幅 在一年之中用二天時(shí)間，使用一種組織表 ? “ 分享權(quán)力 ” 方案每年給全體員工提供 格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對(duì)管理人員 占工資 10%的股票 進(jìn)行細(xì)致的評(píng)估，審核組織結(jié)構(gòu)和預(yù)期的 變化 ? 適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)作為系統(tǒng)的一個(gè)組成部 分：對(duì)高級(jí)管理人員采用 “ 不晉升就離開 ” 的原則，并積級(jí)在一流高校中招聘新成員使命 /抱負(fù)“全世界最受人歡迎的，能夠給人帶來無限樂趣的食品。 ”生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤(rùn)。把提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)目標(biāo)?嚴(yán)格制訂一系列自上而下層層競(jìng)現(xiàn)的目標(biāo)?全公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到 12%?經(jīng)營(yíng)單位在贏利、市場(chǎng)份額、定價(jià)、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標(biāo)組織方式非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美國(guó)擁有 100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似 “首席執(zhí)行官司 ”的崗位負(fù)責(zé)四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)反饋根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位、工廠和個(gè)人的順序，進(jìn)行不同層次的業(yè)績(jī)考核業(yè)績(jī)效果管理對(duì)于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予 90至120天時(shí)間令其改善否則就辭退“必行 ”以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 / 流程： 主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 ? 最高管理層將 80%的時(shí)間用于制訂 ? 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng) 財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一 ? 將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高 次大規(guī)?；顒?dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值 管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段， “ 如 觀的宣言。在整個(gè)過程中，他們共訪問了 果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一或 5,000名雇員。 “ 我們對(duì)每一個(gè)詞都絞盡腦 第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把 汁 ” – 首席執(zhí)行官 你賣掉。 ” ? 高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下 每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程 統(tǒng)一的工具 序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí) – 把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組 管理人員進(jìn)行審核 成部分 ? 所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè) – 積極向新收購(gòu)的公司灌輸通用電氣的價(jià)值觀 利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新 ? 隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值進(jìn)行調(diào) 的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債 整。（例如，在八十年代，價(jià)值觀是 “ 實(shí)事 表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核 求是、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)捷 /靈活、堅(jiān)定 /仁愛 ” 在九十 和互評(píng) 年代早期，增加了 “ 自信 ” 、 “ 簡(jiǎn)明 ” 、 “ 速度 ” 最近還有 “ 不斷學(xué)習(xí) ” 。）使命 /抱負(fù)使命是： “創(chuàng)造美好生活 ”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國(guó)界公司。 ”目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)（包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等）的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競(jìng)爭(zhēng)的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二 組織方式扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)， 300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分（ 15）業(yè)績(jī)效果管理“接受我們的價(jià)值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人。 ”–首席執(zhí)行官司“必行 ”以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通績(jī)效管理系統(tǒng)ＰＡ ＤＣ績(jī)效規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效執(zhí)行績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效激勵(lì)一個(gè)企業(yè)家的用人名言 用馬！ 護(hù)牛！ 趕豬！ 打狗！ 殺驢！自 我 超 越 ?成為超一流期望 小于 結(jié)果，令人 興奮感動(dòng) ，稱為 超一流 。期望 等于 結(jié)果，令人 滿意 ，稱為 一流 。期望 大 于 結(jié)果，令人 失望 ，稱為 未流 。不 被 期 望， 令人 沮喪 ，稱為 不入流 。1未來的企業(yè)就象一個(gè)足球隊(duì)，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是教練。越是到了知識(shí)管理階段，企業(yè)就越象一個(gè)生命體。其內(nèi)部的成長(zhǎng)性因素與抑制性因素之間如果相互協(xié)調(diào)，企業(yè)才能發(fā)展。一個(gè)偉大的老板應(yīng)該能真正領(lǐng)悟到如何對(duì)內(nèi)部進(jìn)行知識(shí)管理，讓員工自覺有效的去學(xué)習(xí)。您的朋友：曹海良電話：13901308027郵箱：caohailiang