【正文】 上報總裁最后批準通過；決算書的格式（ 見表五：決算書 ）全面預算管理系統(tǒng)的考核與激勵 有 5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；懷疑發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。 財務部門對績效考核的重新認識 績效－ Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所達到的 商業(yè)結果。對員工來說：績效指的是員工在一段時間內(nèi)為企業(yè)所 作的貢獻，亦可指員工完成崗位工作的 效率與效果！績效考核 組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性的評價的過程。 績效考核是一個評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導員工有計劃的進行工作改進，以達到組織的更高要求?？冃Э己说哪康?人力資源決策權然后知輕重，度然后知長短－孟子?員工回饋和發(fā)展?企業(yè)政策和計劃的自我評價對員工績效回饋的意義一、部屬有權知道自己如何同公司站在一起二、認識自己潛力，指導自我發(fā)展三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關系績效考核的效益組織：１．個人貢獻與組織目標緊密結合 ２．突顯優(yōu)異人才 ３．發(fā)展績差員工，及時采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理 ２．正式考核利度，激勵下屬優(yōu)異表現(xiàn) ３．員工管理工作的基礎（領導力、輔導、溝通） ４．有助于實現(xiàn)部門績效任務員工：１．最大的贏家 ２．千里馬的伯樂 ３．自我發(fā)展 績效考核述思與對策績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標準設計不良３．考核態(tài)度方法不當，導致結果失真４．受評者冷漠５．特權階級干預６．考核標準過時７．考核難以公正合理游戲送送 大大 禮禮傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績理念２．建立績效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換有五個關鍵因素或 “必行 ” 必備的特點 效果 非常明確 根據(jù)有吸引力的 “ 最終結果 ” 水平高且令人鼓舞 加以調(diào)整 長期一致 找到設定積極目標的原因 非常有進取性 沒有誤解 短期 /長期結合且具 永無止境 可衡量性 不斷調(diào)整 扁平式結構 所有權意識根植于公司當中 許多自負盈虧單位（水平分解） 首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同 明確的崗位責任制 /自主權 50100個單位聯(lián)系 透明 無法掩蓋 內(nèi) /外部進行參照對比 利用同行的壓力 有時公布排名結果 明確、迅速不從心 減少自滿情緒 嚴格程度可以變化言 加大同行的壓力 合適的人員、合適的崗位目標使命 /抱負組織結構業(yè)績反饋業(yè)績效果管理百事 /FRITOLAY‘S 的業(yè)績理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管 理流程： 主要的激勵杠桿：激勵機制 ?高層管理人員關注人的管理：百事公司前 ? 薪金的很大一部分是變動的，其中認 首席執(zhí)行官司 Calloway把 50%的時間用于 股權占 50%，這即使對最基本的管理 人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司 Enrico則 人員也適用。同時，根據(jù)經(jīng)營單位的 在總部直接主持長達數(shù)周的高級管理培訓 贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎金高 班； 1200名高級經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公 達基本工資的 25% 室的密切關注和考核 ? 根據(jù)對其個人業(yè)績的評估決定基本工 ?全面的人事 “ 挑戰(zhàn)流程 ” ：每一個業(yè)務部門 資的漲幅 在一年之中用二天時間，使用一種組織表 ? “ 分享權力 ” 方案每年給全體員工提供 格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對管理人員 占工資 10%的股票 進行細致的評估，審核組織結構和預期的 變化 ? 適當?shù)娜藛T流動作為系統(tǒng)的一個組成部 分：對高級管理人員采用 “ 不晉升就離開 ” 的原則，并積級在一流高校中招聘新成員使命 /抱負“全世界最受人歡迎的，能夠給人帶來無限樂趣的食品。 ”生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。把提供優(yōu)質(zhì)服務作為經(jīng)營的基礎目標?嚴格制訂一系列自上而下層層競現(xiàn)的目標?全公司營業(yè)利潤增長達到 12%?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、定價、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標組織方式非常分散的組織結構，在全美國擁有 100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似 “首席執(zhí)行官司 ”的崗位負責四千萬至五千萬美元業(yè)務業(yè)績反饋根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的順序，進行不同層次的業(yè)績考核業(yè)績效果管理對于業(yè)績表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予 90至120天時間令其改善否則就辭退“必行 ”以人為核心的管理流程財務控制和計劃 /流程經(jīng)營控制和計劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵機制 機會 價值觀和信念激勵杠桿+獨具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績理念特色 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃 / 流程： 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ? 最高管理層將 80%的時間用于制訂 ? 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng) 財務和戰(zhàn)略計劃 造和宣傳價值觀。最高管理層曾領導過一 ? 將對財務結果的極度關注作為最高 次大規(guī)?；顒樱朴喠艘粋€關于公司價值 管理層推動業(yè)績的主要手段， “ 如 觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了 果在你所在的市場中你不是第一或 5,000名雇員。 “ 我們對每一個詞都絞盡腦 第二，我們就要對你加以調(diào)整或把 汁 ” – 首席執(zhí)行官 你賣掉。 ” ? 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下 每個經(jīng)營單位都設有嚴密的預算程 統(tǒng)一的工具 序，設定從下而上的目標，由高級 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組 管理人員進行審核 成部分 ? 所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個 – 積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀 利潤中心的財務報表，內(nèi)容包括新 ? 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值進行調(diào) 的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債 整。（例如，在八十年代，價值觀是 “ 實事 表等，并進行同級單位之間的審核 求是、坦誠、簡捷 /靈活、堅定 /仁愛 ” 在九十 和互評 年代早期，增加了 “ 自信 ” 、 “ 簡明 ” 、 “ 速度 ” 最近還有 “ 不斷學習 ” 。）使命 /抱負使命是： “創(chuàng)造美好生活 ”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標是成為無國界公司。 ”目標具體經(jīng)營單位目標（包括市場份額、贏利目標等）的制訂都要同總目標相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務領域都要成為第一或第二 組織方式扁平、分散的組織結構，劃分為十二類業(yè)務， 300多個經(jīng)營單位業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分（ 15）業(yè)績效果管理“接受我們的價值觀但沒能達到指標的人將獲得第二次機會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達到了指標的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人。 ”–首席執(zhí)行官司“必行 ”以人為核心的管理流程財務控制和計劃 /流程經(jīng)營控制和計劃 /流程協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵機制 機會 價值觀和信念激勵杠桿+獨具特色優(yōu)秀普通績效管理系統(tǒng)ＰＡ ＤＣ績效規(guī)劃績效考核績效執(zhí)行績效改進與績效激勵一個企業(yè)家的用人名言 用馬！ 護牛！ 趕豬！ 打狗！ 殺驢！自 我 超 越 ?成為超一流期望 小于 結果，令人 興奮感動 ，稱為 超一流 。期望 等于 結果，令人 滿意 ，稱為 一流 。期望 大 于 結果，令人 失望 ，稱為 未流 。不 被 期 望， 令人 沮喪 ，稱為 不入流 。1未來的企業(yè)就象一個足球隊，企業(yè)家應當是教練。越是到了知識管理階段，企業(yè)就越象一個生命體。其內(nèi)部的成長性因素與抑制性因素之間如果相互協(xié)調(diào)，企業(yè)才能發(fā)展。一個偉大的老板應該能真正領悟到如何對內(nèi)部進行知識管理，讓員工自覺有效的去學習。您的朋友：曹海良電話：13901308027郵箱：caohailiang