【導(dǎo)讀】但是，與此同時(shí)，我國(guó)的家族企業(yè)也暴露出越來(lái)越多的問(wèn)。展無(wú)力等諸多問(wèn)題。家族企業(yè)員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展已顯得尤為緊迫。

　　

【正文】 森林，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作公司戰(zhàn)略。由于家族企業(yè)天生的市場(chǎng)敏感，以及民營(yíng)企業(yè)往往多是從殘酷的市場(chǎng)上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對(duì)業(yè)務(wù)不僅異常熟悉，而且十分有感情，經(jīng)常組織討論業(yè)務(wù)問(wèn)題，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因不熟悉而不關(guān)心人力資源、資本運(yùn)作等職能戰(zhàn)略；缺乏全局眼光，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。第三、喜歡好點(diǎn)子，將戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒(méi)有大氣的謀劃布局時(shí)，往往容易失之偏頗。家族企業(yè)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)，以個(gè)案分析起來(lái)，采取的手段總是十分 聰明，如增設(shè)一個(gè)部門(mén)，出臺(tái)一項(xiàng)制度，新開(kāi)一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這種“見(jiàn)招拆招”的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺(jué)地病入膏肓。第四、或好高騖遠(yuǎn)，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡“遠(yuǎn)慮近憂”。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來(lái)，既要“遠(yuǎn)慮”，也要“近憂”。戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)要求家族企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，在收入支撐不足時(shí)盲目大舉擴(kuò)張；也要求家族企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長(zhǎng)遠(yuǎn)。通過(guò)“現(xiàn)金業(yè)務(wù)”、“增長(zhǎng)業(yè)務(wù)”和“種 子業(yè)務(wù)”的交替布局，同時(shí)繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。但不幸陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 27 的是，這種極具指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有太大市場(chǎng)，更不用說(shuō)實(shí)踐。第五、戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來(lái)源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過(guò)程管理。企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設(shè)條件之上，而戰(zhàn)略一旦制訂出來(lái)，在執(zhí)行過(guò)程中，這些假設(shè)條件，或者說(shuō)戰(zhàn)略信息又會(huì)不斷發(fā)生變化，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。但在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，決策假設(shè)信息（排除直覺(jué)）多數(shù)并沒(méi)有顯性化，其來(lái)源多是高層在各種場(chǎng)合聽(tīng)來(lái)的片言之語(yǔ)，猛 然的靈感觸發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程績(jī)效也沒(méi)有實(shí)時(shí)監(jiān)控。自然也就出現(xiàn)“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)”，不斷“靈活”調(diào)整的局面。第六、我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上大多屬傳統(tǒng)型，即都是“橄欖型” —— 重生產(chǎn)、輕銷(xiāo)售和研發(fā)；而一般國(guó)際企業(yè)大都是“啞鈴型” —— 重銷(xiāo)售、研發(fā)，輕生產(chǎn)。缺乏研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)上跟著國(guó)外亦步亦趨從來(lái)都是我國(guó)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的瓶頸。“世界 500 強(qiáng)”企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面的投入一般占其銷(xiāo)售額 5%、 10%左右，而中國(guó)明星企業(yè)聯(lián)想每年銷(xiāo)售額約為 180億元，而投入研發(fā)的費(fèi)用僅為 1 億元，聯(lián)想集團(tuán)年研發(fā)費(fèi)用為銷(xiāo)售額的 %左右。連聯(lián)想這樣的 明星企業(yè)才投入 %的費(fèi)用進(jìn)行研發(fā)，只相當(dāng)于世界加強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的 10％，可想而知其他中國(guó)企業(yè)每年用于研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的費(fèi)用是多少。第七、家族企業(yè)的戰(zhàn)略失誤大都體現(xiàn)在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)上，而一般民營(yíng)企業(yè)走上多元化道路的規(guī)律大體上都是這樣：由于本行業(yè)的利潤(rùn)正在逐漸減少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，老板有一天突然看到某一新興行業(yè)出現(xiàn)突發(fā)性繁榮，于是“坐不住”了，為了獲得盈利，就把公司有限的資源投向那個(gè)被認(rèn)為是很有前景的行業(yè)，而由于資源他投，對(duì)公司原有行業(yè)的支持力度急劇下降，公司老行業(yè)逐漸出現(xiàn)萎縮。而進(jìn)入新行業(yè)之后，由于市場(chǎng)不 穩(wěn)，對(duì)行業(yè)狀況不熟，公司未有明顯的優(yōu)勢(shì)，拼搏一陣之后又發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有多大收獲。 家族企業(yè)家最普遍的一個(gè)特征就是：微觀精明，宏觀糊涂。對(duì)三步之內(nèi)的事情可謂是算計(jì)到了毫厘不差的程度，而對(duì)于十步之外的大局問(wèn)題則完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必廢于大?！边@就是絕大部分中國(guó)家族企業(yè)家所具有的一個(gè)通病。 實(shí)際上，我國(guó)家族企業(yè)家大部分都信奉“走一步看一步’、“摸著石頭過(guò)河”的哲學(xué)思想，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，還停留在“邊干邊學(xué)”的舊式思維中，沒(méi)有真正的戰(zhàn)略思維。 病態(tài)的企業(yè)文化 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證 明，企業(yè)文化的形成對(duì)實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 28 大員工隊(duì)伍是一個(gè)不可或缺的管理手段。中國(guó)的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。 企業(yè)文化最重要內(nèi)容之一，就是對(duì)人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個(gè)道理。然而，一些民營(yíng)企業(yè)不但沒(méi)有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無(wú)法槍口一致對(duì)外。 企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會(huì)資本。社會(huì)資本是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依 賴的一種社會(huì)資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個(gè)重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。在一家企業(yè)內(nèi)部，徜若沒(méi)有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識(shí)以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無(wú)法彼此信任，企業(yè)的社會(huì)資本難以形成，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。 有關(guān)企業(yè)文化的著名國(guó)際案例是美國(guó)王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源 —— 1984 年該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá) 33 億美元，雇有 萬(wàn)名員工，可謂實(shí)力雄厚 —— 而是缺 乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)候離職而去，使公司業(yè)績(jī)一敗涂地，到了不可收拾的地步。 概括來(lái)講，家族企業(yè)的企業(yè)文化往往存在四種病癥：第一、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述，也無(wú)所謂什么企業(yè)文化。企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在。第二、企 業(yè)文化是做給外人看的。企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是時(shí)髦，是時(shí)尚，企業(yè)有很多口號(hào)、宣傳片和宣傳冊(cè)，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。宣傳的內(nèi)容、喊出去的口號(hào)與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根本不相關(guān)。第三、企業(yè)文化是“說(shuō)說(shuō)”聽(tīng)的，主要是“憶苦思甜”的。企業(yè)文化往往只注重口頭教育，不能通過(guò)工作流程規(guī)定和制度獎(jiǎng)懲引導(dǎo)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。企業(yè)文化主要是向員工嚴(yán)格要求，講述“老一輩”創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行“憶苦思甜”教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語(yǔ)，缺乏必要的激勵(lì)，只一味地灌輸洗腦。第四、企業(yè)文化是向別人學(xué)的，是“照貓畫(huà)虎”的?！耙匀藶楸尽?、 “客戶至上”、“創(chuàng)新”等提法風(fēng)靡大江南北，一時(shí)間，許多在員工手冊(cè)上，在宣傳材料寫(xiě)上這些口號(hào)的企業(yè)多不勝數(shù)，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 29 亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)毫無(wú)指導(dǎo)意義。 人才制約 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)、產(chǎn)品、資本、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在創(chuàng)立之初，家族企業(yè)的發(fā)展主要依靠家族成員的共同努力。但到了企業(yè)的成長(zhǎng)期，人才就顯得緊缺了。人才引進(jìn)難、流動(dòng)難已成為家族企業(yè)發(fā)展中存在的一大瓶頸問(wèn)題。中國(guó)的家 族企業(yè)很多大量起用自己的親屬。由于家族企業(yè)存在親情控制和封閉機(jī)制，使得眾多優(yōu)秀人才對(duì)家族企業(yè)望而卻步，即使用高薪可以招來(lái)一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。大部分的家族企業(yè)在用人上沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，不能對(duì)員工進(jìn)行分期分批的培訓(xùn)，或組織參觀、學(xué)習(xí)和考察，致使企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍不高，難以達(dá)到企業(yè)發(fā)展所必需的要求。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足，沒(méi)有屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在同現(xiàn)代企業(yè)以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)。 在中國(guó)的一些家族企業(yè)中，技術(shù)知識(shí)往往被視為第一要素，老板總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，卻忽視 人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境，培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員。一方面，眾多的民營(yíng)中小企業(yè)招不到人才，另一方面，許多民營(yíng)公司雇傭了職業(yè)化的管理人員后會(huì)發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來(lái)跳去，不能長(zhǎng)久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動(dòng)率每年高達(dá) 50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險(xiǎn)。之所以如此，是因?yàn)樵谶@類(lèi)公司中沒(méi)有不能建立良好的激勵(lì)機(jī)制，忽視對(duì)員工的激勵(lì)，忽視員工的心理因素。的確，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得更大的發(fā)展，這種核心技術(shù) 、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競(jìng)爭(zhēng)。而且，通常他走的時(shí)候會(huì)帶走好多的人，即“叛將”會(huì)帶走許多“叛軍”。在這種情況下，由于體制不完善，法律對(duì)經(jīng)理人員的“背叛”也無(wú)能為力，那么，企業(yè)就要在“賄賂”員工上面下工夫。一個(gè)民營(yíng)企業(yè)要取得發(fā)展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會(huì)跟著自己一起走。 管理粗放 從總體上分析，中國(guó)企業(yè)家的管理理念、風(fēng)格和方式過(guò)于粗放，不夠細(xì)膩。在推進(jìn)公司戰(zhàn)略過(guò)程中，往往是具有 一流的戰(zhàn)略，三流的實(shí)施能力；在履行具體政策中，不少民營(yíng)企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 30 戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無(wú)法落實(shí)。比如，一些民營(yíng)企業(yè)管理中的一個(gè)突出問(wèn)題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對(duì)自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡(jiǎn)陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。還有，一些民營(yíng)公司鼓勵(lì)員工實(shí)行目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估，但到年終業(yè)績(jī)檢查時(shí)，并無(wú)具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績(jī)效管理僅僅是走過(guò)場(chǎng)。 家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來(lái)很多問(wèn)題。一些企 業(yè)主并不是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法，但許多因素令他們心有余而力不足。其主要表現(xiàn)： （ 1） 受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。 （ 2） 受親情的影響，一旦需要拿掉管理層中的某個(gè)或多個(gè)家族成員，難以承受來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。 （ 3） 受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動(dòng)他們，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至是自己難以承受的。 （ 4） 受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革 兩全其美的辦法，使管理突圍一拖再拖。 同時(shí)，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的人卻因怕得罪家族內(nèi)成員而“打折”，使制度留于形式，這對(duì)企業(yè)發(fā)展 的危害將是致命的。 管理者素質(zhì)低下 ,財(cái)務(wù)管理意識(shí)不強(qiáng) 多數(shù)家族企業(yè)的創(chuàng)辦人是 20 世紀(jì) 80年代的城鎮(zhèn)個(gè)體戶、農(nóng)村專業(yè)戶及一些辭去公職人員 ,相當(dāng)一批人文化素質(zhì)偏低 ,根本無(wú)法掌握現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)管理方法 ,而在一些素質(zhì)相對(duì)較高的家族高科技企業(yè)管理者中 ,又普遍存在著長(zhǎng)于技術(shù)而拙于管理的現(xiàn)象。如大部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各 項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握。家族企業(yè)內(nèi)部財(cái)權(quán)集中在關(guān)鍵人手中 ,過(guò)于注意控制 ,而疏于管理。老板對(duì)財(cái)務(wù)人員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是是否會(huì)做內(nèi)外兩本賬，是否會(huì)偷逃稅。筆者在對(duì)福建泉州地區(qū)家族企業(yè) 2年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn) ,很大一部分家族企業(yè)的出納人員由老板親戚擔(dān)任 ,且地位高于企業(yè)其他財(cái)會(huì)人員甚至財(cái)務(wù)總監(jiān) ,出納人員領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作現(xiàn)象較為普遍 。 家族企業(yè)在創(chuàng)辦初期市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下 ,他們通過(guò)節(jié)省開(kāi)支 ,追求產(chǎn)值 ,取得了豐厚的收益 ,積累了一定原始資本。然而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 ,在財(cái)務(wù)管理方面仍停滯在原有水平 ,陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 31 財(cái)務(wù)管理硬件投資少則又少。在核算方法上許多 家族企業(yè)仍停滯于過(guò)去簡(jiǎn)單的收付記帳法 ,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)十分薄弱 ,通曉財(cái)務(wù)管理的理論、方法的人少之又少 ,能夠按現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析的民企屈指可數(shù) ,相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有實(shí)行會(huì)計(jì)電算化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心 ,一個(gè)企業(yè)家如果對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債一竅不通 ,缺乏財(cái)務(wù)管理意識(shí) ,很難想像他的企業(yè)能持續(xù)健康地發(fā)展。 不注重日常現(xiàn)金流量的管理 ,營(yíng)運(yùn)資金波動(dòng)大 很多家族企業(yè)缺少資金使用的長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃 ,缺乏現(xiàn)金流量管理觀念 ,存在重銷(xiāo)售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí) ,企業(yè)可選擇的機(jī)會(huì)多的時(shí)候 ,更容易忽視財(cái)務(wù)管 理 ,盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ,財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題隱匿在盈利光環(huán)下。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化 ,或者企業(yè)宣傳廣告開(kāi)支過(guò)大 ,產(chǎn)品成本提高 ,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入量銳減 ,或是新上項(xiàng)目見(jiàn)效慢 ,原有業(yè)務(wù)資金告急 ,或是債務(wù)到期 ,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等情況出現(xiàn)時(shí) ,問(wèn)題與危機(jī)就充分暴露出來(lái)。此外 ,許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模新增固定資產(chǎn)時(shí) ,動(dòng)用日常周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金 ,壓縮了營(yíng)運(yùn)資金 ,使資金緊張愈加突出 ,拖欠貨款、拖欠工資 ,進(jìn)而造成經(jīng)營(yíng)資金周轉(zhuǎn)不靈 ,從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)作。 成本管理嚴(yán)重弱化 一方面 ,多數(shù)家族企業(yè) ,采用精打細(xì)算 ,減少浪費(fèi)等措施控制成本 絕對(duì)額 ,如壓縮差旅費(fèi)、水電費(fèi)、節(jié)約辦公費(fèi)用等等一些有利的措施。然而 ,有些企業(yè)走向極端 ,過(guò)分追求產(chǎn)品成本絕對(duì)額的降低 ,甚至不惜通過(guò)降低產(chǎn)品質(zhì)量和克扣工人工資來(lái)達(dá)到目的 ,以期在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地 ,結(jié)果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量差 ,工人罷工，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的信譽(yù)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 ,勢(shì)必降低企業(yè)利潤(rùn)。另一方面大部分的民營(yíng)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由于管理知識(shí)薄弱 ,難以確定企業(yè)生產(chǎn)的盈虧平衡點(diǎn) ,在相對(duì)成本的控制方面缺乏經(jīng)驗(yàn)和措施 ,不能根據(jù)企業(yè)實(shí)際狀況提出建設(shè)性的意見(jiàn)。 在成本核算方面也十分粗放。有的企業(yè)把幾種甚至十幾種主要產(chǎn)品成本 籠統(tǒng)地匯總核算 ,一旦企業(yè)出現(xiàn)虧損或盈利 ,管理層卻不知道哪種產(chǎn)品盈利多 ,哪一種產(chǎn)品盈利少 ,這對(duì)安排產(chǎn)品品種、調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)十分不利。 資金籌集和使用缺乏科學(xué)性 客觀上 ,很多企業(yè)籌資渠道狹窄