【正文】 單位 :元 項(xiàng)目 2020 年 2020 年 2020 年 營(yíng)業(yè)收入 8 3 資產(chǎn)總額年末總數(shù) 7 0 9 平均資產(chǎn)總額 陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 17 4 5 總平均周轉(zhuǎn)率(次 ) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期(天 ) 以上計(jì)算表明，企業(yè)全部資產(chǎn)的使用率降低。其計(jì)算公式為： 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 =利潤(rùn)總額247。年初所有者權(quán)益總額 100% 2020 年資本保值增值率 =247。平均資產(chǎn)總額 100% 企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額 =工資 +勞保統(tǒng)籌 +待業(yè)保險(xiǎn)金 +失業(yè)保險(xiǎn)金 +利息凈支出 +應(yīng)交稅金 +利潤(rùn)。 陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 19 杜邦財(cái)務(wù)分析體系是利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)間的內(nèi)在關(guān)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)理財(cái)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)的方法。所有者權(quán)益總額 =1247。（ 1資產(chǎn)負(fù)債率） =1247。 資產(chǎn)平均總額 270497744 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 全部成本 141143940 + 投資凈收益 資產(chǎn)減值損失 所得稅 流動(dòng)資產(chǎn) + 長(zhǎng)期資產(chǎn) 營(yíng)業(yè)稅費(fèi) 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 營(yíng)業(yè)費(fèi)用 管理費(fèi)用 陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 20 財(cái)務(wù)費(fèi)用 如圖 2020 年杜邦分析 分析 : 凈資產(chǎn)收益率 =營(yíng)業(yè)凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù) 2020 年： 營(yíng)業(yè)凈利率 =凈利潤(rùn)247。 270497744= 權(quán)益乘數(shù) =1247。任何企業(yè)要做大、發(fā)展，需要突破的一個(gè)重要瓶頸就是管理模式的專業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。中國(guó)深厚的家族文化推動(dòng)了家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展，個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作著，個(gè)人的能力都是有限的，特別是在家族企業(yè)里，當(dāng)企業(yè)趨于成熟并不斷壯大時(shí)，家族最高管理者都應(yīng)該掂量自己的能力所在，在不能勝任的情況下須大膽聘用職業(yè)經(jīng)理人，吸收專業(yè)管理人才進(jìn)入企業(yè)決策層，并不斷提高家族成員的管理水平，杜絕能力低下的家族成員進(jìn)入管理層，讓企業(yè)能健康穩(wěn)定的發(fā)展。更準(zhǔn)確地說(shuō)，家族企業(yè)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。然而，在家族企業(yè)里它們是重疊的、交織在一起的。家族企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)通常是以創(chuàng)始人的血緣世系為核心而組成。家族企業(yè)的多數(shù)成員之間，都是由各種各樣的關(guān)系連接在一起的，人與人之間有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。 當(dāng)代中國(guó)的家族企業(yè)的發(fā)展主要包括了以下幾個(gè)階段： 第一階段： 1978 年 —— 1992 年 1978 年，全國(guó) 14萬(wàn)城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營(yíng)邁出了中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的第一步。這一時(shí)期家族企業(yè)的特點(diǎn)，一是開始實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化和國(guó)際化。這種文化特征決定了家族式企業(yè)在一定程度上更容易團(tuán)結(jié)一致，具有較強(qiáng)的生命力、抗震力和凝聚力。 因此，有人說(shuō)家族式企業(yè)頂多到第三代之后便會(huì)出現(xiàn)種種的矛盾，暴露許多的問(wèn)題，包括繼承、管理、合作等等。第五，家族制的家長(zhǎng)制，如果在企業(yè)里不注重推進(jìn)普遍的契約關(guān)系，而讓所有人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，那么這種忠誠(chéng)就會(huì)無(wú)一例外地，演變?yōu)閷?duì)企業(yè)家長(zhǎng)的忠誠(chéng)，由于這種人身依附關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)也就維系在了個(gè)人的命運(yùn)上。這一方面表現(xiàn)在董事會(huì)成員、經(jīng)營(yíng)管理人員的來(lái)源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個(gè)人決策為主。 因此，要努力加強(qiáng)家族式企業(yè)的管理與控制。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等 方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。由于過(guò)去私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素 質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識(shí)和毅力 ,敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，把握住了我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的特殊機(jī)遇和市場(chǎng)縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來(lái)了，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有也不必要設(shè)立更多的管理層次，而是企業(yè)主說(shuō)了算或基本上個(gè)人說(shuō)了算，個(gè)人承擔(dān)一切責(zé)任和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，其中不少的企業(yè)主具有相當(dāng)專制和跋扈的性格。以上問(wèn)題雖然并不是表現(xiàn)在所有的家族企業(yè)，而且其表現(xiàn)方式、影響程度也不同，但卻是家族企業(yè)發(fā)展中不可忽視的、帶有一定規(guī)律性的問(wèn)題和現(xiàn)象 ,這對(duì)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)是極為不利的。在為數(shù)不少的家族企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略，認(rèn)為根本不需要考慮戰(zhàn)略問(wèn)題。由于家族企業(yè)天生的市場(chǎng)敏感，以及民營(yíng)企業(yè)往往多是從殘酷的市場(chǎng)上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。家族企業(yè)在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問(wèn)題時(shí)，以個(gè)案分析起來(lái)，采取的手段總是十分 聰明，如增設(shè)一個(gè)部門，出臺(tái)一項(xiàng)制度，新開一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這種“見(jiàn)招拆招”的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺(jué)地病入膏肓。通過(guò)“現(xiàn)金業(yè)務(wù)”、“增長(zhǎng)業(yè)務(wù)”和“種 子業(yè)務(wù)”的交替布局，同時(shí)繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。缺乏研發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)上跟著國(guó)外亦步亦趨從來(lái)都是我國(guó)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的瓶頸。而進(jìn)入新行業(yè)之后，由于市場(chǎng)不 穩(wěn)，對(duì)行業(yè)狀況不熟，公司未有明顯的優(yōu)勢(shì)，拼搏一陣之后又發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有多大收獲?！边@就是絕大部分中國(guó)家族企業(yè)家所具有的一個(gè)通病。 企業(yè)文化最重要內(nèi)容之一，就是對(duì)人要充分信任。社會(huì)資本是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依 賴的一種社會(huì)資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源 —— 1984 年該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá) 33 億美元，雇有 萬(wàn)名員工，可謂實(shí)力雄厚 —— 而是缺 乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在。第三、企業(yè)文化是“說(shuō)說(shuō)”聽的，主要是“憶苦思甜”的。“以人為本”、 “客戶至上”、“創(chuàng)新”等提法風(fēng)靡大江南北，一時(shí)間，許多在員工手冊(cè)上，在宣傳材料寫上這些口號(hào)的企業(yè)多不勝數(shù)，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 29 亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)毫無(wú)指導(dǎo)意義。人才引進(jìn)難、流動(dòng)難已成為家族企業(yè)發(fā)展中存在的一大瓶頸問(wèn)題。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足，沒(méi)有屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在同現(xiàn)代企業(yè)以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)。的確，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得更大的發(fā)展，這種核心技術(shù) 、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競(jìng)爭(zhēng)。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會(huì)跟著自己一起走。企業(yè)員工的招聘手段也是簡(jiǎn)陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。其主要表現(xiàn)： （ 1） 受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。 同時(shí)，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的人卻因怕得罪家族內(nèi)成員而“打折”，使制度留于形式，這對(duì)企業(yè)發(fā)展 的危害將是致命的。老板對(duì)財(cái)務(wù)人員的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是是否會(huì)做內(nèi)外兩本賬，是否會(huì)偷逃稅。在核算方法上許多 家族企業(yè)仍停滯于過(guò)去簡(jiǎn)單的收付記帳法 ,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)十分薄弱 ,通曉財(cái)務(wù)管理的理論、方法的人少之又少 ,能夠按現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析的民企屈指可數(shù) ,相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有實(shí)行會(huì)計(jì)電算化。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化 ,或者企業(yè)宣傳廣告開支過(guò)大 ,產(chǎn)品成本提高 ,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入量銳減 ,或是新上項(xiàng)目見(jiàn)效慢 ,原有業(yè)務(wù)資金告急 ,或是債務(wù)到期 ,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等情況出現(xiàn)時(shí) ,問(wèn)題與危機(jī)就充分暴露出來(lái)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 ,勢(shì)必降低企業(yè)利潤(rùn)。 資金籌集和使用缺乏科學(xué)性 客觀上 ,很多企業(yè)籌資渠道狹窄 ,很難通。 在成本核算方面也十分粗放。 成本管理嚴(yán)重弱化 一方面 ,多數(shù)家族企業(yè) ,采用精打細(xì)算 ,減少浪費(fèi)等措施控制成本 絕對(duì)額 ,如壓縮差旅費(fèi)、水電費(fèi)、節(jié)約辦公費(fèi)用等等一些有利的措施。 不注重日?，F(xiàn)金流量的管理 ,營(yíng)運(yùn)資金波動(dòng)大 很多家族企業(yè)缺少資金使用的長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃 ,缺乏現(xiàn)金流量管理觀念 ,存在重銷售、輕理財(cái)?shù)默F(xiàn)象。 家族企業(yè)在創(chuàng)辦初期市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下 ,他們通過(guò)節(jié)省開支 ,追求產(chǎn)值 ,取得了豐厚的收益 ,積累了一定原始資本。如大部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表中的各 項(xiàng)指標(biāo)不能準(zhǔn)確把握。 （ 3） 受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動(dòng)他們，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至是自己難以承受的。 家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來(lái)很多問(wèn)題。在推進(jìn)公司戰(zhàn)略過(guò)程中，往往是具有 一流的戰(zhàn)略，三流的實(shí)施能力；在履行具體政策中，不少民營(yíng)企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 30 戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無(wú)法落實(shí)。在這種情況下，由于體制不完善，法律對(duì)經(jīng)理人員的“背叛”也無(wú)能為力，那么，企業(yè)就要在“賄賂”員工上面下工夫。一方面，眾多的民營(yíng)中小企業(yè)招不到人才，另一方面，許多民營(yíng)公司雇傭了職業(yè)化的管理人員后會(huì)發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來(lái)跳去，不能長(zhǎng)久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動(dòng)率每年高達(dá) 50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險(xiǎn)。由于家族企業(yè)存在親情控制和封閉機(jī)制，使得眾多優(yōu)秀人才對(duì)家族企業(yè)望而卻步，即使用高薪可以招來(lái)一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。在創(chuàng)立之初，家族企業(yè)的發(fā)展主要依靠家族成員的共同努力。企業(yè)文化主要是向員工嚴(yán)格要求，講述“老一輩”創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行“憶苦思甜”教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語(yǔ)，缺乏必要的激勵(lì)，只一味地灌輸洗腦。企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是時(shí)髦，是時(shí)尚，企業(yè)有很多口號(hào)、宣傳片和宣傳冊(cè)，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)候離職而去，使公司業(yè)績(jī)一敗涂地，到了不可收拾的地步。在一家企業(yè)內(nèi)部，徜若沒(méi)有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識(shí)以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無(wú)法彼此信任，企業(yè)的社會(huì)資本難以形成，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也就不可能得到增強(qiáng)。然而，一些民營(yíng)企業(yè)不但沒(méi)有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無(wú)法槍口一致對(duì)外。 病態(tài)的企業(yè)文化 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)證 明，企業(yè)文化的形成對(duì)實(shí)施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 28 大員工隊(duì)伍是一個(gè)不可或缺的管理手段。對(duì)三步之內(nèi)的事情可謂是算計(jì)到了毫厘不差的程度，而對(duì)于十步之外的大局問(wèn)題則完全缺乏把握，甚至根本不去探究。連聯(lián)想這樣的 明星企業(yè)才投入 %的費(fèi)用進(jìn)行研發(fā)，只相當(dāng)于世界加強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的 10％，可想而知其他中國(guó)企業(yè)每年用于研究開發(fā)新產(chǎn)品的費(fèi)用是多少。自然也就出現(xiàn)“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)”，不斷“靈活”調(diào)整的局面。第五、戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來(lái)源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過(guò)程管理。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來(lái)，既要“遠(yuǎn)慮”，也要“近憂”。第三、喜歡好點(diǎn)子，將戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)戰(zhàn)略管理。如果當(dāng)國(guó)產(chǎn)電腦面臨進(jìn)口電腦沖擊、民族 IT 行業(yè)陷人困境時(shí)，巨人集團(tuán)能夠潛下心來(lái)開發(fā)新技術(shù)、應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)，而不單單去開發(fā)保健品，并且與聯(lián)想、方正等同行業(yè)企業(yè)攜手共進(jìn)．憑借巨人集團(tuán)在國(guó)內(nèi)電腦業(yè)的優(yōu)勢(shì)和地位，很可能 發(fā)展成為與聯(lián)想具有同等地位的 IT 企業(yè)。曾有段時(shí)間，很有些管理界新銳和新經(jīng)濟(jì) 的代言人認(rèn)為，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略（管理）了，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的擴(kuò)大和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思想觀念陳舊的弊病逐步顯露出來(lái)，并成為企業(yè)陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 26 向前發(fā)展的障礙?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，將不可避免地面臨種種問(wèn)題，如企業(yè)傳承問(wèn)題、產(chǎn)權(quán)制度問(wèn)題、治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題、組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題、人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題、和企業(yè)文化等方方面面的問(wèn)題。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在以家 族成員的身份來(lái)界定權(quán)利的制度安排下，個(gè)人的價(jià)值不取決于個(gè)人的能力和努力程度，而在于個(gè)人的組織身份。家族企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。的確家族式企業(yè)發(fā)展壯大后存在著很多弊端：第一，不思進(jìn)取的陳舊觀念導(dǎo)致了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模很難擴(kuò)大雖然像遠(yuǎn)大空調(diào)、希望集團(tuán)等家族式企業(yè)獲得了成功，但歸根到底，家族經(jīng)營(yíng)不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化和新經(jīng)濟(jì)的要求；第二，家族式的管理 模式已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的 瓶頸 。 陽(yáng)泉職業(yè)技術(shù)學(xué)院 畢業(yè)論文 24 2. 家族式企業(yè)管理和控制的必要性 毋庸置疑家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對(duì)企業(yè)的作出了很大的貢獻(xiàn)