【導讀】A、運營是指運作與經(jīng)營，由于行業(yè)的不同，運營的形式是多種多樣的，對企業(yè)而言，運營包括企業(yè)運作過程中的方方面面，包括供應鏈、B、運營是通覽企業(yè)運作的每一過程，對企業(yè)的實際情況進行分解、深入分析，最終使企業(yè)得到改善。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務的系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進。B、運營經(jīng)理運用：用績效評估方法發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決這些問題的最佳方法。從運營的觀點來看，必須經(jīng)。結(jié)合營銷過程，有效運營有助于公司。運營經(jīng)理可能需要估算運營中各階段的成本，目的在于制定合理的預算并精確預測

　　

【正文】 為三個階段進行。 第一階段：目標計劃制訂階段 總計劃目標的制訂。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2020 年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 2020年的總計劃。 部門計劃的制訂。 企業(yè)總計劃目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總計劃體制目標進行層層分解，層層落實。各部門的分計劃目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制訂各項目的指標標準。其制訂依據(jù)是廠總目標和有關部門負責擬定、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。 其中必考目標一般控制在 2— 4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。 目標的進一步分解和落實。 部門的計劃目標確定了以后，接下來的工作就是計劃目標的進一步分解和層層落實到每個人。 1）部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。 2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的。具體方法是：先把部門目標分解落實到 職能組，任務級再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 第二階段：計劃實施階段： 該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。 自我檢查、自我控制和自我管理。 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自 己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 加強經(jīng)濟考核。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法，進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 重視信息反饋工作。 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標 能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 2）通過“修正目標方案”來調(diào)整目標。內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見 交主管副廠長批準后方能修正目標。 該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 第三階段：目標成果評定階段： 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評價”和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會（在這份報表上，要求每一 部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價）。企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分。如必考目標為 30 分，一般目標為15分。每一項目標超過指標 3％加 1分，以后每增加 3％再加 1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的 3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到 5分。加 1分相當于增加該部門基本獎金的 1％，減 1分則扣該部門獎金的 1％。如果有一項必考目標未完成則扣至少 10％的獎金。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持 久，才能具有生命力，達到最終的成功。 思考題： 1．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？ 2．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要？ 3．在這個實行目標管理的案例中，你認為該案例的計劃管理還應該做哪些修正？ 三、需求管理 A、 經(jīng)濟學中需求是在一定的時期，在一既定的價格水平下，消費者愿意并且能夠購買的商品數(shù)量。 B、企業(yè)從市場角度來看，如何做到使消費者愿意買和能夠買你的產(chǎn)品呢？主要要考慮成本、質(zhì)量和服務。企業(yè)的運 營管理要重視投入因素。 C、企業(yè)必須重視對顧客需求的預測，只要有正確的預測，才能制定科學的運營計劃，才能確定企業(yè)的生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力水平和存貨率； 需求預測 ：是指估計未來一定時間內(nèi)，整個產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的需求量和需求金額。 需求預測的方法： 通過充分利用現(xiàn)在和過去的歷史數(shù)據(jù)、考慮未來各種影響因素，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，采用合適的科學分析方法，提出切合實際的需求目標，從而定制訂購需求計劃，知道原材料或商品訂貨。 D、從企業(yè)運營的層面來說，有兩種需求同時存在，既有預測顧客的需求，又有生產(chǎn)的需求，對顧客的需求是供應 ，對原輔材料是企業(yè)的需求。因此，需求管理實質(zhì)是企業(yè)供求的平衡； E、 需求管理 是 運營 管理不可分割 部分。 需求管理指明了 運營計劃 所要做和必須做的事 情 ，需求管理的過程，貫于整個 計劃過程中。 需求管理的概念 ： 假定生產(chǎn)要素的供給為既定的條件下對總需求的調(diào)整和控制。需求管理是 運營 管理中的一環(huán)，同其完整性、一致性等不可分割，彼此相關而成一體 。 A、 需求管理是一個動態(tài)的過程 。 恰如裁縫的量體 裁衣，它直接關系到最終產(chǎn)品的成型。如果一個產(chǎn)品滿足了客戶需求，那它無疑就是成功的。 成功的產(chǎn)品必須有 需求管理的過程， 這個過程 貫穿整個 運營的過程 ，最終 實現(xiàn) 產(chǎn)品同需求性的最佳結(jié)合 。 B、 需求管理 目的 ： ● 我們 明 確客戶的需求是什么（質(zhì)量）； ● 滿足客戶需求的最佳解決辦法（統(tǒng)一性） 。 C、 需求管理是從質(zhì)量出發(fā)以確定需求。 企業(yè)要知道運營的意義在于滿足需求，而 產(chǎn)品的生命周期里，其需求性是能動的，是處于變化之中的。 需求管理的 方法： （ 1） 確定需求變 化 控制過程 ； A、制定需求變化的選擇方案，當需求變化時，企業(yè)應重點控制 環(huán)節(jié)（采購和市場手段）； B、今后需求變化 所有的需求變 化 都應遵循這個過程。 （ 2） 進行需求變更影響分析 ； A、 評估每項需求變 化 ，以確定它對項目計劃安排和其他需求的影響 ； B、 評估完成這些 變化 所需要的工 作量。 為 需求變 化 控制做出更好的決策。 （ 3） 建立需求基準版本和需求控制版本文檔 ； A、 確定需求基準 和控制基準 ， 今 后的需求變更遵循變更控制 基準 即可。 （ 4） 維護需求變 化 的歷史記錄 ； A、 將需求變更情況寫成文檔，記錄變更日期，原因，負責人，版本號等內(nèi)容 ； B、 及時通知到項目開發(fā)所涉及的人員，為了盡量減少困難，沖突， 誤傳，應指定專人來負責更新需求。 （ 5） 跟蹤每項需求的狀態(tài) ； A、 把每一項需求的狀態(tài)屬性（如建議的，已通過的，已實施的或已驗證的等）保存在數(shù)據(jù)庫中，這樣可以在任何時候得到每個狀態(tài)類的需求數(shù)量。 （ 6） 衡量需求穩(wěn)定性。 A、 定期把需求變更（添加，修改，刪除）數(shù)量和原始需求數(shù)量進行比較，過多的需求變更是一個報警信號， B、 如果需求 變化率 達到 50%，則意味著項目的基本需求并未真正弄清楚，這個項目應該取消。 需求 分析 （ 1） 所謂需求分析，是指 對市場要 進行詳細的分析，弄清楚 顧客 的 需求 求，包括 生產(chǎn)要素的 輸入 和轉(zhuǎn)化的 結(jié)果，最后 如何向市場提供的產(chǎn)品和服務。 （ 2）需求分析的方法： 1）展開對用戶的調(diào)查，形成用戶需求說明書； 2） 對《用戶需求說明書》進行細化，對比較復雜的用戶需求進行建模分析， 幫助相關 人員更好地理解需 求； 3） 完成需求的分析后，需要將此過程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔 ； 我們通常稱之為《需求分析說明書》。 4） 邀請同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評審《需求規(guī)格說明書》，盡最大努力使《需求規(guī)格說明書》能夠正確無誤地反映用戶的真實意愿。 海爾需求管理案例 —— “ 用戶永遠是對的 ” 。 海爾 將 市場定位于消費者需求 ， 海爾 洗衣機 什么都能洗 ” —— 1996 年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾 的 洗洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發(fā)現(xiàn)， 這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大 ， 當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，而是幫 顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機的狀況時發(fā)現(xiàn)，在盛產(chǎn)紅薯的成都平原，每當紅薯大豐收的時節(jié)，許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還 要將大量的紅薯洗凈后加工成薯條。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費時費力，于是農(nóng)民就動用了洗衣機。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機用過一段時間后，電機轉(zhuǎn)速減弱、電機殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機洗紅薯，夏天用它來洗衣服 。 這令張瑞敏萌生一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機。 1997 年海爾為該洗衣機立項，成立以工程師李崇正為組長的 4 人課題組， 1998 年 4 月投入批量生產(chǎn)。洗衣機型號為 XPB40DS，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜 、 水果甚至蛤蜊，價格僅為 848 元。 首次生產(chǎn)了 1 萬臺投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。 積極應對不規(guī)則需求 積極應對不規(guī)則需求 ，“ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 ”。 積極揣摩用戶需求 ， 尋找市場。海爾始終堅持 “ 用戶第一 ” 的思想，海爾認為市場是所有企業(yè)一切工作的起點和歸宿 。 因而技術(shù)創(chuàng)新的課題要從市場中來 ， 又要服務于市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發(fā)，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發(fā)的原則，形成 “ 課題來自于難題 ” 的局面。一般來講，每年的 6 至 8 月是洗衣機銷售的淡季。每到這段時間，很多廠家就把促銷員從商場里撤回去了。 張瑞敏納悶：難道 天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣機不實用，既浪費水又浪費電。于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有 公斤的洗衣機 —— 小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷 ， 因為張瑞 敏認為上海人消費水平高又愛挑剔。結(jié)果上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。該產(chǎn) 品在上海熱銷之后，很快又風靡全國。為解決消費者難題而開發(fā)的小小神童，在不到兩年的時 間里 “ 繁衍 ” 了九代，全國產(chǎn)銷量突破 100 萬臺，并出口到日本和韓國等國家，在世界家電市場 引起巨大的轟動 。張瑞敏告誡員工說： “ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場。 ” 穩(wěn)定充分需求穩(wěn)定充分需求 ， 不斷開拓創(chuàng)新，不斷開拓創(chuàng)新，順 “ 市 ” 而變。 —— 既要適應市場需求 ， 又要走在它的前開拓創(chuàng)新而變。以此維持和擴大市場需求水平。截止到 2020 年上半年，海爾累計申請專利 9258 項，其中發(fā)明專利 2532 項。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎上，海爾已參與 19 項國際標準的制定，其中 5 項國 際標準已經(jīng)發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標準領域得到了認可 。 1999 年．海爾決定投 資 3000 萬美元，在美國南卡羅萊納州建立 海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊 起千層浪，國內(nèi)很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度 。 人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異于以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞 敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。 可是，海爾決策層卻像 “ 下雨打傘 ”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。 “ 到美國建廠有風險：但是不到美國建廠是否就沒有風險 ?” 海爾人要在風險中抓機遇。當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算： 在市場方 面海爾的理念是 “ 先有市場，再建工廠 ” 。當時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到 50 萬臺，而實際上述到 29 萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。 在成本上，美國勞動力年薪 萬美元，中美兩地工薪差別達到 8～ 10 倍。