【導(dǎo)讀】A、運(yùn)營(yíng)是指運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)，由于行業(yè)的不同，運(yùn)營(yíng)的形式是多種多樣的，對(duì)企業(yè)而言，運(yùn)營(yíng)包括企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的方方面面，包括供應(yīng)鏈、B、運(yùn)營(yíng)是通覽企業(yè)運(yùn)作的每一過(guò)程，對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分解、深入分析，最終使企業(yè)得到改善。從另一個(gè)角度來(lái)講，運(yùn)營(yíng)管理也可以指為對(duì)生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。B、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理運(yùn)用：用績(jī)效評(píng)估方法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并找出解決這些問(wèn)題的最佳方法。從運(yùn)營(yíng)的觀點(diǎn)來(lái)看，必須經(jīng)。結(jié)合營(yíng)銷過(guò)程，有效運(yùn)營(yíng)有助于公司。運(yùn)營(yíng)經(jīng)理可能需要估算運(yùn)營(yíng)中各階段的成本，目的在于制定合理的預(yù)算并精確預(yù)測(cè)

　　

【正文】 為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)計(jì)劃制訂階段 總計(jì)劃目標(biāo)的制訂。 該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 2020 年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠 2020年的總計(jì)劃。 部門計(jì)劃的制訂。 企業(yè)總計(jì)劃目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總計(jì)劃體制目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分計(jì)劃目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。 其中必考目標(biāo)一般控制在 2— 4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的計(jì)劃目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是計(jì)劃目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到 職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：計(jì)劃實(shí)施階段： 該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 自我檢查、自我控制和自我管理。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自 己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核。 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 重視信息反饋工作。 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo) 能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 2）通過(guò)“修正目標(biāo)方案”來(lái)調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見 交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段： 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一 部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)）。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo) 3％加 1分，以后每增加 3％再加 1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的 3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分。加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的 1％，減 1分則扣該部門獎(jiǎng)金的 1％。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10％的獎(jiǎng)金。 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持 久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 思考題： 1．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？ 2．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？ 3．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為該案例的計(jì)劃管理還應(yīng)該做哪些修正？ 三、需求管理 A、 經(jīng)濟(jì)學(xué)中需求是在一定的時(shí)期，在一既定的價(jià)格水平下，消費(fèi)者愿意并且能夠購(gòu)買的商品數(shù)量。 B、企業(yè)從市場(chǎng)角度來(lái)看，如何做到使消費(fèi)者愿意買和能夠買你的產(chǎn)品呢？主要要考慮成本、質(zhì)量和服務(wù)。企業(yè)的運(yùn) 營(yíng)管理要重視投入因素。 C、企業(yè)必須重視對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)，只要有正確的預(yù)測(cè)，才能制定科學(xué)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，才能確定企業(yè)的生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力水平和存貨率； 需求預(yù)測(cè) ：是指估計(jì)未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)，整個(gè)產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的需求量和需求金額。 需求預(yù)測(cè)的方法： 通過(guò)充分利用現(xiàn)在和過(guò)去的歷史數(shù)據(jù)、考慮未來(lái)各種影響因素，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，采用合適的科學(xué)分析方法，提出切合實(shí)際的需求目標(biāo)，從而定制訂購(gòu)需求計(jì)劃，知道原材料或商品訂貨。 D、從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的層面來(lái)說(shuō)，有兩種需求同時(shí)存在，既有預(yù)測(cè)顧客的需求，又有生產(chǎn)的需求，對(duì)顧客的需求是供應(yīng) ，對(duì)原輔材料是企業(yè)的需求。因此，需求管理實(shí)質(zhì)是企業(yè)供求的平衡； E、 需求管理 是 運(yùn)營(yíng) 管理不可分割 部分。 需求管理指明了 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 所要做和必須做的事 情 ，需求管理的過(guò)程，貫于整個(gè) 計(jì)劃過(guò)程中。 需求管理的概念 ： 假定生產(chǎn)要素的供給為既定的條件下對(duì)總需求的調(diào)整和控制。需求管理是 運(yùn)營(yíng) 管理中的一環(huán)，同其完整性、一致性等不可分割，彼此相關(guān)而成一體 。 A、 需求管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程 。 恰如裁縫的量體 裁衣，它直接關(guān)系到最終產(chǎn)品的成型。如果一個(gè)產(chǎn)品滿足了客戶需求，那它無(wú)疑就是成功的。 成功的產(chǎn)品必須有 需求管理的過(guò)程， 這個(gè)過(guò)程 貫穿整個(gè) 運(yùn)營(yíng)的過(guò)程 ，最終 實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品同需求性的最佳結(jié)合 。 B、 需求管理 目的 ： ● 我們 明 確客戶的需求是什么（質(zhì)量）； ● 滿足客戶需求的最佳解決辦法（統(tǒng)一性） 。 C、 需求管理是從質(zhì)量出發(fā)以確定需求。 企業(yè)要知道運(yùn)營(yíng)的意義在于滿足需求，而 產(chǎn)品的生命周期里，其需求性是能動(dòng)的，是處于變化之中的。 需求管理的 方法： （ 1） 確定需求變 化 控制過(guò)程 ； A、制定需求變化的選擇方案，當(dāng)需求變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)控制 環(huán)節(jié)（采購(gòu)和市場(chǎng)手段）； B、今后需求變化 所有的需求變 化 都應(yīng)遵循這個(gè)過(guò)程。 （ 2） 進(jìn)行需求變更影響分析 ； A、 評(píng)估每項(xiàng)需求變 化 ，以確定它對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃安排和其他需求的影響 ； B、 評(píng)估完成這些 變化 所需要的工 作量。 為 需求變 化 控制做出更好的決策。 （ 3） 建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔 ； A、 確定需求基準(zhǔn) 和控制基準(zhǔn) ， 今 后的需求變更遵循變更控制 基準(zhǔn) 即可。 （ 4） 維護(hù)需求變 化 的歷史記錄 ； A、 將需求變更情況寫成文檔，記錄變更日期，原因，負(fù)責(zé)人，版本號(hào)等內(nèi)容 ； B、 及時(shí)通知到項(xiàng)目開發(fā)所涉及的人員，為了盡量減少困難，沖突， 誤傳，應(yīng)指定專人來(lái)負(fù)責(zé)更新需求。 （ 5） 跟蹤每項(xiàng)需求的狀態(tài) ； A、 把每一項(xiàng)需求的狀態(tài)屬性（如建議的，已通過(guò)的，已實(shí)施的或已驗(yàn)證的等）保存在數(shù)據(jù)庫(kù)中，這樣可以在任何時(shí)候得到每個(gè)狀態(tài)類的需求數(shù)量。 （ 6） 衡量需求穩(wěn)定性。 A、 定期把需求變更（添加，修改，刪除）數(shù)量和原始需求數(shù)量進(jìn)行比較，過(guò)多的需求變更是一個(gè)報(bào)警信號(hào)， B、 如果需求 變化率 達(dá)到 50%，則意味著項(xiàng)目的基本需求并未真正弄清楚，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該取消。 需求 分析 （ 1） 所謂需求分析，是指 對(duì)市場(chǎng)要 進(jìn)行詳細(xì)的分析，弄清楚 顧客 的 需求 求，包括 生產(chǎn)要素的 輸入 和轉(zhuǎn)化的 結(jié)果，最后 如何向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。 （ 2）需求分析的方法： 1）展開對(duì)用戶的調(diào)查，形成用戶需求說(shuō)明書； 2） 對(duì)《用戶需求說(shuō)明書》進(jìn)行細(xì)化，對(duì)比較復(fù)雜的用戶需求進(jìn)行建模分析， 幫助相關(guān) 人員更好地理解需 求； 3） 完成需求的分析后，需要將此過(guò)程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔 ； 我們通常稱之為《需求分析說(shuō)明書》。 4） 邀請(qǐng)同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評(píng)審《需求規(guī)格說(shuō)明書》，盡最大努力使《需求規(guī)格說(shuō)明書》能夠正確無(wú)誤地反映用戶的真實(shí)意愿。 海爾需求管理案例 —— “ 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 ” 。 海爾 將 市場(chǎng)定位于消費(fèi)者需求 ， 海爾 洗衣機(jī) 什么都能洗 ” —— 1996 年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾 的 洗洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)， 這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大 ， 當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，而是幫 顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說(shuō)如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營(yíng)銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機(jī)的狀況時(shí)發(fā)現(xiàn)，在盛產(chǎn)紅薯的成都平原，每當(dāng)紅薯大豐收的時(shí)節(jié)，許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還 要將大量的紅薯洗凈后加工成薯?xiàng)l。但紅薯上沾帶的泥土洗起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過(guò)一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來(lái)洗衣服 。 這令張瑞敏萌生一個(gè)大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。 1997 年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長(zhǎng)的 4 人課題組， 1998 年 4 月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號(hào)為 XPB40DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜 、 水果甚至蛤蜊，價(jià)格僅為 848 元。 首次生產(chǎn)了 1 萬(wàn)臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。 積極應(yīng)對(duì)不規(guī)則需求 積極應(yīng)對(duì)不規(guī)則需求 ，“ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng) ”。 積極揣摩用戶需求 ， 尋找市場(chǎng)。海爾始終堅(jiān)持 “ 用戶第一 ” 的思想，海爾認(rèn)為市場(chǎng)是所有企業(yè)一切工作的起點(diǎn)和歸宿 。 因而技術(shù)創(chuàng)新的課題要從市場(chǎng)中來(lái) ， 又要服務(wù)于市場(chǎng)。海爾在確定課題時(shí)，緊緊把握住從市場(chǎng)出發(fā)，從消費(fèi)者的不滿意點(diǎn)、遺憾點(diǎn)、希望點(diǎn)出發(fā)的原則，形成 “ 課題來(lái)自于難題 ” 的局面。一般來(lái)講，每年的 6 至 8 月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把促銷員從商場(chǎng)里撤回去了。 張瑞敏納悶：難道 天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有 公斤的洗衣機(jī) —— 小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷 ， 因?yàn)閺埲? 敏認(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。該產(chǎn) 品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國(guó)。為解決消費(fèi)者難題而開發(fā)的小小神童，在不到兩年的時(shí) 間里 “ 繁衍 ” 了九代，全國(guó)產(chǎn)銷量突破 100 萬(wàn)臺(tái)，并出口到日本和韓國(guó)等國(guó)家，在世界家電市場(chǎng) 引起巨大的轟動(dòng) 。張瑞敏告誡員工說(shuō)： “ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)。 ” 穩(wěn)定充分需求穩(wěn)定充分需求 ， 不斷開拓創(chuàng)新，不斷開拓創(chuàng)新，順 “ 市 ” 而變。 —— 既要適應(yīng)市場(chǎng)需求 ， 又要走在它的前開拓創(chuàng)新而變。以此維持和擴(kuò)大市場(chǎng)需求水平。截止到 2020 年上半年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利 9258 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 2532 項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與 19 項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中 5 項(xiàng)國(guó) 際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可 。 1999 年．海爾決定投 資 3000 萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立 海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊 起千層浪，國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度 。 人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異于以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞 敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。 可是，海爾決策層卻像 “ 下雨打傘 ”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。 “ 到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn)：但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn) ?” 海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算： 在市場(chǎng)方 面海爾的理念是 “ 先有市場(chǎng)，再建工廠 ” 。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到 50 萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上述到 29 萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。 在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪 萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到 8～ 10 倍。