【正文】 ，”她痛苦地?fù)u著頭回憶道，“因此，當(dāng)我被任命為部門經(jīng)理時，我一直努力確保所有藝術(shù)家都因他們是藝術(shù)家而受到尊重。你知道這兩者是有區(qū)別的?！比欢?，和雷軍的結(jié)果一樣，當(dāng)除蘭蒂之外的團(tuán)隊成員都點頭鼓勵她的發(fā)言時，蘭蒂卻一直無動于衷。＃6　　到供銷部的王小波開始發(fā)言時，房間里的氣氛已比較活躍了。王小波６個月前加入斯瑞克斯公司。穩(wěn)重而細(xì)心的王小波在陳述觀點時，在房間里走來走去。他說斯瑞克斯公司應(yīng)在服務(wù)上加強力量，重建運貨系統(tǒng)以加快交貨速度。他描述了他以前在制陶工廠任職時采用一項類似措施后效果十分顯著。正當(dāng)王小波開始詳細(xì)描述那些成效時，蘭蒂發(fā)出一聲大吼，使會議在不快中暫停?！澳銈兌荚陔S隨便便地設(shè)計工作。你們?yōu)楹尾恢匦略O(shè)計廚房的排水池呢！”他假裝激動不已地大叫道。這句評論使王小波迅速回到他的座位上，簡單地總結(jié)了他的發(fā)言。幾分鐘后他借口還要參加另一個會而告退。其他人也很快找借口離開了，房間空了下來?！　。常谒拇螆F(tuán)隊會議不歡而散　　難怪程旭泰要為第四次會議擔(dān)心了。當(dāng)走進(jìn)屋子發(fā)現(xiàn)除蘭蒂之外其他組員都已來齊時，他大吃一驚。　　在尷尬的瑣碎談話中１０分鐘過去了，程旭泰可以在每個人的臉上看出擔(dān)憂。他還覺察到即將表露出的恐慌——而這正是他一直希望避免的。他決定必須公開討論蘭蒂的態(tài)度，但正當(dāng)他要開始時，蘭蒂微笑著走進(jìn)了房間?！皩Σ黄穑笥褌??！彼似鹨槐Х热魺o其事地說著，好像那足以解釋他為何遲到。＃7　　“蘭蒂，很高興你來了?！背绦裉╅_始說道，“因為我覺得今天我們應(yīng)該開始討論團(tuán)隊本身?！碧m蒂以一聲小而譏諷的笑打斷了程旭泰，“噢，我早就知道這要發(fā)生的?！背绦裉┱卮饡r，雷軍站起身，走到蘭蒂跟前，彎下身子正視著他。　　“你并不關(guān)心，對嗎？”他開始說道，他那憤怒的聲音震驚了屋里的每一個人，當(dāng)然，是除蘭蒂之外的每個人?！罢孟喾础曳浅ｊP(guān)心，”蘭蒂輕松地答道，“我只是認(rèn)為這里不應(yīng)發(fā)生變化，高明的觀點從不會出自團(tuán)隊，高明的觀點出自高明的個人，然后這個人促使組織中的其他人來執(zhí)行。”　　“你這頭驢，”雷軍反駁道，“你只是想獨霸成功的榮譽，而根本不想讓任何人分享。”　　“荒唐，”蘭蒂大笑道?！拔也幌雺褐扑谷鹂怂构镜娜魏稳?，而且我也不需要。我和你一樣想使公司獲得成功，但我相信團(tuán)隊是無用的。多數(shù)人的意見意味著平庸。很抱歉，但確實如此。”　　“但你甚至還沒有努力和我們一起工作，”李穎插進(jìn)來說，“好像你不在乎我們說的話。我們不能獨自找到解決方法，我們需要互相理解、互相信任。你難道看不出來嗎？”　　屋子里一片寂靜，蘭蒂聳了聳肩，不作任何承諾，他面無表情地盯著桌子。＃8　　程旭泰打破了寂靜。“蘭蒂，這是個團(tuán)隊，你是其中一員，也許我們應(yīng)該從頭開始?！薄　√m蒂舉起杯來打斷了他的話，好像要干杯?！昂冒?，從現(xiàn)在開始我將表現(xiàn)好些。”他的話中含著承諾，但他說話時卻假笑著。程旭泰突然閃過一個想法，雖然他很想得到也很需要蘭蒂的幫助，但也許蘭蒂的性格和過去的經(jīng)歷只會使他不能參與團(tuán)隊進(jìn)程，因為任何團(tuán)隊工作都要求放棄自我?！　　奥犞抑肋@是個挑戰(zhàn)，”程旭泰開始說道，但被蘭蒂的鉛筆敲打桌子聲打斷了?！　∵^了一會兒，雷軍又站了起來?！巴浰?，這永遠(yuǎn)不會起作用，這只是浪費我們每個人的時間，”他說道，這與其說是不友善，不如說是屈從，“除非每個人都努力加入這項工作，否則毫無意義。”他朝門走去，程旭泰還沒來得及阻止他，就又有兩人跟著走了?！　《ⅰ巴列恰背晒χi　?。保梗罚赌暌詠恚绹谑澜甾I車市場中失去了往日風(fēng)采。直到１９９１年，美國終于有一家汽車公司的銷售量１５年來第一次超過了日本公司，１９９２年仍是如此。這家美國公司就是土星公司。＃9　　土星公司創(chuàng)建于８０年代初期。當(dāng)時在日本汽車制造商，如豐田和本田的猛烈進(jìn)攻下，美國汽車制造商逐漸失去了市場份額。當(dāng)時美國通用汽車公司的總裁羅杰史密斯決心向日本還擊，他決定開發(fā)一種世界級經(jīng)濟(jì)型轎車，于是通用汽車公司投資３５億美元建立了土星公司。　　為了推動土星計劃，通用汽車公司并未采取傳統(tǒng)的組織形式。如同羅杰史密斯所說，土星公司要表現(xiàn)出非凡的成功，它就應(yīng)有非凡的組織結(jié)構(gòu)。而且，土星公司不是通用汽車公司的一個事業(yè)部，而是獨立的子公司。它可以違反常規(guī)，創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動?！　⊥ㄓ闷嚬緵]有將工人與管理人員對立起來，它按照參與管理的原則組建了土星公司。１９８５年，通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會（簡稱ＵＡＷ）簽訂了一項合約。正如土星公司人力資源顧問查克斯特萊德所說：“公司給職員很大程度的授權(quán)，以至于職員可以與上級一起決策?！薄　⊥列枪驹谔锛{西州建立了一家工廠。１９９２年時有６８８５人在這里工作。其中有一位名叫加里威爾遜的協(xié)調(diào)人員說：“我來到土星公司是因為它有遠(yuǎn)見，它知道應(yīng)當(dāng)做什么，如何經(jīng)營。對于美國企業(yè)經(jīng)營能力的惡化，我們并不氣憤，只是我們很難看出美國的汽車工業(yè)將變成什么樣子，而且美國的其他行業(yè)也是如此。這要求公司不得不采用較好的管理方法，我想?yún)⑴c其中。我們的任務(wù)是保持管理人員與其他員工間良好的合作關(guān)系，以促進(jìn)通用汽車公司的生存和發(fā)展。”＃10　　但是通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會間的合作關(guān)系并非簡單形成的。協(xié)同管理這一新觀念成功的關(guān)鍵在于行政上的支持。另外，通用汽車公司還做了許多的準(zhǔn)備工作。查克斯特萊德認(rèn)為：“在一家現(xiàn)存企業(yè)中創(chuàng)建新的文化并不是件容易的事，將一家現(xiàn)存的企業(yè)改變成我們現(xiàn)在這樣也是如此。我相信，我們之所以成功的一個重要原因在于相互信任，正是這種相互信任使我能夠與他人協(xié)同工作，但是這種信任關(guān)系并非一夜之間可以形成的，它需要時間，還需要精心的計劃安排。”　　管理人員與勞工的合作關(guān)系增加了土星公司員工的靈活性。由于這種合作關(guān)系，分工得到簡化。生產(chǎn)工人中實行小時工資制，同一團(tuán)隊的每個成員都得到相同的績效工資，并且團(tuán)隊的成員都了解其他成員的工作。為了不讓某人在某崗位上過長地工作，自治團(tuán)隊周期性地輪換工作，“自治團(tuán)隊有權(quán)對他們的工作進(jìn)行決策，”查克斯特萊德說，“他們不僅對自己直接的工作負(fù)有責(zé)任，而且對其他工作也負(fù)有責(zé)任?！边@就是責(zé)任共擔(dān)。　　土星公司的一位部門經(jīng)理邁克爾貝內(nèi)特宣稱，“土星公司與美國其他汽車企業(yè)最大的不同，在于決策過程中不存在任何管理特權(quán)，土星公司的股東進(jìn)行決策時，美國汽車工人聯(lián)合會廣泛參與其全過程……土星公司的決策過程通過各級員工的廣泛參與而連成一個整體，這是一個事實。它在美國企業(yè)界是惟一的，同時也比歐洲企業(yè)高明。”＃11　　每個員工至少參與一個團(tuán)隊。每個自主管理團(tuán)隊有５個～１５個成員。預(yù)算、計劃、雇工、培訓(xùn)等一切事務(wù)都由他們自己決定，取得一致意見是他們的指導(dǎo)原則。團(tuán)隊不用投票。如果在某個方案上團(tuán)隊成員意見不一致，則決策將不能通過?！　∵@些團(tuán)隊是自我監(jiān)督的。他們沒有專職人員來檢查工作，所靠的是每個人的自我監(jiān)督?！拔覀兺貙捔藛T工的責(zé)任范圍。這樣他們能更好地認(rèn)識到企業(yè)的管理?！泵绹嚬と寺?lián)合會的副主席、土星公司人力系統(tǒng)的團(tuán)隊顧問約瑟夫Ｄ賴克威斯基說，“雖然他們管理的團(tuán)隊很小，但他們更好地理解了組織必須做什么，以及耗費多少?！崩?，每個團(tuán)隊成員都會收到團(tuán)隊月預(yù)算與實際開支的報告。　　當(dāng)然，決策中意見未必總會完全一致，有時也存在沖突。邁克爾貝內(nèi)特指出，“團(tuán)隊對沖突的處理方式與以前不同，這種沖突不是敵對的，他們各抒已見是為了找到解決問題的辦法?！痹冢保梗梗蹦甑那锾彀l(fā)生了這樣一件事。工人們游行反對一個要迅速將產(chǎn)量提高到７００輛／天的計劃。他們認(rèn)為過快地提高產(chǎn)量會影響產(chǎn)品的質(zhì)量；同時，他們擔(dān)心在生產(chǎn)線上過快增加更多的自主管理團(tuán)隊會阻止對現(xiàn)存問題的解決，并使之復(fù)雜化。作為對游行的答復(fù)，土星公司決定緩慢增產(chǎn)。土星公司的生產(chǎn)部副總裁羅伯特布魯特在談起此事時說：“認(rèn)真考慮一下我們的組織吧，來自通用汽車公司１３６個部門的員工們反對的是‘?dāng)?shù)量第一，質(zhì)量第二’的偏見，他們并不反對增產(chǎn)，也不是擔(dān)心健康與安全，他們只是為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量。＃12對于通用汽車公司來說，游行不是問題，而是上帝賜給我們的禮物！”　　 問題　?。保埛治鏊谷鹂怂构緢F(tuán)隊失敗的原因，并將其與“土星成功之謎”做對比分析。　?。玻闳绻浅绦裉?，你將怎樣對待蘭蒂？　?。常顾谷鹂怂构镜膱F(tuán)隊發(fā)揮作用，你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？＃13 ＃0　　　　　　　　　評估培養(yǎng)的創(chuàng)新　　　?。保梗梗赌辏丛碌祝拢欤幔悖耄Γ模澹悖耄澹颍瓥|半球公司的總裁貝爾蘭卡斯特田先生，正面臨著一個艱難的決擇，他是應(yīng)該采用人力資源部經(jīng)理安妮塔理姆的業(yè)績評估和管理開發(fā)系統(tǒng)，還是應(yīng)該在東半球公司引進(jìn)一種美國人自己設(shè)計的評估培養(yǎng)方案？美國人設(shè)計的評估培養(yǎng)方案幾年前已經(jīng)在美國成功地實行過，最近才來到新加坡的蘭卡斯特先生對這一方案所能帶來的管理發(fā)展的影響印象十分深刻。在蘭卡斯特腦海中，美國人設(shè)計的評估培養(yǎng)方案一個重要特點是它的３６０度的（全方位）評估功能，它能讓每位員工都能對他的屬下、同事和主管進(jìn)行評估。　　在將美國人設(shè)計的評估培養(yǎng)方案在東半球公司實施之前，蘭卡斯特曾對一些當(dāng)?shù)亟?jīng)理進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查表明許多人擔(dān)心這項全方位的評估方案不能在亞洲取得成功。為了打消這些顧慮，理姆建議將這項評估培養(yǎng)方案進(jìn)行修改。修改后的方案中有許多蘭卡斯特深信并實施的東西，但是缺少一些全方位評估的因素。他認(rèn)為這些全方位評估的因素對于方案能夠在美國成功地實施至關(guān)重要。蘭卡斯特很困惑，一方面，他非常相信美國人設(shè)計的評估培養(yǎng)方案，并親眼見到這一方案在美國改變了Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司的管理和文化。另一方面，他深知由于文化的差異，全方位評估不可能在全球都能夠?qū)嵤?。?　　　Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司　?。拢欤幔悖耄Γ模澹悖耄澹蛴邢挢?zé)任公司由當(dāng)肯布萊克和愛倫佐戴克于１９１０年創(chuàng)建。他二人投資了１２００美元開辦了這家專門生產(chǎn)工業(yè)機械的公司。１９１４年，他們?nèi)〉昧松a(chǎn)槍把和板擊開關(guān)的專利權(quán)，從而在能源機械工業(yè)界掀起了一場革命。到了１９１８年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司已經(jīng)在加拿大、英國，俄國、澳大利亞和日本開設(shè)了分公司。７８年后，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司已經(jīng)在１０９個國家中擁有分公司，并成為世界上最大的能源機械，草坪花園電器以及相關(guān)附屬產(chǎn)品的最大生產(chǎn)制造商。到１９９６年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司的銷售額達(dá)到了４９億美元，純收入達(dá)２２９６億美元。公司員工超過了２９０００人，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司總公司設(shè)在馬里蘭（巴爾的摩旁）的托森，公司久負(fù)盛名的品牌包括ＤｅＷａｌｔ和Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ能源機械、Ｄｕｓｔｂｕｓｔｅｒ便攜式真空裝置、Ｋｗｉｋｓｅｔ（鎖和保安硬件）、ＰｒｉｃｅＰｆｉｓｔｅｒ（旋塞）、Ｅｍｈａｒｔ（玻璃和按鈕）以及Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ牌的家用產(chǎn)品（熨斗、攪拌器、食物加工機、咖啡壺、烤面包機及烤箱）。自１９８６年以來在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官ＮｏｌａｎＡｒｃｈｉｂａｌｄ的領(lǐng)導(dǎo)下，公司品牌的知名度迅速提高。＃2２０世紀(jì)９０年代的一項對６０００個品牌的調(diào)查表明，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ品牌的知名度已經(jīng)居美國第７位，歐洲第１９位了。雖然Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司在北美和歐洲取得了很大的成功，但在亞洲和拉丁美洲還面臨著眾多的挑戰(zhàn)。到２０世紀(jì)９０年代，高層管理層工作組的成員開始把精力投入到鞏固公司在現(xiàn)有市場中的地位上來。２０世紀(jì)９０年代初，蘭卡斯特解釋這一形勢時說：　　“２０世紀(jì)９０年代初，我們有一家北美分公司（位于托森的ＨＱ公司）和 一家歐洲分公司（位于倫敦）。所有這些都是國際集團(tuán)（位于在托森的ＨＱ公司內(nèi)）的分公司。當(dāng)時，國際化被看作是尋找機會做出的業(yè)務(wù)。在亞洲，我們在新加坡的Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司投入了一小部分力量，這就是整個地區(qū)的全部力量了。這并不奇怪， 當(dāng)Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ在美國市場上位居第一時，我們只在亞洲居第五位。　?。保梗梗衬辏拢欤幔悖耄Γ模澹悖耄澹蚬镜姆止具M(jìn)行了大范圍的重組。國際集團(tuán)分為拉丁美洲分公司和東半球公司。拉丁美洲分公司的總部遷到了邁阿密；東半球公司的總部遷到了新加坡。東半球公司分部座落的地點包括：中東地區(qū)、非洲、印度，巴基斯坦以及所有的亞洲一太平洋地區(qū)（包括中國、日本、朝國、菲律賓群島，印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡，澳大利亞和新西蘭）。＃3　　東半球公司和拉丁美洲分公司都從屬于Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ國際能源機械集團(tuán)。東半球公司大約７０％的銷售產(chǎn)品都是能源機械或是其附屬品，剩下的銷售產(chǎn)品包括小器具、按鈕和安全硬件。能源機械業(yè)務(wù)是Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司最大的獨立業(yè)務(wù)，是公司的“靈魂與心臟”。如果要在東半球公司建立多業(yè)務(wù)單位的總部的話，通過能源機械組織進(jìn)行工作匯報將能避免基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)?！　　∝悹柼m卡斯特被認(rèn)命為東半球公司的總裁　?。保梗梗的辏保霸?，貝爾蘭卡斯特先生被任命為Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－東半球公司的總裁。雖然貝爾蘭卡斯特先生是新到新加坡的，但在１９８８到１９９０年期間他已經(jīng)在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ的澳大利亞分公司擔(dān)任了高級管理人員一職。從１９９０年到１９９５年，他是營銷副總裁，專門負(fù)責(zé)北美能源機械公司產(chǎn)品的營銷。 　蘭卡斯特與Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司執(zhí)行副總裁兼國際能源機械公司董事會主席吉姆巴克緊密合作。在巴克的帶領(lǐng)下，他們二人在２０世紀(jì)９０年代初開始對工業(yè)能源機械的市場進(jìn)行廣泛的研究。２０世紀(jì)７０年代，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司買下了ＤｅＷａｌｔ公司。這家公司以生產(chǎn)大規(guī)模固定機械包括線狀手鋸而聞名。了解了專業(yè)工業(yè)和專業(yè)貿(mào)易市場之后，ＤｅＷａｌｔ公司被重新定位。＃4建立了一條新的具有專業(yè)水平的能源機械生產(chǎn)線，并開始實行一項大膽的、創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略。ＤｅＷａｌｔ公司的機械全部是黃顏色的（可以經(jīng)常在工作崗位上見到的一種安全標(biāo)志）。公司產(chǎn)品在工地上被推薦給從事建筑的潛在客戶。ＤｅＷａｌｔ建立了黃色車隊井在主要建筑地點進(jìn)行了一系列活動。活動包括產(chǎn)品展示和免費分發(fā)禮品（Ｔ恤衫、帽子等等）。將機械交到專業(yè)人員的手中，他們就能當(dāng)場體驗到ＤｅＷａｌｔ產(chǎn)品所具有的高質(zhì)量、耐久性強和革新快的特點了。這一戰(zhàn)略取