【正文】 ，”她痛苦地?fù)u著頭回憶道，“因此，當(dāng)我被任命為部門經(jīng)理時(shí)，我一直努力確保所有藝術(shù)家都因他們是藝術(shù)家而受到尊重。你知道這兩者是有區(qū)別的。”然而，和雷軍的結(jié)果一樣，當(dāng)除蘭蒂之外的團(tuán)隊(duì)成員都點(diǎn)頭鼓勵(lì)她的發(fā)言時(shí)，蘭蒂卻一直無動(dòng)于衷。＃6　　到供銷部的王小波開始發(fā)言時(shí)，房間里的氣氛已比較活躍了。王小波６個(gè)月前加入斯瑞克斯公司。穩(wěn)重而細(xì)心的王小波在陳述觀點(diǎn)時(shí)，在房間里走來走去。他說斯瑞克斯公司應(yīng)在服務(wù)上加強(qiáng)力量，重建運(yùn)貨系統(tǒng)以加快交貨速度。他描述了他以前在制陶工廠任職時(shí)采用一項(xiàng)類似措施后效果十分顯著。正當(dāng)王小波開始詳細(xì)描述那些成效時(shí)，蘭蒂發(fā)出一聲大吼，使會(huì)議在不快中暫停?！澳銈兌荚陔S隨便便地設(shè)計(jì)工作。你們?yōu)楹尾恢匦略O(shè)計(jì)廚房的排水池呢！”他假裝激動(dòng)不已地大叫道。這句評(píng)論使王小波迅速回到他的座位上，簡單地總結(jié)了他的發(fā)言。幾分鐘后他借口還要參加另一個(gè)會(huì)而告退。其他人也很快找借口離開了，房間空了下來?！　。常谒拇螆F(tuán)隊(duì)會(huì)議不歡而散　　難怪程旭泰要為第四次會(huì)議擔(dān)心了。當(dāng)走進(jìn)屋子發(fā)現(xiàn)除蘭蒂之外其他組員都已來齊時(shí)，他大吃一驚?！　≡趯擂蔚默嵥檎勗捴校保胺昼娺^去了，程旭泰可以在每個(gè)人的臉上看出擔(dān)憂。他還覺察到即將表露出的恐慌——而這正是他一直希望避免的。他決定必須公開討論蘭蒂的態(tài)度，但正當(dāng)他要開始時(shí)，蘭蒂微笑著走進(jìn)了房間?！皩?duì)不起，朋友們。”他端起一杯咖啡若無其事地說著，好像那足以解釋他為何遲到。＃7　　“蘭蒂，很高興你來了?！背绦裉╅_始說道，“因?yàn)槲矣X得今天我們應(yīng)該開始討論團(tuán)隊(duì)本身?！碧m蒂以一聲小而譏諷的笑打斷了程旭泰，“噢，我早就知道這要發(fā)生的?！背绦裉┱卮饡r(shí)，雷軍站起身，走到蘭蒂跟前，彎下身子正視著他?！　　澳悴⒉魂P(guān)心，對(duì)嗎？”他開始說道，他那憤怒的聲音震驚了屋里的每一個(gè)人，當(dāng)然，是除蘭蒂之外的每個(gè)人?！罢孟喾础曳浅ｊP(guān)心，”蘭蒂輕松地答道，“我只是認(rèn)為這里不應(yīng)發(fā)生變化，高明的觀點(diǎn)從不會(huì)出自團(tuán)隊(duì)，高明的觀點(diǎn)出自高明的個(gè)人，然后這個(gè)人促使組織中的其他人來執(zhí)行。”　　“你這頭驢，”雷軍反駁道，“你只是想獨(dú)霸成功的榮譽(yù)，而根本不想讓任何人分享?！薄　　盎奶疲碧m蒂大笑道。“我不想壓制斯瑞克斯公司的任何人，而且我也不需要。我和你一樣想使公司獲得成功，但我相信團(tuán)隊(duì)是無用的。多數(shù)人的意見意味著平庸。很抱歉，但確實(shí)如此?！薄　　暗闵踔吝€沒有努力和我們一起工作，”李穎插進(jìn)來說，“好像你不在乎我們說的話。我們不能獨(dú)自找到解決方法，我們需要互相理解、互相信任。你難道看不出來嗎？”　　屋子里一片寂靜，蘭蒂聳了聳肩，不作任何承諾，他面無表情地盯著桌子。＃8　　程旭泰打破了寂靜?！疤m蒂，這是個(gè)團(tuán)隊(duì)，你是其中一員，也許我們應(yīng)該從頭開始?！薄　√m蒂舉起杯來打斷了他的話，好像要干杯?！昂冒?，從現(xiàn)在開始我將表現(xiàn)好些?！彼脑捴泻兄Z，但他說話時(shí)卻假笑著。程旭泰突然閃過一個(gè)想法，雖然他很想得到也很需要蘭蒂的幫助，但也許蘭蒂的性格和過去的經(jīng)歷只會(huì)使他不能參與團(tuán)隊(duì)進(jìn)程，因?yàn)槿魏螆F(tuán)隊(duì)工作都要求放棄自我。　　“聽著，我知道這是個(gè)挑戰(zhàn)，”程旭泰開始說道，但被蘭蒂的鉛筆敲打桌子聲打斷了。　　過了一會(huì)兒，雷軍又站了起來。“忘記它吧，這永遠(yuǎn)不會(huì)起作用，這只是浪費(fèi)我們每個(gè)人的時(shí)間，”他說道，這與其說是不友善，不如說是屈從，“除非每個(gè)人都努力加入這項(xiàng)工作，否則毫無意義?！彼T走去，程旭泰還沒來得及阻止他，就又有兩人跟著走了?！　《?、“土星”成功之謎　?。保梗罚赌暌詠?，美國在世界轎車市場中失去了往日風(fēng)采。直到１９９１年，美國終于有一家汽車公司的銷售量１５年來第一次超過了日本公司，１９９２年仍是如此。這家美國公司就是土星公司。＃9　　土星公司創(chuàng)建于８０年代初期。當(dāng)時(shí)在日本汽車制造商，如豐田和本田的猛烈進(jìn)攻下，美國汽車制造商逐漸失去了市場份額。當(dāng)時(shí)美國通用汽車公司的總裁羅杰史密斯決心向日本還擊，他決定開發(fā)一種世界級(jí)經(jīng)濟(jì)型轎車，于是通用汽車公司投資３５億美元建立了土星公司。　　為了推動(dòng)土星計(jì)劃，通用汽車公司并未采取傳統(tǒng)的組織形式。如同羅杰史密斯所說，土星公司要表現(xiàn)出非凡的成功，它就應(yīng)有非凡的組織結(jié)構(gòu)。而且，土星公司不是通用汽車公司的一個(gè)事業(yè)部，而是獨(dú)立的子公司。它可以違反常規(guī)，創(chuàng)造性地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)?！　⊥ㄓ闷嚬緵]有將工人與管理人員對(duì)立起來，它按照參與管理的原則組建了土星公司。１９８５年，通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)（簡稱ＵＡＷ）簽訂了一項(xiàng)合約。正如土星公司人力資源顧問查克斯特萊德所說：“公司給職員很大程度的授權(quán)，以至于職員可以與上級(jí)一起決策?！薄　⊥列枪驹谔锛{西州建立了一家工廠。１９９２年時(shí)有６８８５人在這里工作。其中有一位名叫加里威爾遜的協(xié)調(diào)人員說：“我來到土星公司是因?yàn)樗羞h(yuǎn)見，它知道應(yīng)當(dāng)做什么，如何經(jīng)營。對(duì)于美國企業(yè)經(jīng)營能力的惡化，我們并不氣憤，只是我們很難看出美國的汽車工業(yè)將變成什么樣子，而且美國的其他行業(yè)也是如此。這要求公司不得不采用較好的管理方法，我想?yún)⑴c其中。我們的任務(wù)是保持管理人員與其他員工間良好的合作關(guān)系，以促進(jìn)通用汽車公司的生存和發(fā)展?！保?0　　但是通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)間的合作關(guān)系并非簡單形成的。協(xié)同管理這一新觀念成功的關(guān)鍵在于行政上的支持。另外，通用汽車公司還做了許多的準(zhǔn)備工作。查克斯特萊德認(rèn)為：“在一家現(xiàn)存企業(yè)中創(chuàng)建新的文化并不是件容易的事，將一家現(xiàn)存的企業(yè)改變成我們現(xiàn)在這樣也是如此。我相信，我們之所以成功的一個(gè)重要原因在于相互信任，正是這種相互信任使我能夠與他人協(xié)同工作，但是這種信任關(guān)系并非一夜之間可以形成的，它需要時(shí)間，還需要精心的計(jì)劃安排。”　　管理人員與勞工的合作關(guān)系增加了土星公司員工的靈活性。由于這種合作關(guān)系，分工得到簡化。生產(chǎn)工人中實(shí)行小時(shí)工資制，同一團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都得到相同的績效工資，并且團(tuán)隊(duì)的成員都了解其他成員的工作。為了不讓某人在某崗位上過長地工作，自治團(tuán)隊(duì)周期性地輪換工作，“自治團(tuán)隊(duì)有權(quán)對(duì)他們的工作進(jìn)行決策，”查克斯特萊德說，“他們不僅對(duì)自己直接的工作負(fù)有責(zé)任，而且對(duì)其他工作也負(fù)有責(zé)任?！边@就是責(zé)任共擔(dān)?！　⊥列枪镜囊晃徊块T經(jīng)理邁克爾貝內(nèi)特宣稱，“土星公司與美國其他汽車企業(yè)最大的不同，在于決策過程中不存在任何管理特權(quán)，土星公司的股東進(jìn)行決策時(shí)，美國汽車工人聯(lián)合會(huì)廣泛參與其全過程……土星公司的決策過程通過各級(jí)員工的廣泛參與而連成一個(gè)整體，這是一個(gè)事實(shí)。它在美國企業(yè)界是惟一的，同時(shí)也比歐洲企業(yè)高明?！保?1　　每個(gè)員工至少參與一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)自主管理團(tuán)隊(duì)有５個(gè)～１５個(gè)成員。預(yù)算、計(jì)劃、雇工、培訓(xùn)等一切事務(wù)都由他們自己決定，取得一致意見是他們的指導(dǎo)原則。團(tuán)隊(duì)不用投票。如果在某個(gè)方案上團(tuán)隊(duì)成員意見不一致，則決策將不能通過。　　這些團(tuán)隊(duì)是自我監(jiān)督的。他們沒有專職人員來檢查工作，所靠的是每個(gè)人的自我監(jiān)督?！拔覀兺貙捔藛T工的責(zé)任范圍。這樣他們能更好地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理?！泵绹嚬と寺?lián)合會(huì)的副主席、土星公司人力系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)顧問約瑟夫Ｄ賴克威斯基說，“雖然他們管理的團(tuán)隊(duì)很小，但他們更好地理解了組織必須做什么，以及耗費(fèi)多少?！崩?，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)收到團(tuán)隊(duì)月預(yù)算與實(shí)際開支的報(bào)告?！　‘?dāng)然，決策中意見未必總會(huì)完全一致，有時(shí)也存在沖突。邁克爾貝內(nèi)特指出，“團(tuán)隊(duì)對(duì)沖突的處理方式與以前不同，這種沖突不是敵對(duì)的，他們各抒已見是為了找到解決問題的辦法?！痹冢保梗梗蹦甑那锾彀l(fā)生了這樣一件事。工人們游行反對(duì)一個(gè)要迅速將產(chǎn)量提高到７００輛／天的計(jì)劃。他們認(rèn)為過快地提高產(chǎn)量會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量；同時(shí)，他們擔(dān)心在生產(chǎn)線上過快增加更多的自主管理團(tuán)隊(duì)會(huì)阻止對(duì)現(xiàn)存問題的解決，并使之復(fù)雜化。作為對(duì)游行的答復(fù)，土星公司決定緩慢增產(chǎn)。土星公司的生產(chǎn)部副總裁羅伯特布魯特在談起此事時(shí)說：“認(rèn)真考慮一下我們的組織吧，來自通用汽車公司１３６個(gè)部門的員工們反對(duì)的是‘?dāng)?shù)量第一，質(zhì)量第二’的偏見，他們并不反對(duì)增產(chǎn)，也不是擔(dān)心健康與安全，他們只是為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量。＃12對(duì)于通用汽車公司來說，游行不是問題，而是上帝賜給我們的禮物！”　　 問題　?。保?qǐng)分析斯瑞克斯公司團(tuán)隊(duì)失敗的原因，并將其與“土星成功之謎”做對(duì)比分析?！　。玻闳绻浅绦裉?，你將怎樣對(duì)待蘭蒂？　?。常顾谷鹂怂构镜膱F(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用，你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？＃13 ＃0　　　　　　　　　評(píng)估培養(yǎng)的創(chuàng)新　　　?。保梗梗赌辏丛碌?，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－東半球公司的總裁貝爾蘭卡斯特田先生，正面臨著一個(gè)艱難的決擇，他是應(yīng)該采用人力資源部經(jīng)理安妮塔理姆的業(yè)績?cè)u(píng)估和管理開發(fā)系統(tǒng)，還是應(yīng)該在東半球公司引進(jìn)一種美國人自己設(shè)計(jì)的評(píng)估培養(yǎng)方案？美國人設(shè)計(jì)的評(píng)估培養(yǎng)方案幾年前已經(jīng)在美國成功地實(shí)行過，最近才來到新加坡的蘭卡斯特先生對(duì)這一方案所能帶來的管理發(fā)展的影響印象十分深刻。在蘭卡斯特腦海中，美國人設(shè)計(jì)的評(píng)估培養(yǎng)方案一個(gè)重要特點(diǎn)是它的３６０度的（全方位）評(píng)估功能，它能讓每位員工都能對(duì)他的屬下、同事和主管進(jìn)行評(píng)估。　　在將美國人設(shè)計(jì)的評(píng)估培養(yǎng)方案在東半球公司實(shí)施之前，蘭卡斯特曾對(duì)一些當(dāng)?shù)亟?jīng)理進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查表明許多人擔(dān)心這項(xiàng)全方位的評(píng)估方案不能在亞洲取得成功。為了打消這些顧慮，理姆建議將這項(xiàng)評(píng)估培養(yǎng)方案進(jìn)行修改。修改后的方案中有許多蘭卡斯特深信并實(shí)施的東西，但是缺少一些全方位評(píng)估的因素。他認(rèn)為這些全方位評(píng)估的因素對(duì)于方案能夠在美國成功地實(shí)施至關(guān)重要。蘭卡斯特很困惑，一方面，他非常相信美國人設(shè)計(jì)的評(píng)估培養(yǎng)方案，并親眼見到這一方案在美國改變了Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司的管理和文化。另一方面，他深知由于文化的差異，全方位評(píng)估不可能在全球都能夠?qū)嵤?。?　　　Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司　?。拢欤幔悖耄Γ模澹悖耄澹蛴邢挢?zé)任公司由當(dāng)肯布萊克和愛倫佐戴克于１９１０年創(chuàng)建。他二人投資了１２００美元開辦了這家專門生產(chǎn)工業(yè)機(jī)械的公司。１９１４年，他們?nèi)〉昧松a(chǎn)槍把和板擊開關(guān)的專利權(quán)，從而在能源機(jī)械工業(yè)界掀起了一場革命。到了１９１８年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司已經(jīng)在加拿大、英國，俄國、澳大利亞和日本開設(shè)了分公司。７８年后，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司已經(jīng)在１０９個(gè)國家中擁有分公司，并成為世界上最大的能源機(jī)械，草坪花園電器以及相關(guān)附屬產(chǎn)品的最大生產(chǎn)制造商。到１９９６年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司的銷售額達(dá)到了４９億美元，純收入達(dá)２２９６億美元。公司員工超過了２９０００人，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司總公司設(shè)在馬里蘭（巴爾的摩旁）的托森，公司久負(fù)盛名的品牌包括ＤｅＷａｌｔ和Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ能源機(jī)械、Ｄｕｓｔｂｕｓｔｅｒ便攜式真空裝置、Ｋｗｉｋｓｅｔ（鎖和保安硬件）、ＰｒｉｃｅＰｆｉｓｔｅｒ（旋塞）、Ｅｍｈａｒｔ（玻璃和按鈕）以及Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ牌的家用產(chǎn)品（熨斗、攪拌器、食物加工機(jī)、咖啡壺、烤面包機(jī)及烤箱）。自１９８６年以來在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司董事會(huì)主席、總裁兼首席執(zhí)行官ＮｏｌａｎＡｒｃｈｉｂａｌｄ的領(lǐng)導(dǎo)下，公司品牌的知名度迅速提高。＃2２０世紀(jì)９０年代的一項(xiàng)對(duì)６０００個(gè)品牌的調(diào)查表明，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ品牌的知名度已經(jīng)居美國第７位，歐洲第１９位了。雖然Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限責(zé)任公司在北美和歐洲取得了很大的成功，但在亞洲和拉丁美洲還面臨著眾多的挑戰(zhàn)。到２０世紀(jì)９０年代，高層管理層工作組的成員開始把精力投入到鞏固公司在現(xiàn)有市場中的地位上來。２０世紀(jì)９０年代初，蘭卡斯特解釋這一形勢時(shí)說：　　“２０世紀(jì)９０年代初，我們有一家北美分公司（位于托森的ＨＱ公司）和 一家歐洲分公司（位于倫敦）。所有這些都是國際集團(tuán)（位于在托森的ＨＱ公司內(nèi)）的分公司。當(dāng)時(shí)，國際化被看作是尋找機(jī)會(huì)做出的業(yè)務(wù)。在亞洲，我們?cè)谛录悠碌模拢欤幔悖耄Γ模澹悖耄澹蚬就度肓艘恍〔糠至α?，這就是整個(gè)地區(qū)的全部力量了。這并不奇怪， 當(dāng)Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ在美國市場上位居第一時(shí)，我們只在亞洲居第五位。　?。保梗梗衬?，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司的分公司進(jìn)行了大范圍的重組。國際集團(tuán)分為拉丁美洲分公司和東半球公司。拉丁美洲分公司的總部遷到了邁阿密；東半球公司的總部遷到了新加坡。東半球公司分部座落的地點(diǎn)包括：中東地區(qū)、非洲、印度，巴基斯坦以及所有的亞洲一太平洋地區(qū)（包括中國、日本、朝國、菲律賓群島，印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡，澳大利亞和新西蘭）。＃3　　東半球公司和拉丁美洲分公司都從屬于Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ國際能源機(jī)械集團(tuán)。東半球公司大約７０％的銷售產(chǎn)品都是能源機(jī)械或是其附屬品，剩下的銷售產(chǎn)品包括小器具、按鈕和安全硬件。能源機(jī)械業(yè)務(wù)是Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司最大的獨(dú)立業(yè)務(wù)，是公司的“靈魂與心臟”。如果要在東半球公司建立多業(yè)務(wù)單位的總部的話，通過能源機(jī)械組織進(jìn)行工作匯報(bào)將能避免基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)?！　　∝悹柼m卡斯特被認(rèn)命為東半球公司的總裁　?。保梗梗的辏保霸拢悹柼m卡斯特先生被任命為Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－東半球公司的總裁。雖然貝爾蘭卡斯特先生是新到新加坡的，但在１９８８到１９９０年期間他已經(jīng)在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ的澳大利亞分公司擔(dān)任了高級(jí)管理人員一職。從１９９０年到１９９５年，他是營銷副總裁，專門負(fù)責(zé)北美能源機(jī)械公司產(chǎn)品的營銷。 　蘭卡斯特與Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司執(zhí)行副總裁兼國際能源機(jī)械公司董事會(huì)主席吉姆巴克緊密合作。在巴克的帶領(lǐng)下，他們二人在２０世紀(jì)９０年代初開始對(duì)工業(yè)能源機(jī)械的市場進(jìn)行廣泛的研究。２０世紀(jì)７０年代，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司買下了ＤｅＷａｌｔ公司。這家公司以生產(chǎn)大規(guī)模固定機(jī)械包括線狀手鋸而聞名。了解了專業(yè)工業(yè)和專業(yè)貿(mào)易市場之后，ＤｅＷａｌｔ公司被重新定位。＃4建立了一條新的具有專業(yè)水平的能源機(jī)械生產(chǎn)線，并開始實(shí)行一項(xiàng)大膽的、創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略。ＤｅＷａｌｔ公司的機(jī)械全部是黃顏色的（可以經(jīng)常在工作崗位上見到的一種安全標(biāo)志）。公司產(chǎn)品在工地上被推薦給從事建筑的潛在客戶。ＤｅＷａｌｔ建立了黃色車隊(duì)井在主要建筑地點(diǎn)進(jìn)行了一系列活動(dòng)?；顒?dòng)包括產(chǎn)品展示和免費(fèi)分發(fā)禮品（Ｔ恤衫、帽子等等）。將機(jī)械交到專業(yè)人員的手中，他們就能當(dāng)場體驗(yàn)到ＤｅＷａｌｔ產(chǎn)品所具有的高質(zhì)量、耐久性強(qiáng)和革新快的特點(diǎn)了。這一戰(zhàn)略取