【正文】 的部門職責(zé)包括： o 負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目投資。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當(dāng)前位置：首頁→案例→其他 工作分析實(shí)施案例 作者：徐懋　　入庫時(shí)間：2004年5月21日 一、工作分析的背景 XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團(tuán)（以下簡稱集團(tuán)公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進(jìn)出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價(jià)格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺(tái)的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵(lì)減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進(jìn)煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運(yùn)輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實(shí)踐，主要采取了如下三項(xiàng)措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個(gè)洗煤廠；第三，為了保證運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲(chǔ)運(yùn)公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達(dá)到30％以上，成為集團(tuán)公司人均利潤最高的二級(jí)子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進(jìn)口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個(gè)非煤高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。 工作分析的背景 但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進(jìn)一步嚴(yán)峻。2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實(shí)行廠網(wǎng)分開，競價(jià)上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實(shí)體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價(jià)上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴(yán)格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會(huì)在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價(jià)格、質(zhì)量和供貨的及時(shí)性提出更高的要求。 從公司業(yè)務(wù)運(yùn)作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因?yàn)榱蚍莩瑯?biāo)拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價(jià)值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識(shí)到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運(yùn)輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個(gè)月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團(tuán)公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運(yùn)營和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。 2002年5月，集團(tuán)公司實(shí)行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級(jí)公司和員工自主簽訂勞動(dòng)合同。 在這種背景下，公司認(rèn)為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進(jìn)人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進(jìn)行人力資源管理診斷與設(shè)計(jì),在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個(gè)管理層級(jí)（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個(gè)層級(jí)的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個(gè)副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進(jìn)行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識(shí)別，不可避免會(huì)出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個(gè)部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴(yán)重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務(wù)特點(diǎn)類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制）分割成兩個(gè)部門運(yùn)作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強(qiáng)化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括： o 負(fù)責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負(fù)責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負(fù)責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目投資。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：四、崗位層次的工作分析—以計(jì)劃調(diào)度主管為例 計(jì)劃調(diào)度崗位是加強(qiáng)對煤炭業(yè)務(wù)鏈控制的關(guān)鍵崗位，在此以計(jì)劃調(diào)度主管為例進(jìn)行工作分析的介紹： 工作分析方法： o 公司內(nèi)部資料分析 o 本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析 o 職位說明書問卷調(diào)查 原崗位的工作分析診斷： （1） 匯報(bào)關(guān)系： o 直接上級(jí)：項(xiàng)目小組經(jīng)理 o 直接下級(jí)：無 問題：該崗位人員在實(shí)際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 （2）工作職責(zé)： o 收集和匯總生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的報(bào)表； o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會(huì)議和編寫會(huì)議紀(jì)要； o 煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達(dá)。 問題： 履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個(gè)重要原因。 （3）協(xié)調(diào)關(guān)系： o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項(xiàng)目小組 o 外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個(gè)生產(chǎn)廠、儲(chǔ)運(yùn)公司 問題：履行職責(zé)的層次遠(yuǎn)低于企業(yè)的實(shí)際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進(jìn)口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。 （3）任職人員信息： 崗位定員：3人 o 學(xué)歷：2人本科，1人?？? o 專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理 o 經(jīng)驗(yàn)：平均具備2年煤炭進(jìn)出口貿(mào)易經(jīng)驗(yàn) 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈管理和計(jì)劃調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗(yàn)。 調(diào)整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進(jìn)的著眼點(diǎn)如下： o 增強(qiáng)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的審核和監(jiān)督職能； o 增強(qiáng)對產(chǎn)供銷的計(jì)劃控制職能； o 增強(qiáng)供應(yīng)鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗(yàn)技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責(zé)，使主管這一關(guān)鍵崗位工作豐富化。 形成的職位說明書如下：計(jì)劃調(diào)度主管職位說明書 （九）當(dāng)員工價(jià)值生命周期走到盡頭 作者：樊曉熙 “把我的精力、才能都榨干了，然后一腳把我踢開！”“現(xiàn)在嫌我這不好那不好，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的時(shí)候怎么不嫌？”身為老板的你聽到這種抱怨時(shí)，是否有過被戳脊梁骨的涼意？這是人性原則與商業(yè)原則的搏殺嗎？面對選擇究竟應(yīng)該何去何從？ 案例一：甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了。其平時(shí)勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的說客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，A總會(huì)氣急敗壞地說“我郁悶”，也難怪，該公司高速成長，每個(gè)人都有相當(dāng)大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時(shí)進(jìn)入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負(fù)責(zé)人，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價(jià)不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實(shí)甲心里很矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域擴(kuò)大業(yè)務(wù)，作為負(fù)責(zé)人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動(dòng)，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負(fù)責(zé)人，但發(fā)覺他只是一個(gè)出色的兵。他負(fù)責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆?dāng)U土?？墒?，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？ 案例二：某咨詢公司接到一個(gè)有點(diǎn)奇怪的案子：一個(gè)僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu)，而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長乙面對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運(yùn)轉(zhuǎn)下去了。原來，幾年前，乙拿著他的科研成果，邀請?jiān)瓎挝坏耐翨和他的兩個(gè)哥們C、D湊錢合伙搞公司，乙、B、C、D分別擁有40%多、30%多、20%多和6%7%的股份。最初四個(gè)人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的D就負(fù)責(zé)所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財(cái)務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，D的財(cái)務(wù)工作先是被專門聘請的財(cái)務(wù)人員取代，其他工作也一點(diǎn)點(diǎn)地被專業(yè)人士取代，乙感到D開始對工作力不從心了。這時(shí)候公司開始謀求大的發(fā)展，期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股，建立激勵(lì)機(jī)制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的D終于以各種方式表示他的不滿了，“這不是卸磨殺驢嗎？”在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為“商人”的乙該遵從哪個(gè)？ 案例點(diǎn)評：何時(shí)員工流失率最高 “生命周期”有盡頭 新華信管理顧問公司研究認(rèn)為，員工在某一崗位的價(jià)值是有生命周期的，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。 根據(jù)這一理論針對上述兩個(gè)案例可以進(jìn)行如下分析。 一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個(gè)階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個(gè)案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。 對于甲的公司來說，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)不產(chǎn)生分枝，就會(huì)影響向下擴(kuò)張的速度和新鮮血液的補(bǔ)充。在這種企業(yè)文化下，A的價(jià)值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個(gè)好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據(jù)我所知，幾乎不會(huì)有人選擇前者。因而對于一個(gè)這種機(jī)制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度，如前所述換崗或者換人。其實(shí)這種制度一點(diǎn)也不新鮮，中國軍隊(duì)很久以來一直實(shí)行的就是這一政策職務(wù)升到一定級(jí)別幾年后如沒得到提升，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員，以保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷地上升和有生命力。這里給每個(gè)員工個(gè)體的提示是：盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價(jià)值水平。 在案例二中，乙和D都應(yīng)該正視D在該公司的價(jià)值生命周期走到盡頭這個(gè)事實(shí)。對于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價(jià)值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則，至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。 企業(yè)與員工對策 不同性質(zhì)的企業(yè)員工價(jià)值的生命周期會(huì)有所差別，國有企業(yè)中某個(gè)崗位一個(gè)人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生的員工價(jià)值生命周期中，能力發(fā)揮之前的階段可以長些，但是一個(gè)中層來到一家公司，就需要快速發(fā)揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產(chǎn)生共振。 由于企業(yè)對員工價(jià)值生命周期不了解或是員工自己不了解都會(huì)出現(xiàn)管理上的問題。就企業(yè)而言，有的企業(yè)會(huì)被稱為“黃埔軍?！?，這種企業(yè)對員工一開始的投入過大，員工價(jià)值得到快速成長，但對員工價(jià)值重視不夠，導(dǎo)致員工大量流失。有些高速發(fā)展的民營企業(yè)，對員工培訓(xùn)投入不足，太著急要求產(chǎn)出，員工也沒有輪崗等對其職務(wù)發(fā)展的設(shè)計(jì)，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨干就走了，導(dǎo)致企業(yè)離職率頗高，增加了企業(yè)招聘成本，對保護(hù)商業(yè)機(jī)密等也不利。對于國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)里，原來的員工由于待遇高，流動(dòng)性極差，由壟斷到競爭后，會(huì)對員工成長非常不利。 對員工來說，在選擇工作時(shí)有三個(gè)不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質(zhì)，高層團(tuán)隊(duì)更多看中共同價(jià)值觀念，因?yàn)槠髽I(yè)挖來高層，期望立刻帶來改變，對于學(xué)習(xí)和價(jià)值形成期，其他高層和股東不會(huì)容忍太長時(shí)間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業(yè)。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團(tuán)隊(duì)的信任?；鶎硬灰丝缂?jí)別?？梢钥缧袠I(yè)，但因?yàn)橐话銌T工和經(jīng)理的工作是有很多不同的，又換了新環(huán)境，發(fā)揮中層作用會(huì)需要等待太長時(shí)間。 相關(guān)鏈接 一個(gè)新員工在一個(gè)企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照6個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。 第一階段是“