【正文】 其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)?；萜展镜娜耸鹿芾聿吭瓉碛煞稚⒃?50 多個分公司和 120 個銷售辦事處的 50 多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)的各個分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。這種效率低下的人事工作流程不僅對應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。以此為開端的 HP 人事管理部改革，為 HP 的人事工作帶來了巨大的效益。根據(jù) HP 人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約 5000 萬美元，同時大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風(fēng)。 改造企業(yè)文化有下列方法： 1）高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認(rèn)同新的價值觀； 2）創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）建立新評估及賞罰制度； 4）以正式化的、成文的條文，取代非正 式化的、不成文的規(guī)范； 5）以員工參與的方式，取得員工的共識；必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一項重點工作。 借助信息技術(shù) 本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)實施時就很難推動，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到大型的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實施，但大型管理信息系統(tǒng)和 ERP 系統(tǒng)本身在應(yīng)用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進行 MIS 或 ERP項目的實施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實施，這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項目實施最終失敗的根本原因。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求）進行改造可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。 案例分析 二： 某公司人力資源部經(jīng)理向管理咨詢公司求救：現(xiàn)在人力資源部接收的投訴越來越多，有對特殊部門服務(wù)的（如采購、信息部門），有對新任部門主管的，有對部門之間推諉扯皮的。問題到底出在哪里？應(yīng)該怎樣解決呢？這些問題不解決一方面會影響員工整體的工作積極性，更重要的，會影響公司業(yè)績指標(biāo)的最終完成情況。 一、問題調(diào)研 咨詢顧問針對人力資源部提出的情況，首先采用資料研究、問卷調(diào)研與深入訪談相結(jié)合的方法對“管理效率低、投訴增加”這一問題進行了深入研究。支持工作上口頭多，實質(zhì)少，不太重視執(zhí)行” 管理者素質(zhì) “ XX經(jīng)理因為新提拔上來工作積極性很高，天天加班，但是該部門的其他員工卻天天無事可干，奇怪！” “有的管理者對于業(yè)務(wù)、公關(guān)很感興趣，但是卻沒有時間對下屬進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與溝通交流” “感覺我們部門的 XX經(jīng)理不稱職，跟他干很累，他天天過來對我們指手畫腳” “根據(jù)考核結(jié)果，我想往好的方向去努力，但是卻沒有人指給我努力的方向，很困惑” “自從 XX成為部門經(jīng)理，大家跟著他忙的暈頭轉(zhuǎn)向，但是關(guān)聯(lián)部門的投訴卻越來越多” 二、原因分析 ： 通過進一步深入訪談?wù){(diào)研，并用邏輯樹分析兩大核心問題（“部門間投訴增多、推諉扯皮嚴(yán)重” 、“管理者投訴增多”）產(chǎn)生的原因，得出結(jié)論如下： 關(guān)鍵流程投訴原因分析 ： 工作職責(zé)解決員工做什么的問題，而流程解決員工具體如何做的問題。例如：公司總部對下屬分 /子公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)管理等相關(guān)流程并沒有完全界定清晰，受控狀態(tài)也較差； 現(xiàn)有流程雖然規(guī)定工作大體環(huán)節(jié)的銜接，但是采用走單、系統(tǒng)、郵件通知還是其他形式并沒有界定清晰。有些人員的大部分時間都用于解決臨時性事務(wù)，被動工作的情況普遍。 流程執(zhí)行過程問題反饋機制缺乏 ： 流程執(zhí)行過程出現(xiàn)問題，例如采購、產(chǎn)品設(shè)計過程出現(xiàn)問題時，應(yīng)該向哪些人員反饋，用什么形式反饋（電話、郵件、口頭），反饋什么內(nèi)容，沒有明確的規(guī)定。 流程時效約定差 ： 例如接收采購需求后多長時間內(nèi)反饋需求提出部門“是否能在約定時間內(nèi)采購到位”沒有明確要求。 流程執(zhí)行落實不到位 ： 如果規(guī)范化流程建立完善了，還是出現(xiàn)推諉、扯皮現(xiàn)象，那么很可能是流程落實工作并沒有到位。 經(jīng)過前期信息了解，咨 詢公司 發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行不到位的各種表現(xiàn)特征，在該公司已有明顯的表象，應(yīng)及時加以梳理，讓員工明確如何做是規(guī)范管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。管理者的素質(zhì)能力、性格特點等在一定程度上決定了企業(yè)的文化氛圍、管理水平，甚至決定了企業(yè)的發(fā)展程度。 經(jīng)分析， 該公司員工對管理者投訴增多主要是由 以下原因造成： ① 整體管理層重業(yè)務(wù)、輕管理，在該公司急需管理提升的特殊時期，管理團隊的管理弱勢是公司發(fā)展的較大阻礙； ② 內(nèi)部選拔管理者存在“先上任再學(xué)習(xí)”情況，這種拔苗助長的“干中學(xué)”做法給公司帶來了較大的管理風(fēng)險和管理成本，也給新上任管理者帶來很大壓力與困惑； ③ 管理者不知道如何進行管理，甚至有些管理者還不能掌握與員工談話的方式、分配工作的方式以及日常事項的處理，反映出了公司給予的實質(zhì)指導(dǎo)有限與管理人員培養(yǎng)的滯后。 通過觀察與評估結(jié)果反饋發(fā)現(xiàn)，該公司高層管理者對如何激勵員工沒有正確認(rèn)識；中層管理者對于員工管理找不到正確的方式與思路，將自己定位于“成為部門經(jīng)理就是比原來多干一部分活”；員工對于管理者的管理方式、方法也不認(rèn)同。該公司需要的是提升干部團隊管理能力，提高管理者的職業(yè)化水平。 請幫助咨詢公司提出解決該企業(yè)存在問題的對策。在組織架構(gòu)、部門職能和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上進行流程梳理，使員工明確本崗位應(yīng)該如何開展工作，如何發(fā)揮作用，出現(xiàn)問題應(yīng)該如何處理，以便于提升部門與部門之間協(xié)調(diào)配合的效率。 明確工作傳遞主要形式： 流程梳理還可以明確工作傳遞的主要形式（ OA 系統(tǒng)、紙質(zhì)單據(jù)傳遞、郵件），進一步劃清關(guān)鍵崗位的主要權(quán)限，避免出現(xiàn)問題后的互相推諉、扯皮。例如：接收項目公司提報采購需求后多長時間內(nèi)進行工作反饋：是否能夠按時采購到貨？ 管理技能提升的主要目標(biāo) 管理技能提升的總體方向是：鍛造一支高素質(zhì)的中層管理團隊，有效改善企業(yè)的“人才短板”。 第二章：流程設(shè)計 本章要求掌握：流程設(shè)計和選擇，了解常見的流程類型和影響流程輸出的因素。 一、流程設(shè)計的意義： 企業(yè)的流程設(shè)計 基于： 外部條件 (競爭、 客戶 行為、新技術(shù)等 )不斷變化的 長遠(yuǎn)的考慮 ； 提高企業(yè)的竟?fàn)幠芰Φ目紤]； 企業(yè) 創(chuàng)造 利潤 、增加 收入 和降低成本 的考慮。如圖： 輸入 轉(zhuǎn)換 輸出 原材料、能源 人力、資本、知識 運營 產(chǎn)品與服務(wù) B、流程是否科學(xué)、有效，由顧客的價值決定，不是管理者決定；顧客價值表現(xiàn)在： 產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、供應(yīng)時效及適用性 。 C、以顧客為驅(qū)動的流程設(shè)計，必須重視輸入因素、運營設(shè)施、運營手段都有選擇。 二、 流程設(shè)計原則 ： 遵循環(huán)境要求原則 ； 企業(yè)在一個特定的環(huán)境中運營，必然要受到環(huán)境的約束。企業(yè)流程設(shè)計的前提是必須考慮政府的法律法規(guī)，例如健康、安全、環(huán)保等因素。 以顧客滿意為中心原則 ； 企業(yè)流程是企業(yè)為實現(xiàn) 既定目標(biāo)而開展的系列活動，要以提高 產(chǎn)品 和服務(wù)滿足顧客需要的能力為中心。 講義二： A、 顧客滿意的流程質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn) 顧客滿意是流程質(zhì)量的最終 評價標(biāo)準(zhǔn) ， 評價顧客滿意的四個指標(biāo)為： 產(chǎn)品質(zhì)量 、 服務(wù)質(zhì)量 （售前、售中、售后、 客戶關(guān)系管理 ）、 產(chǎn)品價格 （ 管理費用 、低成本優(yōu)勢） 、時 效性 （ 新產(chǎn)品 設(shè)計開發(fā)延滯時間、交貨延滯時間）。 企業(yè)流程的資源約束原則 。組織資源包括人（決策者、員工）、顧客、 渠道 （ 供應(yīng)商 、銷售商）、知識、制度和文化等。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必然要受到企業(yè)組織資源和技術(shù)資源的約束，產(chǎn)品或服務(wù)相同的企業(yè)，資源不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程方式不同。 B、 企業(yè)必須把握自己的 核心競爭力 ，根據(jù)自己的核心競爭能力確定企業(yè)的 核心業(yè)務(wù) 工作內(nèi)容。 三、流程設(shè)計的內(nèi)涵： 流程設(shè)計 是指根據(jù) 市場需求 與 企業(yè) 要求調(diào)整企業(yè) 流程 ，包括 設(shè)計、分析 、選擇 和 優(yōu)化流程 。 D、 設(shè)計階段要解決 “ 何人完成何種具體工作，以何種順序完成工作，可以獲得何種 服務(wù) 支持，以及在流程 中采用何種軟件系統(tǒng) ” 等問題。強調(diào)企業(yè)為完 成 預(yù)定目標(biāo)所做 一體化動作，要求一體化運作 整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。 流程選擇： （ 1）驅(qū)動流程選擇的因素：產(chǎn)品用戶化需要和產(chǎn)品需求數(shù)量。 流程類型圖 某企業(yè)生產(chǎn) 流程圖示 ： 業(yè)務(wù)接單 訂單評審 采購下單 供應(yīng)商送貨 倉庫通知質(zhì)檢檢驗 OK 倉庫辦理入庫 高 用戶化程度 低 低 需求數(shù)量 高 項目型 小批量型號 批量型 流水線型號 連續(xù)型 NG退貨 計劃排單生產(chǎn) 生產(chǎn)按計劃領(lǐng)料 質(zhì)量控制 NG OK 生產(chǎn)排位生產(chǎn) 半成品 /成品入庫 計劃下發(fā)發(fā)貨通知 OK 成品包裝 倉庫備貨 OK 包裝 成品入庫 通知品質(zhì)確認(rèn) OK NG OK 倉庫辦理入庫手續(xù) 出貨 四、流程優(yōu)化： 在流程實施過程中，要對流程進行不斷的改進，以取得最佳的效果。 A、 流程 實施過程是一個動態(tài)的過程。 B、 流程優(yōu)化 是為了 正確地事。 C、 對流程的優(yōu)化，不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進，如減少環(huán)節(jié)、改變時序，都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度、節(jié)約能耗、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的 。 2） 流程優(yōu)化的步驟 ： 流程評估 ； 流程分析； 流程改進 ； 流程實施 。在業(yè)務(wù)流程再造之前，采購部、收貨部和應(yīng)付賬款結(jié)算部各有自己的數(shù)據(jù)庫。在收到供應(yīng)商發(fā)來的貨物之后，收貨部會把實際收到的貨物數(shù)量記錄到自己的數(shù)據(jù)庫里。 改進方法：使采購部、收貨部和應(yīng)付賬款部之間的 “ 公用數(shù)據(jù) ” 都被集成到了同一個數(shù)據(jù)庫里，并且要制定了一條新的 “ 業(yè)務(wù)守則 ” ，即應(yīng)付賬款結(jié)算部只在貨物收到之后才向供應(yīng)商支付貨款（即只為已經(jīng)收到的貨物支付款項）。這樣有了新的業(yè)務(wù)流程和公共數(shù)據(jù)庫，應(yīng)付賬款結(jié)算部的管理人員人數(shù)的到了大幅度的精簡。由于核磁共振儀器設(shè)備先進，每天有許多顧客排隊候診。 荷蘭 ING公司為了滿足顧客的發(fā)展需要，并保持員工的工作時間和對客戶的許諾不變的情況，采取優(yōu)化流程的方法，使整個流程的效率得到提高； 荷蘭 ING對市場和客戶的變化應(yīng)對方法是結(jié)合企業(yè)的實際情況，提前做好流程再造的計劃，爭取流程改進的主動性。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力 。是反映企業(yè) 生產(chǎn)可能性 的一個重要 指標(biāo) 。當(dāng)需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當(dāng)需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能 減少損失。 A、 設(shè)計生產(chǎn)能力 ： 設(shè)計生產(chǎn)能力 是企業(yè)建廠時在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計文件規(guī)定的 產(chǎn)品方案 、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。 （ B） 設(shè)計生產(chǎn)能力 可 以 突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤嶋H生產(chǎn)能力大大超過設(shè)計生產(chǎn)能力的。 （ A） 首先 ； 是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，是近期內(nèi)的查定能力； （ B） 其次 ； 是企業(yè)在本年度內(nèi)新形成的能力。 C、查實 生產(chǎn)能力 ：查 生產(chǎn)能力 是指企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織 條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。 案例 ： 企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。 例如，某產(chǎn)品的預(yù)計需求為 1000 萬，而設(shè)計生產(chǎn)能力為 1200 萬 。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。 4）影響 生產(chǎn)能力的因素 1） 經(jīng)濟規(guī)劃 ； A、 在 建設(shè) 一個新廠的設(shè)計或?qū)ΜF(xiàn)有的生產(chǎn)系統(tǒng)進行重新設(shè)計或擴 展時，需要對生產(chǎn)能力作出正確的決策。 B、 生產(chǎn)能力按各個經(jīng)營時期進行規(guī)劃，使綜合成本最低 ； 2） 銷售預(yù)測 ； 3） 空間成本 ； A、 留額外空間以滿足未來的預(yù)期需求。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會使投資成本減少一半 ； B、 生產(chǎn)能力 問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營成本。 （ 2）存貨因素 存貨作為公司的一項占有很大比例的資產(chǎn)，直接關(guān)系到 企業(yè) 的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。 1） 優(yōu)化公司存貨管理的策略 ： 提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度 ； 對存貨進行分類管理 ； 完善公司的內(nèi)部控制體系 ； 與供應(yīng)商建立長期協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ； 建立適合公司自身 發(fā)展 的存貨管理信息系統(tǒng) 。 3）存貨的控制及需求平衡： A、存貨的目的是為了支持生產(chǎn)和銷售，許多企業(yè)是以銷定產(chǎn)，因此，把訂單信息視為流程中的存貨； B、存貨包含著時間與成本的兩個因素，兩個因素中有著密切的關(guān)系，庫存時間越長，成本就