【正文】 驟 A、 運(yùn)用預(yù)測技術(shù)預(yù)測每條生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況； B、 計(jì)算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動(dòng)力數(shù)量； C、 合理配置可獲得的設(shè)備與勞動(dòng)力數(shù)量。這樣，生產(chǎn)能力余量為 200 萬 ，即企業(yè)是以 83%的 生產(chǎn)能力利用率 生產(chǎn)該產(chǎn)品。僅僅著眼于各類產(chǎn)品的年銷售量是不夠的，因?yàn)殇N售情況可能會(huì)反映生產(chǎn)能力出季節(jié)性的波動(dòng)。概括起來決策包括：與不同時(shí)期銷售水平有關(guān)的生產(chǎn)規(guī)模大??；決定幾班制最為經(jīng)濟(jì)；決定工廠預(yù)留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟(jì)的。 2） 存貨管理的方法 ：實(shí)行 存貨分類管理 ；建立 經(jīng)濟(jì)訂貨量模型 ； 保持適當(dāng)?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率 。 E、 成功的企業(yè)一般存貨量占流動(dòng)資金的 50%左右，每月預(yù)留高于銷售額額的 10%為宜。劉永好非常驚訝一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效 率竟能如此之高。他了解到，這家企業(yè)也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。如果說是管理模式的原因，顯然也不對，因?yàn)閮?nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國人。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題。因?yàn)檠a(bǔ)位意識(shí)意味著每個(gè)人的職責(zé)不清晰，而一旦職責(zé)不清晰，工作中的越位和跨位執(zhí)行現(xiàn)象就會(huì)不斷出現(xiàn)，從而導(dǎo)致管理的混亂，更進(jìn)一步地降低了效率。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，而流程就是維持這個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工具。 一、運(yùn)營計(jì)劃： 營運(yùn)計(jì)劃的概念 ： 運(yùn)營計(jì)劃是 指 一個(gè)向 運(yùn)營 目標(biāo)前進(jìn)所需要制定的有預(yù)見性的進(jìn)程計(jì)劃 。 B、企業(yè)要以合理的成本為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，不但要求有高效優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，而且要對資源進(jìn)行科學(xué)的管理、指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出。 ●目標(biāo)與公司現(xiàn)有資源現(xiàn)狀匹配； ●目標(biāo)與市場容量和增長速度匹配； ●目標(biāo)與市場發(fā)展可能性的預(yù)測匹配。 在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn)：員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致；每個(gè)人都要制定切實(shí)的目標(biāo)。 目標(biāo)管理的實(shí)施。所需要制定的方案主要有戰(zhàn)略性的方案和戰(zhàn)術(shù)性的方案。 A、 企業(yè)本身以及內(nèi)外環(huán)境之間都存在著許多矛盾， 如：供方的變化、市場的變化和轉(zhuǎn)換過程的變異； B、通過控制保持 平 ，是企業(yè)正常運(yùn)作的保證。 （ 5） 全員性原則。 B、 長期經(jīng)營計(jì)劃具有明確的方向性和指導(dǎo)性，具有統(tǒng)率全局的作用。 B、 中期經(jīng)營計(jì)劃起著承上啟下的重要紐帶作用。比較選優(yōu)； (4)確定預(yù)算，綜合平衡。 經(jīng)營計(jì)劃控制的任務(wù) ： 基本任務(wù)是發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差和糾正 偏差。根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能按既定的經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行，或者通過修改經(jīng)營計(jì)劃，使它能繼續(xù)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 3） 比較執(zhí)行結(jié)果 ； 這一步驟將測定的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較、分析。糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果接近預(yù)期目標(biāo)；另一種是修正預(yù)期目標(biāo)。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。各部門的分計(jì)劃目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 其中必考目標(biāo)一般控制在 2— 4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。該廠采用了“自我評價(jià)”和上級(jí)主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一 部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價(jià)）。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的 3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分。 思考題： 1．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？ 2．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？ 3．在這個(gè)實(shí)行目標(biāo)管理的案例中，你認(rèn)為該案例的計(jì)劃管理還應(yīng)該做哪些修正？ 三、需求管理 A、 經(jīng)濟(jì)學(xué)中需求是在一定的時(shí)期，在一既定的價(jià)格水平下，消費(fèi)者愿意并且能夠購買的商品數(shù)量。 需求預(yù)測的方法： 通過充分利用現(xiàn)在和過去的歷史數(shù)據(jù)、考慮未來各種影響因素，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，采用合適的科學(xué)分析方法，提出切合實(shí)際的需求目標(biāo)，從而定制訂購需求計(jì)劃，知道原材料或商品訂貨。 需求管理的概念 ： 假定生產(chǎn)要素的供給為既定的條件下對總需求的調(diào)整和控制。如果一個(gè)產(chǎn)品滿足了客戶需求，那它無疑就是成功的。 企業(yè)要知道運(yùn)營的意義在于滿足需求，而 產(chǎn)品的生命周期里，其需求性是能動(dòng)的，是處于變化之中的。 （ 3） 建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔 ； A、 確定需求基準(zhǔn) 和控制基準(zhǔn) ， 今 后的需求變更遵循變更控制 基準(zhǔn) 即可。 A、 定期把需求變更（添加，修改，刪除）數(shù)量和原始需求數(shù)量進(jìn)行比較，過多的需求變更是一個(gè)報(bào)警信號(hào)， B、 如果需求 變化率 達(dá)到 50%，則意味著項(xiàng)目的基本需求并未真正弄清楚，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該取消。 海爾需求管理案例 —— “ 用戶永遠(yuǎn)是對的 ” 。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來洗衣服 。 首次生產(chǎn)了 1 萬臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。 因而技術(shù)創(chuàng)新的課題要從市場中來 ， 又要服務(wù)于市場。 張瑞敏納悶：難道 天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。該產(chǎn) 品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國。 —— 既要適應(yīng)市場需求 ， 又要走在它的前開拓創(chuàng)新而變。 1999 年．海爾決定投 資 3000 萬美元，在美國南卡羅萊納州建立 海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。 可是，海爾決策層卻像 “ 下雨打傘 ”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。當(dāng)時(shí)的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達(dá)到 50 萬臺(tái)，而實(shí)際上述到 29 萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。 人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異于以己之短攻人之長。截止到 2020 年上半年，海爾累計(jì)申請專利 9258 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 2532 項(xiàng)。張瑞敏告誡員工說： “ 只有淡季的思想，沒有淡季的市場。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷 ， 因?yàn)閺埲? 敏認(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。一般來講，每年的 6 至 8 月是洗衣機(jī)銷售的淡季。 積極揣摩用戶需求 ， 尋找市場。 1997 年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長的 4 人課題組， 1998 年 4 月投入批量生產(chǎn)。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，而是幫 顧客加粗了排水管。 （ 2）需求分析的方法： 1）展開對用戶的調(diào)查，形成用戶需求說明書； 2） 對《用戶需求說明書》進(jìn)行細(xì)化，對比較復(fù)雜的用戶需求進(jìn)行建模分析， 幫助相關(guān) 人員更好地理解需 求； 3） 完成需求的分析后，需要將此過程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔 ； 我們通常稱之為《需求分析說明書》。 （ 5） 跟蹤每項(xiàng)需求的狀態(tài) ； A、 把每一項(xiàng)需求的狀態(tài)屬性（如建議的，已通過的，已實(shí)施的或已驗(yàn)證的等）保存在數(shù)據(jù)庫中，這樣可以在任何時(shí)候得到每個(gè)狀態(tài)類的需求數(shù)量。 （ 2） 進(jìn)行需求變更影響分析 ； A、 評估每項(xiàng)需求變 化 ，以確定它對項(xiàng)目計(jì)劃安排和其他需求的影響 ； B、 評估完成這些 變化 所需要的工 作量。 B、 需求管理 目的 ： ● 我們 明 確客戶的需求是什么（質(zhì)量）； ● 滿足客戶需求的最佳解決辦法（統(tǒng)一性） 。 A、 需求管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程 。因此，需求管理實(shí)質(zhì)是企業(yè)供求的平衡； E、 需求管理 是 運(yùn)營 管理不可分割 部分。企業(yè)的運(yùn) 營管理要重視投入因素。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少 10％的獎(jiǎng)金。如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為15分。 該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo) 能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核。 自我檢查、自我控制和自我管理。 2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 部門計(jì)劃的制訂。 第一階段：目標(biāo)計(jì)劃制訂階段 總計(jì)劃目標(biāo)的制訂。比較分析的常用方法是經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況圖表。 2） 測定執(zhí)行結(jié)果 ； 一般可以通過統(tǒng)計(jì)報(bào)表和原始記錄等資料來測定經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果。 2） 分析偏差 ； 分析偏差實(shí)際上是對經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進(jìn)行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。 案例： 一家生產(chǎn)慢跑運(yùn)動(dòng)鞋、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)鞋的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其竟?fàn)帉κ衷谑袌錾习l(fā)起一場價(jià)格大戰(zhàn)而進(jìn)行竟?fàn)?，為了穩(wěn)定市場份額和保證銷售不減少，公司決定計(jì)劃削減管理費(fèi)用 10%、生產(chǎn)成本 15%和銷售費(fèi)用 5%。它的任務(wù)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外的實(shí)際情況，組織和安排好企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，以分年度逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。 （ 2） 中期 運(yùn) 營計(jì)劃 ； A、 中 期經(jīng)營計(jì)劃是企業(yè)二至五年的計(jì)劃。 運(yùn)營計(jì)劃的類型 ： （ 1） 長期 運(yùn) 營計(jì)劃 ； A、 長期 運(yùn) 營計(jì)劃是企業(yè)五年和五年以上的長遠(yuǎn)規(guī)劃。 B、 在計(jì)劃執(zhí)行過程中，更要注意不確定因素的出現(xiàn)，對原計(jì)劃做出必要的調(diào)整或修改。 制定營 運(yùn) 計(jì)劃遵循 的 原則 ： （ 1） 系統(tǒng)性原則 ； 1）預(yù)測客戶需求； 2）評估生產(chǎn)能力和相關(guān)資源； 3）資源與顧客需求的匹配。此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持 “ 信任下級(jí) ” 原則，適當(dāng)下放權(quán)限，上下級(jí)之間建立信任；最后，依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要素進(jìn)行成果評價(jià) , 進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，保證 目標(biāo)管理的有效性。 目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu) ； 東芝公司的目標(biāo)管理，重要的前提就是相信每個(gè)人的能力和積極性，恰如其分地明確每個(gè)人的工作和任務(wù)，然后通過權(quán)力下放和 自 我控制，確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式，并非由日本人首創(chuàng) ,但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的 “ 目標(biāo)管理 ” 的管理理念，并應(yīng)用到實(shí)踐 ,有效地提升 了 企業(yè)的績效。 1）要科學(xué)地制定計(jì)劃目標(biāo)： ●目標(biāo)是計(jì)劃的核心，計(jì)劃的成敗一半取決于目標(biāo)的科學(xué)性； ●目標(biāo)是否合理主要基于資源的限制 。 A、 營 運(yùn) 計(jì)劃是企業(yè)圍繞市場，為實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的具 體規(guī)劃、安排和組織實(shí)施的一系列管理活動(dòng)。 流程管理的三角關(guān)系圖示 第三章：計(jì)劃與控制 本章要求掌握：計(jì)劃與控制是企業(yè)企業(yè)流程管理的重要環(huán)節(jié)，了解計(jì)劃與控制的平衡關(guān)系。 按流程執(zhí)行是提升企業(yè)效率的關(guān)鍵，因?yàn)榱鞒淌且?guī)范做事的程序，流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可能提高效率，并給企業(yè)帶來競爭力。 把效率的差距歸結(jié)為員工缺乏補(bǔ)位意識(shí)，其實(shí)并不客觀。 ” 簡單的回答，卻在劉永好心里掀起了翻天巨浪。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差 10 倍之遙，效益自然也不會(huì)太理 想，磨合了一段時(shí)間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團(tuán)，其效率已經(jīng)高于國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但他的 250 噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的 1/6。 生產(chǎn)能力 庫存 流程輸出 變異性 案例思考： 新希望集團(tuán)總裁劉永好有一次去韓國參觀一家面粉企業(yè)。 D、 對存貨的控制關(guān)鍵在于儲(chǔ)存量的控制，企業(yè)應(yīng)在保證生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，盡可能減少存貨儲(chǔ)備量。存貨管理的好壞也密切關(guān)系到整個(gè)公司和公司利益的相關(guān)者，因此，必須重視對存貨的管理。這種預(yù)先留空間的方式是合理的 ； B、 后 續(xù)的 擴(kuò)建除所增空間本身的費(fèi)用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面 重新布置費(fèi)用 ； 4） 外協(xié)生產(chǎn)及多班工作 A、 企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個(gè)簡單的問題。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為 1200 萬，而其生產(chǎn)能力僅為 1000 萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量 20%。生產(chǎn)能力余量是指超過預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。后者可以是以前的基建或技改項(xiàng)目在本年度形成的能力 。 （ A） 企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計(jì)不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。 B、 企業(yè)關(guān)心生產(chǎn)能力，是因?yàn)樾枰榔髽I(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。 六、影響流程的因素： （ 1）生產(chǎn)能力因素 1）生產(chǎn)能力的 概念 ： 生