亞馬遜的供應(yīng)鏈管理-資料下載頁
2024-11-16 15:57本頁面
【導(dǎo)讀】—C電子商務(wù)公司扭虧增盈帶來了巨大的鼓舞。此前，亞馬遜曾經(jīng)有兩次季度贏利。萬美元的凈利潤。亞馬遜具有傳奇般的發(fā)展歷程。1995年7月，31歲的杰夫·貝索斯以30萬美。天、每天24小時更便利、更高效的圖書與音像制品銷售渠道。其銷售額也呈直線上升之勢，1997年達到1．48億美元，1998年猛增。到5．4億美元。它的股價也一路飚升：1997年5月初上市時，每股僅為9美元左。關(guān)，總市值高達180億美元，超過具有113年歷史的老牌零售公司西爾斯。倒地落馬時，亞馬遜卻頑強地活了下來并脫穎而出。到2020年底，全球已有220. 子產(chǎn)品及軟件、家庭用品等，由亞馬遜控股的網(wǎng)站還銷售雜貨、藥品、寵物食品等。根據(jù)網(wǎng)上購物的特殊需求，亞馬遜緊緊圍繞“新、的價格折扣讓顧客得到實惠，提高競爭力。折扣率最高達到40％。在銷售高峰時比2020年減少了4000名配送人員。由于對銷量增加計劃周密，對于。因此，與供應(yīng)商建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就顯得至關(guān)重要了。
【正文】 據(jù)，其擁有的龐大的軟件工程師隊伍是眾多專門的軟件公司都無法望其項背的。正是得益于 “天上一顆星 ”及 “地上一張網(wǎng) ”的信息支撐體系，沃爾瑪對供應(yīng)商、門店、配送中心的管理效率大幅度提高。 而定位于 B—C 電子商務(wù)的亞馬遜從一 開始就非常重視信息技術(shù)的創(chuàng)新， “技術(shù)、技術(shù)，還是技術(shù) ”始終是亞馬遜的座右銘。與沃爾瑪一樣，亞馬遜建立了龐大的軟件工程師隊伍，在信息技術(shù)上投入了巨額的資金。亞馬遜的技術(shù)開發(fā)還非常重視顧客導(dǎo)向，盡一切努力提高顧客購物的便利性，加快顧客購物的速度。 3． 供應(yīng)鏈管理的有效實施離不開高效的物流系統(tǒng)的支持 供應(yīng)鏈管理重要的效率來源之一就是物流費用的節(jié)約。沃爾瑪長期以來就非常重視配送中心的建設(shè)和管理，為了提高對產(chǎn)品配送的可控性，采取的是自建配送中心的形式，這與其主要競爭對手凱瑪特將配送業(yè)務(wù)全部外包給別人去做而導(dǎo)致對配送環(huán) 節(jié)失去控制形成鮮明的反差。而這正是沃爾瑪業(yè)務(wù)蒸蒸日上、凱瑪特卻被迫在2020 年宣布申請破產(chǎn)保護的重要原因。李 斯格特從做物流起家，一步步做到了沃爾瑪?shù)?CE0，更凸顯沃爾瑪對物流環(huán)節(jié)的重視。 對于亞馬遜而言，對物流的重視首先表現(xiàn)在配送中心的超前建設(shè)上，為其以后業(yè)務(wù)的發(fā)展留出了空間。通過一系列的改革措施，亞馬遜不斷地提高配送效率。得益于高效的配送系統(tǒng)的支持，亞馬遜免費送貨的門檻一降再降，成為與競爭對手抗衡的重要手段。 4． 供應(yīng)鏈管理的有效實施需要對節(jié)點企業(yè)的整合優(yōu)化 供應(yīng)鏈的形成，并非天生就是合理的。對于核心企 業(yè)而言，在實施供應(yīng)鏈管理的過程中，需要對原有供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行合理性評估， 將那些不具備核心競爭力或不利于提升整條供應(yīng)鏈競爭力的節(jié)點企業(yè)剔除出去。 否則，與企業(yè)容易出現(xiàn)過于龐大的組織層級一樣，供應(yīng)鏈也可能增加無效的價值環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)莫毜街幘驮谟冢寒敶蠖鄶?shù)的零售企業(yè)還習(xí)慣于從批發(fā)商進貨的時候，它就決定繞開批發(fā)商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進貨，減少了支付給批發(fā)商的傭金損失，大幅度地降低了進貨價格，為有效地實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、迅速擴大市場占有率打下了深厚的基礎(chǔ)。沃爾瑪對供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的重新整合過程盡管曾遇到很大的阻力，但它成 功克服了這些阻力，創(chuàng)造了一種全新的經(jīng)營模式。 亞馬遜本身的商業(yè)模式也在調(diào)整：不再完全追求零庫存，而是該用混合方式：對于需求高的產(chǎn)品，亞馬遜持有大量庫存；對于需求低的產(chǎn)品以及那些無法有效利用倉儲空間的、體積龐大或者無規(guī)則形狀的產(chǎn)品，則交由合作伙伴管理庫存。
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