【正文】 項(xiàng)特征：⑴ 突顯燃?xì)庵鳂I(yè)的組織形態(tài)： 從集團(tuán)組織架構(gòu)圖看來(lái)，燃?xì)饪毓晒镜慕M　織規(guī)模和架構(gòu)，都顯示出其在集團(tuán)的主業(yè)地位，并逐步朝著獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的　組織模式發(fā)展，階段性的會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)總部的現(xiàn)象。⑵ 高度集權(quán)的管理型組織： 從分權(quán)的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新　奧集團(tuán)采取的是以集團(tuán)為經(jīng)營(yíng)管理核心的組織形態(tài)，對(duì)燃?xì)饪毓晒居伞〖瘓F(tuán)總經(jīng)理兼任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團(tuán)副總分管每一個(gè)版塊，　職能管理則以集團(tuán)職能部門進(jìn)行直接管理。⑶ 強(qiáng)調(diào)技術(shù)管理型的組織： 三總師（總工程師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師）都　是技術(shù)職稱，在集團(tuán)的三個(gè)重要職能版塊上，充分突出技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)的管　理模式。⑷ 垂直領(lǐng)導(dǎo)主業(yè)的管理模式： 集團(tuán)總經(jīng)理不但兼任燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，　同時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)各地燃?xì)庥邢薰尽Ｒ簿褪钦f(shuō)，集團(tuán)總經(jīng)理一竿子深入到　基層公司的管理。⑸ 強(qiáng)化督察功能輔助管理模式： 集團(tuán)賦予督委會(huì)及所屬部門的超然地位和　職權(quán)，使得督委會(huì)可以深入各部門取得所需要的資料，并直接向最高層　匯報(bào)。　　新奧集團(tuán)在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應(yīng)自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團(tuán)壯大和快速發(fā)展的功績(jī)是不可抹殺的。面向集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在的組織管理確實(shí)也存在以下的問(wèn)題：⑴ 一套班子或一種模式的管理缺陷： 新奧集團(tuán)各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大　的。在管理人才上，要找到對(duì)各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對(duì)其進(jìn)行有效管　理和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的，是非常難的。因此，就會(huì)產(chǎn)生管理失誤，或各子公司　不聽(tīng)指揮，各干各的現(xiàn)象。⑵ 組織的疊床架屋： 集團(tuán)公司職能部門的職責(zé)、功能和所要發(fā)揮的價(jià)值等　的規(guī)劃，不夠清楚（當(dāng)然首要原因在上下組織定位、治理結(jié)構(gòu)等沒(méi)有理　清），使得集團(tuán)公司組織規(guī)模太大，人員占全集團(tuán) ％。⑶ 總經(jīng)理的管理障礙： 從新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和　深度，對(duì)其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有：　 ① 集團(tuán)總經(jīng)理兼燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理，其在燃?xì)饪毓晒镜耐度?，將影　　響?duì)其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營(yíng)管理。　 ② 集團(tuán)總經(jīng)理直接深入管理到燃?xì)饪毓晒镜南聦儆邢薰?，如此的深　　入和多達(dá)９家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好ＰＤＣＡ的循環(huán)管理?！?③ 集團(tuán)總經(jīng)理行使燃?xì)饪毓晒究偨?jīng)理決策權(quán)時(shí)，集團(tuán)公司職能部門能　　扮演什么角色，還是閉口不說(shuō)。⑷ 組織決策的低效率： 工作效率偏低，是訪談中主管們普遍的看法，影響　效率的原因主要有：　 ① 高度集權(quán)管理，使得許多日常業(yè)務(wù)的決策，從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)超過(guò)三 個(gè)以上層級(jí)，應(yīng)控制在三個(gè)層級(jí)以內(nèi)?！?② 管理層級(jí)鏈條過(guò)長(zhǎng)，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量　　部組織架構(gòu)為總工程師 (1人 )－主任 (1人 )－副主任 (1人 )－處長(zhǎng) (2人 )－　　職員 (4人 )、集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)為總會(huì)計(jì)師 (1人 )－主任 (1人 )－副主　　任 (1人 )－正副處長(zhǎng) (5人 )－會(huì)計(jì)員 (9人 )、廊坊新奧燃?xì)饩C合辦組織架　　構(gòu)為主任 (1人 )－副主任 (1人 ) －職員 (3人 )⑸ 缺乏規(guī)范化程序管理： 不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無(wú)論分權(quán)體系、　業(yè)務(wù)流程等方面的常態(tài)性管理上，應(yīng)建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)程序。對(duì)于 異?！顩r，則保持彈性處理原則。新奧集團(tuán)目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程　序文件和運(yùn)作機(jī)制。⑹ 對(duì)組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效的檢討機(jī)制不足： 新奧集團(tuán)目前對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的檢討，由　財(cái)務(wù)部根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告，缺少管理績(jī)效的分析以及貼近一線　的狀況檢討和確實(shí)有效地改善策略。⑺ 缺乏對(duì)工業(yè)企業(yè)的管理能力： 工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財(cái)五大職　能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設(shè)計(jì)和管理不足。　如石家莊化機(jī)公司的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。七、組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個(gè)人化個(gè)人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī)大公司危機(jī)第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī) 第二大矛盾：雖然新奧集團(tuán)有許多強(qiáng)干的職能員工，但從整個(gè)集團(tuán)來(lái)看，沒(méi)有很好規(guī)范的組織分工和定位，使得沒(méi)能建立強(qiáng)有力的功能部門和有效率的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。第一大矛盾： “一支筆、一句話 ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求～管理分權(quán)化之間的矛盾日益突現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)，“企業(yè)家群體 ”無(wú)法形成。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)管理均存在缺陷。集團(tuán)未能形成科學(xué)的和系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與執(zhí)行能力。集團(tuán)對(duì)分子公司也未建立有效的經(jīng)營(yíng)管理分析改善體系。缺少?zèng)Q策支持體系。第四大矛盾：新奧集團(tuán)是一個(gè)充滿活力和前景的企業(yè)，但是不能忘記，新奧集團(tuán)還只是年?duì)I業(yè)額５億元的小公司，卻在諸多方面出現(xiàn)了大 “企業(yè)病 ”的現(xiàn)象。新奧集團(tuán)目前四大矛盾與危機(jī)并存八、新奧集團(tuán)組織的未來(lái)　　就組織而言，沒(méi)有絕對(duì)的好和絕對(duì)的不好，組織都是依據(jù)其所處在的外部環(huán)境和企業(yè)自身的特性而定的。關(guān)鍵是看組織是否能與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，是否能支撐企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略實(shí)施，是否能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和目標(biāo)，是否高效精干。所以，組織不是一成不變的，它包含了外在的組織架構(gòu)，更重要的是內(nèi)在的運(yùn)作機(jī)制。而這一切的關(guān)鍵因素在于人力資源水平和經(jīng)營(yíng)者的管理理念。新奧集團(tuán)現(xiàn)在正處于快速擴(kuò)張的時(shí)期，對(duì)組織的要求既要有活力、彈性和可變性外，又要有一定的規(guī)范性。因此，我們對(duì)新奧集團(tuán)組織未來(lái)的思考是：一、配合戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)功能＆定位：　　新奧集團(tuán)現(xiàn)在的組織模式，已經(jīng)不能符合 2023年司慶會(huì)所宣答的戰(zhàn)　　略規(guī)劃，并且集團(tuán)的四大產(chǎn)業(yè)版塊，產(chǎn)業(yè)特性差異很大，一套班子　　的管理模式，已不能滿足需要。因此，重新對(duì)集團(tuán)角色定位，建立　　四大產(chǎn)業(yè)版塊的特色組織模式，已是刻不容緩的事。二、完善組織配套機(jī)制，建立高效率的組織：　　新奧集團(tuán)曾推行過(guò)事業(yè)部制，但于今年初取消，究其原因，不是事　　業(yè)部不好，而是事業(yè)部制的基本精神～以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)實(shí)體，其必　　須配套的經(jīng)營(yíng)職權(quán)，沒(méi)有建立起來(lái)。所以，事業(yè)部就成了集團(tuán)和下　　面的一道障礙。因此，組織變革時(shí)，相配套的機(jī)制如分權(quán)體系、業(yè)　　務(wù)流程手冊(cè)等，都必須同時(shí)建立。三、加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，組建全方位管理的人才隊(duì)伍：　　人才是組織的基礎(chǔ)，新奧集團(tuán)是一個(gè)跨區(qū)域的大寬幅管理組織，在　　這樣的組織特性，扁平化和貼近一線的決策是組織效率的根本要素?！　》艡?quán)一線，接著的是管理風(fēng)險(xiǎn)的憂慮，而這只有組建全方位的管　　理人才隊(duì)伍，才能完成組織所擔(dān)負(fù)的戰(zhàn)略任務(wù)。四、完善方針目標(biāo)的預(yù)算體系，建立全面的經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制：　　預(yù)算不只是財(cái)務(wù)數(shù)字，更重要的是方針策略、行動(dòng)方案和策略目標(biāo)。新奧集團(tuán)組織的未來(lái)　　而管理就是要不斷地和目標(biāo)比較，找出差異原因，進(jìn)行自我改進(jìn)。　　因此，新奧集團(tuán)需要建立各部門、各職能的方針目標(biāo)，并定期的　　由各自進(jìn)行目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的分析改善。新奧集團(tuán)組織的未來(lái)