【正文】 核結(jié)果進行員工培訓；結(jié)合激勵機制及考核結(jié)果所進行的工資調(diào)整 、 職位變動等薪酬管理工作 。相應地 ， 人力資源部設置了 4個組：招聘組 、 培訓組 、 工資組和績考組 。 1．人力資源的招聘甄選系統(tǒng) ? 招聘組的職責是：綜合考慮人力成本和公司現(xiàn)狀及發(fā)展的需要 ， 協(xié)助 、 配合各業(yè)務部門進行人員需求預測和規(guī)劃 ，制定 、 實施相應的招聘與調(diào)配計劃；同時 ， 收集各用人部門反饋的人員使用情況信息 ， 以檢查招聘面試指標的有效性 ，并及時進行改進和完善 。 ? 招聘組的職能定位是以服務性為主的職能部門 ， 為各用人部門提供所需的合適人員是招聘組的主要職責 。 為此 ， 招聘組成員與各部門保持緊密聯(lián)系 ， 各部門負責將涉及人員變動的遠期 、 近期工作計劃及時向招聘組反饋 ，以便該組實時跟蹤掌握各部門的人員需求情況 。 考慮人工成本等因素 ， 公司對增員控制較嚴 ， 根據(jù)實際需要 ， 招聘組會同各部門按要求擬制增 、 補員工報告 ， 其中要注明所需增補人員原因 、 到崗時間并具有可操作性的條件和要求 ， 然后報總經(jīng)理或其授權(quán)人審批 。通過后 ， 招聘組便通過各種途徑進行招聘：委托中介機構(gòu)進行招聘人才；通過報紙 、 網(wǎng)絡等刊登招聘廣告；或直接前往人才市場進行現(xiàn)場招聘 。 ? 甄選過程通常包括面試和筆試兩個步驟 。 參與面試的人員要由人力資源部和用人部門組成 ， 由管理類人員和技術(shù)類人員搭配 。 不僅考察應聘者的專業(yè)水平 ， 還要了解其語言表達 、 思維應變 、 交際能力 、 協(xié)作精神及性格特征等 ， 求力吸納最合適的人選 。 招聘組成員每年都要參加集團組織的招聘方面的培訓 ， 尋求科學有效的面試技巧 ， 探求面試結(jié)果與實際工作業(yè)績之間的關聯(lián)度 。 ? 此后 ， 如果面試者對應聘者較為滿意 ， 則通知其進行體檢 ， 如有大 、 小三陽等傳染性疾病的不合格人員 ，招聘人員會用適當方式說明情況 ， 婉言謝絕 。 因為TCL公司是集體就餐 ， 這樣做不僅對在廠員工負責 ，也對應聘者負責 ， 即使是在廠員工 ， 每半年也要體檢一次 。 對體檢合格者 ， 招聘組將應聘者資料及面試情況送總經(jīng)理或授權(quán)人審批 ， 最后通知應聘者來公司報到上班 、 辦理手續(xù)等 。 應聘者的所有資料歸此組整理歸檔 ， 并輸入公司的人力資源信息管理系統(tǒng) 。 2．以員工培訓為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng) ? 培訓組的主要職責是：制定公司培訓方面的管理制度和方法；為使包括應屆大學畢業(yè)生在內(nèi)的各類新員工盡快熟悉本職工作 ， 協(xié)助用人部門 ， 負責對其進行崗前培訓；與用人部門一道 ， 調(diào)查 、 收集并分析員工的培訓需求 ， 參考其他企業(yè)的培訓經(jīng)驗 ， 制定相應的培訓實施計劃；反饋培訓效果 ， 總結(jié)人力資源開發(fā)的成功經(jīng)驗與失敗教訓 。 ? 提高員工素質(zhì)是保持公司競爭力的前提 ，TCL從集團到所屬的各個二級企業(yè)均比較重視員工的培訓 。 其中 ， 王牌公司在這方面做得較為突出 ， 它把員工的開發(fā)和培訓當作企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略措施來抓 ， 配合公司戰(zhàn)略管理進行人才開發(fā)和員工培訓是培訓組的主要任務和職責 ，其培訓工作系統(tǒng)有如下幾個方面的特點： ? ? 首先 ， 培訓需求自下向上產(chǎn)生 。 培訓需求來自如下 3方面：一是經(jīng)過工作分析 ， 各部門員工都知道所從事工作的任職資格 ， 如有差距則產(chǎn)生培訓需求；二是經(jīng)過定期的考核評議 ，根據(jù)考核結(jié)果 ， 反饋給需要進一步 “ 充電 ”的有培養(yǎng)前途和潛力的員工 ， 進而產(chǎn)生培訓需求：三是員工通過日常工作 ， 認識到自身的不足 ， 提出相應的培訓需求 。 培訓一定要有需求再培訓 ， 培訓不是強加于人的 ， 而是“ 有求才應 ” 的 ， 培訓組定期下發(fā)培訓需求表 ， 讓各部門填寫培訓需求計劃 。 培訓組匯總 、 整理 、 分析需求 ， 必要時還要進行調(diào)查 ，在可行性分析的基礎上及時安排實施計劃 。 ? 其次，公司培訓項目有很強的針對性。對不同層次的員工有不同內(nèi)容、不同方式的培訓。如，針對一線生產(chǎn)員工的崗位技能培訓；針對基層管理人員的現(xiàn)場管理、物流規(guī)劃、動作研究等工業(yè)工程方面的培訓；針對技術(shù)人員的專業(yè)知識培訓；針對應屆新入廠的大學畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓；以及針對高層管理人員的管理理念等方面的培訓等。 ? 其三，對培訓效果進行跟蹤反饋。培訓要花費一定的費用支出，公司每年在這方面的投資較大。如果只有培訓，沒有效果跟蹤、信息反饋，人力資源開發(fā)工作就會陷于盲動，培訓效益和作用就會大打折扣。為此，培訓組在培訓時及培訓后均進行跟蹤調(diào)查，了解培訓是否達到了預期效果，并相應地對以后的培訓工作進行調(diào)整和改進。 ? 該公司員工培訓以內(nèi)部培訓為主、送外培訓為輔，具有多樣化的培訓形式。培訓組不僅時組織內(nèi)部有一技之長的員工進行培訓，還聘請外部專家來公司講學，甚至送員工到高校、科研機構(gòu)等進行脫產(chǎn)培訓。但考慮培訓成本及可操作性等因素，公司堅持以內(nèi)部解決為主，充分依靠內(nèi)部資源，減少費用支出。對內(nèi)部不能完成的項目則安排送外培訓。 3．工資組的薪酬管理 ? 工資組的職責是：收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息 ， 提供決策支持 ， 進行薪酬管理；結(jié)合公司情況 ， 研究 、 制定具有一定競爭性同時體現(xiàn)內(nèi)部公平性的薪酬政策和方案 。 ? 公司薪酬管理政策比較靈活 ， 應用利益驅(qū)動原理 ， 將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起來 。 薪酬內(nèi)容體系除基本工資外 ， 不同工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員有不同的獎金方案：對于研發(fā)中心 人員 ， 采用項目工資制 ， 獎金和研究開發(fā)成果掛鉤；對于生產(chǎn)一線員工 ， 其獎金和當月產(chǎn)量 掛鉤 ， 以效益獎的形式發(fā)放；而其他職能部門的效益獎金則取生產(chǎn)線效益獎的平均數(shù) 。 ? 另外，工資組時刻關注著全國范圍內(nèi)同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結(jié)合當?shù)叵M水平 和自身實際，研究制定適合本公司的薪酬方案。同時，結(jié)合招聘組反饋的招聘信息以及定期 的人員流失情況統(tǒng)計，分析本公司薪酬待遇的競爭力，并做相應調(diào)整，送總經(jīng)理批準后實施。 與此同時，工資組還研究薪酬福利的激勵效應，時刻注視著員工對薪酬待遇的態(tài)度，并將信 息及時反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理提供支持。 4． 人力資源績效考評的職責、原則和程序 ? 績效組的職責是協(xié)助各部門進行員工考核 。為貫徹 “ 能者上 、 平者讓 、 庸者下 ” 的用人 原則 ， 真正將那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻和無貢獻 、 貢獻大與貢獻小的人員區(qū)分開來 ， 績效組負 責制定相應的績效考核管理制度和原則 ?？冃ЫM在總原則上指導各部門制定科學 、 合理 、 可 行的考核指標體系 ， 但具體的定性與定量指標尚需各部門結(jié)合自身工作內(nèi)容而定 。 ? 定期對員工的工作業(yè)績進行評議是人力資源部的一項重要工作 。 績效考核的根本目的就 是為了對員工的工作進行總結(jié) ， 鼓勵先進 ，鞭策甚至淘汰落后 ， 真正將員工按能力 、 績效 、 素質(zhì)等進行區(qū)分并區(qū)別對待 ， 給員工以壓力和動力 ， 改變干好干壞 、 干多干少一個樣的狀況 。 ? 在實際中 ， 許多公司都希望人力資源部拿出一套現(xiàn)成的可操作的考核指標體系 ， 而人力資源 部由于不可能對各部門的工作都了解則無法滿足此需求 。 王牌公司在這方面的做法是：人力資源部在考核原則 、 相關制度及表格設計 、 考核程序的制定等方面下功夫 ， 各部門則根據(jù)自 身工作內(nèi)容制定具體的考核指標 o TCL公司考核方面的操作程序較為嚴格＼規(guī)范 ， 并注重實際效果 。 TCL公司在績效考核方面堅持如下基本原則 ? （ 1） 明確公開原則 。 公司績效評議的標準 、 方法 、程序和責任均有明確規(guī)定 ， 并且在實際評議操作中嚴格遵守這些規(guī)定 。 評議的標準都是通過描述工作職責 、任職資格 、 工作量及人員定額等工作分析后確定的 ，因此能夠形成一套科學合理 、 可操作性強 、 定性定量指標相結(jié)合的考核體系 ， 大大減少了實施中的隨意性和主觀性 。 與此同時 ， 評議的程序和責任對全體員工公開 ， 有很強的透明度 。 ? （ 2)客觀評議原則 。 由于考核指標是根據(jù)各部門的工作職責導出的 ， 每一項指標都有明確的衡量標準 ， 評議時也緊緊與實際工作業(yè)績相結(jié)合 ， 拿業(yè)績與既定標準相比較 ， 盡量避免摻入主觀性和感情色彩 。 ? （ 3） 同步反饋原則 。 許多公司評議工作由部門領導指定一成員完成 ， 其他人員簽字即可 ，評議人員僅憑印象打分 ， 沒有與被評議者進行溝通 ， 事后也沒有將結(jié)果反饋給被評議者 。TCL公司不僅組織評議小組對被評議者進行評議 ， 還必須首先由被評議者對自己進行自評 ，并明確規(guī)定評議一定要進行面對面的溝通 ，并將結(jié)果反饋給被評議者 。 在反饋評議結(jié)果時 ， 應當向被評議者就結(jié)果進行解釋 ， 特別對那些自評與他評有較大差異的更要說明原因 。 同時 ， 肯定成績 ， 指出不足 ， 并提出改進意見和建議 。 如果被評議者對他評結(jié)果有疑義 ， 可以提交上一級評議機構(gòu)進行復評 。 ? （ 4)體現(xiàn)差別原則。評議的等級之間有明顯的界限，針對不同的結(jié)果區(qū)別對待，好的可以推薦晉升，差的也要區(qū)別處理，對于績效不高但仍有潛力的，則可以進行培訓后再上崗或調(diào)崗，對其他差的可以降級甚至辭退，使評議真正起到鼓勵先進、鞭策落后的效果。 ? 該公司的評議程序很簡單：被評議者首先填寫述職報告 ， 與此同時 ， 評議小組成員了解被評議者的工作情況 ， 加以整理分析 ， 并整理評議提綱；接著進入實際的評議階段 ， 被評議者做簡單的自我介紹 ， 介紹自己的優(yōu)勢和劣勢 ， 自己的業(yè)績和能力 ， 而評議人員則對其按照評議提綱進行提問；然后將結(jié)果整理 、 匯總 ， 反饋給被評議者及所在部門和人力資源部；最后由人力資源部進行總結(jié) ，對評議方法 、 出現(xiàn)問題等進行跟蹤 。 評議提綱主要描述了以下問題，包括： ? —— 你的工作目標及主要工作職責是什么 ? ? —— 你從事工作的原狀 、 現(xiàn)狀 、 采取的措施 、 效果等在內(nèi)的目標完成情況如何 ? ? —— 目前工作中存在的問題和解決的難點是什么 ? ? —— 你希望加強哪些知識 、 技能和能力 ，以提高你在當前工作中的表現(xiàn) ? ? —— 未來一年你有什么打算 ， 你的工作目標是什么 ? ? 通過上述提問 ， 評議人員就可以了解被評議者的專業(yè)知識 、 分析解決問題的能力 、 溝通技巧 、 語言表達能力 、 思維應變能力及工作計劃性等 。 ? “沒有問題是最大的問題”，越是在成功和榮譽面前，要求員工越有危機意識和緊迫感，越要保持清醒的認識，不僅認識別人也要認識自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢還要了解自己的劣勢，必須清楚我們還有哪些需要改進和完善的地方。處處尋找可以改進的地方，時時檢討自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途徑，這就是 TCL王牌永葆青春的原因所在。 案例思考討論題： 1． 你認為 TCL王牌公司的人力資源管理是否體現(xiàn)了以人為本的戰(zhàn)略導向 ?如果是這樣 ，它又是如何體現(xiàn)的 ? 2． 試結(jié)合 TCL王牌人力資源管理體系 ， 討論企業(yè)人力資源組織機構(gòu)應如何設置 ， 才能較好地發(fā)揮人力資源管理的應有職能 ? 3．作為像 TCL王牌這樣的家電企業(yè)，你認為其人力資源管理系統(tǒng)設計應注意些什么樣的問題？如何發(fā)揮人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略導向功能？ 演講完畢，謝謝觀看！