【正文】 體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才，為組織和員工個(gè)人提供引導(dǎo)變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 ? 正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心 (the University of Southern California39。s Center for Effective Organizations) 主任愛德華 E 勞勒爾三世 ( III) 指出的那樣，未來的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問 。 5．成為員工的客戶經(jīng)理人 ? 特別要指出的是，未來人力資源經(jīng)理必須成為員工的客戶經(jīng)理。 ? 21世紀(jì)人力資源管理者要扮演工程師 +銷售員+客戶經(jīng)理的角色。 ? 一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。 ? 人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如 MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理 TOTAL SOLUTION。 企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務(wù)主要包括： ? (1)共同愿景：通過提供共同愿景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。 ? (2)價(jià)值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價(jià)值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內(nèi)部信息、知識、經(jīng)驗(yàn)的分享。 ? (3)人力資本增值服務(wù)：通過提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，提升員工的人力資本價(jià)值。 ? (4)授權(quán)賦能：讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。 ? (5)支持與援助：通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。 十一、目前企業(yè)人力資源管理部門及管理者急需解決的主要問題 ? (1)如何依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。 ? (2)人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個(gè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接，從而使人力資源管理能夠在操作層面上支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運(yùn)營與管理。 ? (3)組織變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化 (如遠(yuǎn)程工作 ， 彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn) )， 人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊 。 ? (4)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 變革成為企業(yè)和社會的常態(tài) ，人力資源管理如何推動(dòng)企業(yè)的組織與管理變革 ， 以及如何來適應(yīng)變革中的裁員 、 人才流動(dòng)與文化的融合等由變革所帶來的社會命題 。 ? (5)組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 ， 提高對外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢 ， 組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的職責(zé) ， 在這種條件下 ， 如何通過勞動(dòng)契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認(rèn)同 ， 從而有效的促進(jìn)員工的自我開發(fā)與管理 ，已經(jīng)成為人力資源管理的一個(gè)新的關(guān)鍵性的命題 。 (6)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化 ， 尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團(tuán)隊(duì)工作 ， 固定工作向創(chuàng)新性工作的變化 ， 使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn) ， 許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論 ， 那么對中國企業(yè)而言 ， 職位分析是否還具有價(jià)值 ， 我們應(yīng)該如何構(gòu)建適應(yīng)新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng) ?職位分析如何與企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織與流程相對接 ， 真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織 、 流程向人力資源管理過渡的橋梁 ? (7)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求進(jìn)行職位評價(jià) ， 以及如何開發(fā)新的職位評價(jià)技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織與工作內(nèi)容 、 方式方法上的轉(zhuǎn)變 ? (8)人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中 ， 并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題 ， 同時(shí)又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力 ， 即如何根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型提出對企業(yè)的人力資源要求 ， 并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃 、 開發(fā)和管理中得以落實(shí) ? ? (9)如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀，、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力。 ? (10)企業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甄選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾。 ? (11)如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 (比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策 )與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡，從而在勞動(dòng)力市場上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢。 ? (12)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人才的分層分類 ， 以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系 。 ? (13)如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個(gè)性化要求 ，設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甄選系統(tǒng) ， 并進(jìn)行人員甄選技術(shù)和方法的創(chuàng)新 ， 以在一定成本的前提下確保人員甄選的效度和信度 。 ? (14)如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)分層分類的培訓(xùn)體系 ， 從而有效地支撐企業(yè)內(nèi)部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 并實(shí)現(xiàn)對員工有效的組織激勵(lì)；如何依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求 ， 開展有效的培訓(xùn)需求分析 ，并設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計(jì)劃；如何根據(jù)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃來選擇培訓(xùn)的方式方法 ， 并進(jìn)行培訓(xùn)過程的有效 監(jiān)控和管理；如何建立培訓(xùn)效果的評估體系 ， 從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)；學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系 ， 現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織 。 ? (15)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效 、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效之間的聯(lián)動(dòng) ， 從而依靠對個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效行為的改進(jìn)和監(jiān)控 ， 確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理和推進(jìn)系統(tǒng) ， 以及如何安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接 ， 從而依靠利益動(dòng)力 、 機(jī)制確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的落實(shí) 。 ? (16)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系 (即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式 )， 并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ， 以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評價(jià) 、 薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對接；如何正確處理職位 、 能力 、 業(yè)績 、 資歷和市場價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言 ， 如何正確處理短期 、 中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系 ， 以充分滿足員工的個(gè)性化需求 。 十二、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能，開創(chuàng)我國企業(yè)人力資源管理工作的新局面 ? （ 1） 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 。 人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略性職能 ， 它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程 ， 還通過制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作 。 然而 ， 要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能 ，還必須把它當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的職能部門來看待 。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能 。 根據(jù)顧客類型 、 顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容 。 （ 2）重新定位人力資源管理者的角色 ? 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動(dòng)者、員工的激勵(lì)者。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)輝煌。 （ 3）重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。 ? 人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價(jià)以及勞動(dòng)關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。而現(xiàn)代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻(xiàn)，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作，建立以專家中心，現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。 （ 4）建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系 ? 企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。我們認(rèn)為，它包括五項(xiàng)基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動(dòng)力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是運(yùn)行機(jī)制的重要方面。 (5)企業(yè)人力資源管理者要成為專家。 ? 要具有很強(qiáng)的溝通能力，必須對整個(gè)企業(yè)有一個(gè)很好的把握，通過溝通達(dá)成共識。中國企業(yè)的人力資源管理者要盡快實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化。職業(yè)選手主要包括三個(gè)方面：要有專業(yè)的知識和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則。 (6)企業(yè)人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦 ? 要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動(dòng)，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認(rèn)同的。 （ 7）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。 思考題 簡述現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)管理中的角色定位。 企業(yè)各層管理者在現(xiàn)代人力資源管理中的責(zé)任是什么？ 人力資源管理部門的主要職責(zé)和職權(quán)是什么？ 企業(yè)人力資源管理部門未來所面臨的主要問題是什么？ 人力資源經(jīng)理需要具備什么技能？ 案例分析討論 TCL王牌公司的人力資源管理體系 ? 廣東惠州的 TCL電子集團(tuán) ， 憑借一流管理 、 一流產(chǎn)品 、一流服務(wù) 、 一流隊(duì)伍 ， 以家電 、 通訊 、 信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ) ， 核心競爭力不斷增強(qiáng) ， 從市場營銷的國際化到生產(chǎn) 制造 、 資本運(yùn)營的國際化 ， 在可持續(xù)發(fā)展過程中向世人推出一個(gè)具有國際競爭力的中國品牌 。 ? 王牌彩電是 TCL集團(tuán)規(guī)模最大 、 最具影響力的支柱產(chǎn)品 。 產(chǎn)品供應(yīng)鏈末梢延伸至家居生活的每一個(gè)角落 。幾年來 ， 王牌彩電在國內(nèi)的市場占有率位居前三名 o 2023年 4月份公布的中國電子百強(qiáng)排名中 TCL名列第三 ， 而 2023年上半年的銷量排名中 TCL又勇奪第一名桂冠 。 與此同時(shí) ， 在該年中國最有價(jià)值品牌的評比中 ，TCL以 105． 93億元的晶牌價(jià)值名列第五 。 這是整個(gè)TCL人 ， 尤其 TCL王牌人引以為自豪的 。 ? TCL王牌的人力資源管理體系比較健全和完善 ， 人力資源部的工作重點(diǎn)主要是：招聘甄選人才；工作業(yè)績考核；員工上崗前后及針對考