【正文】 案例思考討論題： 1． 你認(rèn)為 TCL王牌公司的人力資源管理是否體現(xiàn)了以人為本的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?如果是這樣 ，它又是如何體現(xiàn)的 ? 2． 試結(jié)合 TCL王牌人力資源管理體系 ， 討論企業(yè)人力資源組織機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置 ， 才能較好地發(fā)揮人力資源管理的應(yīng)有職能 ? 3．作為像 TCL王牌這樣的家電企業(yè)，你認(rèn)為其人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)注意些什么樣的問(wèn)題？如何發(fā)揮人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能？ 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? “沒(méi)有問(wèn)題是最大的問(wèn)題”，越是在成功和榮譽(yù)面前，要求員工越有危機(jī)意識(shí)和緊迫感，越要保持清醒的認(rèn)識(shí)，不僅認(rèn)識(shí)別人也要認(rèn)識(shí)自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢(shì)還要了解自己的劣勢(shì)，必須清楚我們還有哪些需要改進(jìn)和完善的地方。 ? 該公司的評(píng)議程序很簡(jiǎn)單：被評(píng)議者首先填寫(xiě)述職報(bào)告 ， 與此同時(shí) ， 評(píng)議小組成員了解被評(píng)議者的工作情況 ， 加以整理分析 ， 并整理評(píng)議提綱；接著進(jìn)入實(shí)際的評(píng)議階段 ， 被評(píng)議者做簡(jiǎn)單的自我介紹 ， 介紹自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ， 自己的業(yè)績(jī)和能力 ， 而評(píng)議人員則對(duì)其按照評(píng)議提綱進(jìn)行提問(wèn)；然后將結(jié)果整理 、 匯總 ， 反饋給被評(píng)議者及所在部門(mén)和人力資源部；最后由人力資源部進(jìn)行總結(jié) ，對(duì)評(píng)議方法 、 出現(xiàn)問(wèn)題等進(jìn)行跟蹤 。 ? （ 4)體現(xiàn)差別原則。 同時(shí) ， 肯定成績(jī) ， 指出不足 ， 并提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議 。TCL公司不僅組織評(píng)議小組對(duì)被評(píng)議者進(jìn)行評(píng)議 ， 還必須首先由被評(píng)議者對(duì)自己進(jìn)行自評(píng) ，并明確規(guī)定評(píng)議一定要進(jìn)行面對(duì)面的溝通 ，并將結(jié)果反饋給被評(píng)議者 。 ? （ 3） 同步反饋原則 。 ? （ 2)客觀評(píng)議原則 。 評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)都是通過(guò)描述工作職責(zé) 、任職資格 、 工作量及人員定額等工作分析后確定的 ，因此能夠形成一套科學(xué)合理 、 可操作性強(qiáng) 、 定性定量指標(biāo)相結(jié)合的考核體系 ， 大大減少了實(shí)施中的隨意性和主觀性 。 TCL公司在績(jī)效考核方面堅(jiān)持如下基本原則 ? （ 1） 明確公開(kāi)原則 。 ? 在實(shí)際中 ， 許多公司都希望人力資源部拿出一套現(xiàn)成的可操作的考核指標(biāo)體系 ， 而人力資源 部由于不可能對(duì)各部門(mén)的工作都了解則無(wú)法滿(mǎn)足此需求 。 ? 定期對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)議是人力資源部的一項(xiàng)重要工作 。為貫徹 “ 能者上 、 平者讓 、 庸者下 ” 的用人 原則 ， 真正將那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)和無(wú)貢獻(xiàn) 、 貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的人員區(qū)分開(kāi)來(lái) ， 績(jī)效組負(fù) 責(zé)制定相應(yīng)的績(jī)效考核管理制度和原則 。 與此同時(shí)，工資組還研究薪酬福利的激勵(lì)效應(yīng)，時(shí)刻注視著員工對(duì)薪酬待遇的態(tài)度，并將信 息及時(shí)反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理提供支持。 ? 另外，工資組時(shí)刻關(guān)注著全國(guó)范圍內(nèi)同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平 和自身實(shí)際，研究制定適合本公司的薪酬方案。 ? 公司薪酬管理政策比較靈活 ， 應(yīng)用利益驅(qū)動(dòng)原理 ， 將員工的收入與企業(yè)的效益結(jié)合起來(lái) 。對(duì)內(nèi)部不能完成的項(xiàng)目則安排送外培訓(xùn)。培訓(xùn)組不僅時(shí)組織內(nèi)部有一技之長(zhǎng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，還聘請(qǐng)外部專(zhuān)家來(lái)公司講學(xué)，甚至送員工到高校、科研機(jī)構(gòu)等進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)。為此，培訓(xùn)組在培訓(xùn)時(shí)及培訓(xùn)后均進(jìn)行跟蹤調(diào)查，了解培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期效果，并相應(yīng)地對(duì)以后的培訓(xùn)工作進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。培訓(xùn)要花費(fèi)一定的費(fèi)用支出，公司每年在這方面的投資較大。如，針對(duì)一線(xiàn)生產(chǎn)員工的崗位技能培訓(xùn)；針對(duì)基層管理人員的現(xiàn)場(chǎng)管理、物流規(guī)劃、動(dòng)作研究等工業(yè)工程方面的培訓(xùn)；針對(duì)技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；針對(duì)應(yīng)屆新入廠(chǎng)的大學(xué)畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓(xùn)；以及針對(duì)高層管理人員的管理理念等方面的培訓(xùn)等。 ? 其次，公司培訓(xùn)項(xiàng)目有很強(qiáng)的針對(duì)性。 培訓(xùn)一定要有需求再培訓(xùn) ， 培訓(xùn)不是強(qiáng)加于人的 ， 而是“ 有求才應(yīng) ” 的 ， 培訓(xùn)組定期下發(fā)培訓(xùn)需求表 ， 讓各部門(mén)填寫(xiě)培訓(xùn)需求計(jì)劃 。 其中 ， 王牌公司在這方面做得較為突出 ， 它把員工的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施來(lái)抓 ， 配合公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)和員工培訓(xùn)是培訓(xùn)組的主要任務(wù)和職責(zé) ，其培訓(xùn)工作系統(tǒng)有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)： ? ? 首先 ， 培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生 。 2．以員工培訓(xùn)為核心的人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng) ? 培訓(xùn)組的主要職責(zé)是：制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法；為使包括應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生在內(nèi)的各類(lèi)新員工盡快熟悉本職工作 ， 協(xié)助用人部門(mén) ， 負(fù)責(zé)對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)；與用人部門(mén)一道 ， 調(diào)查 、 收集并分析員工的培訓(xùn)需求 ， 參考其他企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn) ， 制定相應(yīng)的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃；反饋培訓(xùn)效果 ， 總結(jié)人力資源開(kāi)發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn) 。 對(duì)體檢合格者 ， 招聘組將應(yīng)聘者資料及面試情況送總經(jīng)理或授權(quán)人審批 ， 最后通知應(yīng)聘者來(lái)公司報(bào)到上班 、 辦理手續(xù)等 。 ? 此后 ， 如果面試者對(duì)應(yīng)聘者較為滿(mǎn)意 ， 則通知其進(jìn)行體檢 ， 如有大 、 小三陽(yáng)等傳染性疾病的不合格人員 ，招聘人員會(huì)用適當(dāng)方式說(shuō)明情況 ， 婉言謝絕 。 不僅考察應(yīng)聘者的專(zhuān)業(yè)水平 ， 還要了解其語(yǔ)言表達(dá) 、 思維應(yīng)變 、 交際能力 、 協(xié)作精神及性格特征等 ， 求力吸納最合適的人選 。 ? 甄選過(guò)程通常包括面試和筆試兩個(gè)步驟 。 考慮人工成本等因素 ， 公司對(duì)增員控制較嚴(yán) ， 根據(jù)實(shí)際需要 ， 招聘組會(huì)同各部門(mén)按要求擬制增 、 補(bǔ)員工報(bào)告 ， 其中要注明所需增補(bǔ)人員原因 、 到崗時(shí)間并具有可操作性的條件和要求 ， 然后報(bào)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批 。 ? 招聘組的職能定位是以服務(wù)性為主的職能部門(mén) ， 為各用人部門(mén)提供所需的合適人員是招聘組的主要職責(zé) 。相應(yīng)地 ， 人力資源部設(shè)置了 4個(gè)組：招聘組 、 培訓(xùn)組 、 工資組和績(jī)考組 。 這是整個(gè)TCL人 ， 尤其 TCL王牌人引以為自豪的 。幾年來(lái) ， 王牌彩電在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率位居前三名 o 2023年 4月份公布的中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)排名中 TCL名列第三 ， 而 2023年上半年的銷(xiāo)量排名中 TCL又勇奪第一名桂冠 。 ? 王牌彩電是 TCL集團(tuán)規(guī)模最大 、 最具影響力的支柱產(chǎn)品 。 思考題 簡(jiǎn)述現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)管理中的角色定位。沒(méi)有外力的推動(dòng)，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認(rèn)同的。職業(yè)選手主要包括三個(gè)方面：要有專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則。 ? 要具有很強(qiáng)的溝通能力，必須對(duì)整個(gè)企業(yè)有一個(gè)很好的把握，通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標(biāo)志，也是運(yùn)行機(jī)制的重要方面。它是以識(shí)人為基礎(chǔ)，選人為先導(dǎo)，用人為核心，育人為動(dòng)力，留人為目的的工作。 （ 4）建立一整套科學(xué)而有效的人力資源管理體系 ? 企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效評(píng)價(jià)以及勞動(dòng)關(guān)系等諸如此類(lèi)的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來(lái)的。 （ 3）重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源管理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺(jué)察企業(yè)變革的征兆、確定問(wèn)題、建立信任、制定行動(dòng)計(jì)劃，確保變革的推進(jìn)與完成。 根據(jù)顧客類(lèi)型 、 顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容 。 然而 ， 要想使人力資源管理在定位上確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的職能 ，還必須把它當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)來(lái)看待 。 十二、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能，開(kāi)創(chuàng)我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的新局面 ? （ 1） 明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能 。 ? (15)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效 、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效之間的聯(lián)動(dòng) ， 從而依靠對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為的改進(jìn)和監(jiān)控 ， 確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效管理和推進(jìn)系統(tǒng) ， 以及如何安排各層各類(lèi)人員在績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接 ， 從而依靠利益動(dòng)力 、 機(jī)制確保績(jī)效管理系統(tǒng)的落實(shí) 。 ? (13)如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個(gè)性化要求 ，設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甄選系統(tǒng) ， 并進(jìn)行人員甄選技術(shù)和方法的創(chuàng)新 ， 以在一定成本的前提下確保人員甄選的效度和信度 。 ? (11)如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略 (比如市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場(chǎng)通行工資水平更高的工資政策 )與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡，從而在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。 (6)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化 ， 尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團(tuán)隊(duì)工作 ， 固定工作向創(chuàng)新性工作的變化 ， 使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn) ， 許多人力資源管理專(zhuān)家已經(jīng)提出了拋棄職位說(shuō)明書(shū)的理論 ， 那么對(duì)中國(guó)企業(yè)而言 ， 職位分析是否還具有價(jià)值 ， 我們應(yīng)該如何構(gòu)建適應(yīng)新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng) ?職位分析如何與企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織與流程相對(duì)接 ， 真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略 、 組織 、 流程向人力資源管理過(guò)渡的橋梁 ? (7)如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求進(jìn)行職位評(píng)價(jià) ， 以及如何開(kāi)發(fā)新的職位評(píng)價(jià)技術(shù)以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織與工作內(nèi)容 、 方式方法上的轉(zhuǎn)變 ? (8)人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程之中 ， 并且在這一過(guò)程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問(wèn)題 ， 同時(shí)又考慮到人力資源儲(chǔ)備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力 ， 即如何根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類(lèi)型提出對(duì)企業(yè)的人力資源要求 ， 并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃 、 開(kāi)發(fā)和管理中得以落實(shí) ? ? (9)如何根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要求構(gòu)建分層分類(lèi)的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類(lèi)型的員工技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力來(lái)支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門(mén)如何制定方案來(lái)確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀，、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力。 ? (4)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 變革成為企業(yè)和社會(huì)的常態(tài) ，人力資源管理如何推動(dòng)企業(yè)的組織與管理變革 ， 以及如何來(lái)適應(yīng)變革中的裁員 、 人才流動(dòng)與文化的融合等由變革所帶來(lái)的社會(huì)命題 。 ? (2)人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng)等要素所組成的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的對(duì)接，從而使人力資源管理能夠在操作層面上支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運(yùn)營(yíng)與管理。 ? (5)支持與援助：通過(guò)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個(gè)人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。 ? (3)人力資本增值服務(wù)：通過(guò)提供持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，提升員工的人力資本價(jià)值。 ? (2)價(jià)值分享：通過(guò)提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系及價(jià)值分享系統(tǒng)來(lái)滿(mǎn)足員工的多元化的需求。 ? 人力資源經(jīng)理也是客戶(hù)經(jīng)理，所謂客戶(hù)經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級(jí)提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如 MOTOROLA所提出的人力資源客戶(hù)經(jīng)理 TOTAL SOLUTION。 ? 21世紀(jì)人力資源管理者要扮演工程師 +銷(xiāo)售員+客戶(hù)經(jīng)理的角色。s Center for Effective Organizations) 主任愛(ài)德華 E 勞勒爾三世 ( III) 指出的那樣，未來(lái)的人力資源管理者將是：追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動(dòng)者和主動(dòng)者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營(yíng)伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢(xún)顧問(wèn) 。 ? 因而，面對(duì)未來(lái)十年的發(fā)展，人力資源管理者開(kāi)始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令范型，不再是習(xí)慣于對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)控的警察