【正文】 人力資源管理信息系統(tǒng) 海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融合日本和美國的體制，并結(jié)合中國人的特點開創(chuàng)的。海爾人力資源管理的特點是公正，公平、公開、合理的。 海爾集團的人力資源管理實踐 海爾集團是世界第四大白色家電制造商。旗下?lián)碛?240多家法人單位，在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過 1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 海爾人力資源配制渠道 通過內(nèi)部招聘來獲得 外部招聘選拔人才 借用海外高科技人才 通過市場招聘農(nóng)民工 動態(tài)晉升機制，能者上，庸者下，平者讓 。 在位受控，升遷競爭，屆滿輪換，末位淘汰 。 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。 農(nóng)民合同工的發(fā)展之路 管理干部職業(yè)生涯規(guī)劃－－十級晉升制 每個員工都可以從管理職務、專業(yè)技術職務，工人這三個途徑得到培養(yǎng)和升遷，這三條路是交叉的，可以根據(jù)自己的條件和愿望，選擇自己的升遷道路。 海爾集團 人力招聘和集團內(nèi)部人力資源配置 先后與國內(nèi) 8家科研公司、 25所高校， 120名教授聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡、信息網(wǎng)。同時還與國際大公司如東芝、菲利浦等建立了長期的合作關系。 試用員工 合格員工 優(yōu)秀員工 考核因素：時間 業(yè)績 工作態(tài)度 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)變 正常：試用員工一年－－合格員工滿三個月（獲獎）－－優(yōu)秀員工 優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時工 三種工在福利、分房、貼補、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓、休假都有明顯不同。 優(yōu)、合、試的比例為 4： 5： 1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。 農(nóng)民合同工的發(fā)展之路 第一次簽三年合同，培訓時間一年，優(yōu)秀生可提前。 定崗，享受試用工的待遇。如果業(yè)務熟，參加勞動競賽，提合理化建議，附合一定條件進入三工轉(zhuǎn)換。 滿三年：班組長，優(yōu)秀員工，二次以上先進，各種明星，小發(fā)明五項以上，第二次簽二年合同。 滿五年，初級以上職稱，科長級，車間主任，優(yōu)秀員工，三崗以上，二星以上，八項以上攻關，有資格續(xù)簽合同，第三項簽合同一年 滿六年，中級職稱，中層崗位，市級以上科研獎，突出貢獻。則農(nóng)民合同工農(nóng)轉(zhuǎn)非。 在物競天擇，適者生存的進化過程中，海爾留下了最優(yōu)秀的人才，既幫助員工實現(xiàn)了個人目標，也對企業(yè)人力資源作出了巨大的貢獻，海爾的這一招很利害，以低成本用了農(nóng)民工中的優(yōu)秀人才。 建立統(tǒng)一的立體人才培訓體系 多層次培訓機構 多種培訓方式 崗前培訓、崗位培訓、人生活培訓 轉(zhuǎn)崗培訓、半脫產(chǎn)培訓、出國考察培訓 建立互動的學習型團隊 在海爾的每個班組，每個車間，每個廠都有互動的學習型團隊。 海爾集團 人才培訓和開發(fā)系統(tǒng) 多層次的培訓機構 高等院校國外大公司、科研機構 25所高校 8家科研機構 集團公司的培訓機構 海爾大學 人力資源中心 海爾文化中心 考核程序 各事業(yè)本部培訓機構 培訓體系 培訓實踐中心 教 師 內(nèi)部教師 外聘教師 海爾內(nèi)部各級管理干部 多家外國公司 考核程序 說明： 教師在全集團內(nèi)選拔，確認，發(fā)教師聘書 在外部建立隨時可調(diào)用的師資隊伍 回報社會 （與供應鏈共同提高） 回報社會 對消費者的忠誠及共同提高 圍繞企業(yè)發(fā)展目標 （培訓與激勵相結(jié)合） 與人力資源相結(jié)合， 提高培訓效果 培訓內(nèi)容及形式 （基礎及軟硬環(huán)境） 海爾集團培訓同步流程 趨勢一：傳統(tǒng)人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理 職工需要話語權，需要職業(yè)生涯－需求轉(zhuǎn)變 人力資源管理逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、透明化 趨勢二：“獨木橋”變成“雙軌制” 經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員有了各自的“通道”，且各通道之間有接口，可以相互流動。 趨勢三：選干部以“行政級別”為中心轉(zhuǎn)向“勝任能力” 中國移動將員工勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋２７３個關鍵職位的勝任能力模型，建立了測評工具庫。 中央企業(yè)集團人力資源管理發(fā)展趨勢 趨勢四：建立“分層分類”的綜合績效評價考核 兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種，分類提出領導班子任期目標，把考核指標分為戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性和保障性指標。 趨勢五：對企業(yè)負責人分崗考核 兵器工業(yè)部將全系統(tǒng)的領導人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、３４類崗位，分別進行考核。形成對一個單位不同副職的分別考核 趨勢六：建立系統(tǒng)培訓體系 許多央企正在投入大量的人力、物力、財力來規(guī)劃和實施員工素質(zhì)工程。 建立一系列針對不同崗位的培訓體系。 建立企業(yè)的培訓機構或?qū)W校 趨勢七：人力資源管理信息化 許多企業(yè)都建立符合企業(yè)需求的Ｅ－ＨＲ系統(tǒng)。 通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)人力資源的集約化管理。 四、主要經(jīng)驗 加強集團總部對人力資源的管控能力 人力資源是企業(yè)第一資源； 人員與系統(tǒng)的整合，是企業(yè)核心能力的源泉 信息、通訊、交通技術的進步，提升集團統(tǒng)一配置人力資源的能力 提升企業(yè)集團對人才的吸引力 通過人才培養(yǎng)和內(nèi)部流動，打造為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的人才隊伍 人力資源管理功能轉(zhuǎn)型 從行政和事務管理走向戰(zhàn)略導向型人力資源管理 戰(zhàn)略伙伴： 成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行中的伙伴 專家顧問： 成為任務組織和任務實施方面的專家 員工服務： 成為員工的堅強后盾，積極向高層反映員工的顧慮和擔憂 變革推動者： 通過流程重組和文化再造增強公司的變革能力 總部人力資源管理定位于如何為企業(yè)的發(fā)展提高更有價值的活動： 具有 凝聚功能、平臺功能、指導監(jiān)督的操作功能 四、主要經(jīng)驗 形成企業(yè)特有的培訓文化和人才價值理念 構建一體化的培訓體系； 開發(fā)內(nèi)部培訓系統(tǒng)，固化企業(yè)特有人才培養(yǎng)經(jīng)驗，形成培訓文化； 充足的培訓資源、完善的制度和配套措施做保障。 選擇適合國情和企情的人力資源配置原則 ＧＥ的市場化配置模式； 東京電力的內(nèi)部配置模式； 海爾的三工并存 建立戰(zhàn)略性的績效管理體系 ＫＰＩ指標、目標管理、多層次、多類別績效考核指標 實現(xiàn)集團內(nèi)部人才流動 集團統(tǒng)一配置人力資源的需要 員工職業(yè)發(fā)展的需要 五、幾點啟示 加強人力資源集團化運作，促進集團協(xié)同效應和規(guī)模效益的發(fā)揮 人資管理政策的標準化： 人力資源配置的集團化； 共性服務資源的集約化： 加強集團內(nèi)部人力資源流動的規(guī)范性建設 制定統(tǒng)一的管理政策和制度來有效管理人力資源流動， 實現(xiàn)可流動－流動規(guī)范－流動有效。 建立統(tǒng)一崗位分為標準和考核體系，為人力資源優(yōu)化配置提供基礎。 加強企業(yè)與員工的互動，推進“選擇和選拔”結(jié)合機制。 逐步建立戰(zhàn)略性績效管理體系，并持續(xù)改進 組織績效和員工績效考核指標與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合 形成分類、分層次的考核目標體系 建立有效的績效溝通機制（目標計劃溝通、過程溝通、考評結(jié)果溝通） 加強員工職業(yè)發(fā)展通道建設 從集團總體層面推進 充分發(fā)揮員工積極性 考慮特殊問題：例如：農(nóng)電工問題、代管企業(yè)縣人才問題 謝謝大家！