【正文】 統(tǒng)一領導干部選拔政策、統(tǒng)一建立雙通道職業(yè)發(fā)展機制、統(tǒng)一高端人才引進機制。 ? 三是增強管控能力，系統(tǒng)摸清家底，提高了透明度。 ? 六是促進隊伍建設，上萬名業(yè)務人員參加系統(tǒng)建設和各類系統(tǒng)培訓，人事隊伍的綜合素質進一步提升。 統(tǒng)一采用寬視野、多形式、多渠道引進人才機制。 統(tǒng)一建立管理型和專家型雙通道的職業(yè)發(fā)展機制。 采用“集中”策略，實現(xiàn)人力資源管理轉型 技術構架集中－應用服務器集中在總部 數(shù)據(jù)集中－所有單位使用同一套數(shù)據(jù)庫 實施管理集中－統(tǒng)一組織 100多家單位實施。旗下?lián)碛?240多家法人單位，在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過 1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 農民合同工的發(fā)展之路 管理干部職業(yè)生涯規(guī)劃－－十級晉升制 每個員工都可以從管理職務、專業(yè)技術職務，工人這三個途徑得到培養(yǎng)和升遷，這三條路是交叉的，可以根據(jù)自己的條件和愿望，選擇自己的升遷道路。 優(yōu)、合、試的比例為 4： 5： 1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。 滿三年：班組長，優(yōu)秀員工，二次以上先進，各種明星，小發(fā)明五項以上，第二次簽二年合同。 建立統(tǒng)一的立體人才培訓體系 多層次培訓機構 多種培訓方式 崗前培訓、崗位培訓、人生活培訓 轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓 建立互動的學習型團隊 在海爾的每個班組，每個車間，每個廠都有互動的學習型團隊。 趨勢五：對企業(yè)負責人分崗考核 兵器工業(yè)部將全系統(tǒng)的領導人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經營層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、３４類崗位，分別進行考核。 通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)人力資源的集約化管理。 加強企業(yè)與員工的互動，推進“選擇和選拔”結合機制。 選擇適合國情和企情的人力資源配置原則 ＧＥ的市場化配置模式； 東京電力的內部配置模式； 海爾的三工并存 建立戰(zhàn)略性的績效管理體系 ＫＰＩ指標、目標管理、多層次、多類別績效考核指標 實現(xiàn)集團內部人才流動 集團統(tǒng)一配置人力資源的需要 員工職業(yè)發(fā)展的需要 五、幾點啟示 加強人力資源集團化運作，促進集團協(xié)同效應和規(guī)模效益的發(fā)揮 人資管理政策的標準化： 人力資源配置的集團化； 共性服務資源的集約化： 加強集團內部人力資源流動的規(guī)范性建設 制定統(tǒng)一的管理政策和制度來有效管理人力資源流動， 實現(xiàn)可流動－流動規(guī)范－流動有效。 建立一系列針對不同崗位的培訓體系。 趨勢三：選干部以“行政級別”為中心轉向“勝任能力” 中國移動將員工勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋２７３個關鍵職位的勝任能力模型，建立了測評工具庫。則農民合同工農轉非。 定崗，享受試用工的待遇。同時還與國際大公司如東芝、菲利浦等建立了長期的合作關系。 在位受控，升遷競爭，屆滿輪換，末位淘汰 。海爾人力資源管理的特點是公正，公平、公開、合理的。推行專業(yè)技術人員“評聘分開”、按崗考核、易崗易薪的崗位管理機制。通過海外人員借聘和企業(yè)博士后工作站建設變人才引進變?yōu)橹橇σM。通過內部借聘、外部引進、鍛煉培養(yǎng)，整合集團公司整體人才優(yōu)勢，建設一支優(yōu)秀的國際化人才隊伍。 ? 四是提升分析能力，使用數(shù)據(jù)展示平臺，可及時掌握各類人力資源統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，進一步提升了人力資源決策的有效性和可靠性。 ? 一是統(tǒng)一管理平臺，解決了長期困擾人事管理工作的低水平重復建設和信息孤島問題，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。 2023年在世界 500強企業(yè)中排名 13位，年營業(yè)收入為 1811億美元，管理員工 151萬人，是中國最大的企業(yè)。 意大利電力 績效管理體系 資料來源： 麥肯錫分析；專家訪談T a r g e ts f o r P l a n t M a n a g e r2 . M a te r i a l c o s tsP ro d u ct A 8%P ro d u ct B 1 1 %P ro d u ct C 12%T a r g e ts f o r D e p a r tm e n t M a n a g e rD e p a r tm e n tD e p t . AS t d . t i m e p ro d . A M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t sD e p t . BT a r g e ts f o r S u p e r v i s o r 8% 25% 12%S t d . t i m e p ro d . C M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t s 10% 15% 14%M a c h . S t d . t i m e p a rt A 1 4 S t d . t i m e p a rt A 1 6O v e r a l l l i n e a v a i l .E n e rg y c o s t s 7% 9%+ 2 5 % 14%S u b assyS t d . t i m e w i d g e t X S t d . t i m e w i d g e t YO E E a s s y a u t o m .T r a n s p o rt . co s t s 7% 14%+ 1 5 % 14%A r e a M a n a g e rP l a n t BC o s t r e d u c t i o n1 . P r o d u c ti o n c o s tsP ro d u ct A 1 0 %P ro d u ct B 1 4 %P ro d u ct C 15%D e p t . CS t d . t i m e p ro d . B M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t s 9% 17% 11%F i n a l assyS t d . a s s y. t i m e O v e r a l l l i n e a v a i l .I n d i re c t l a b o r co s t s 18%+ 1 4 % 12%? 制定標準化的 業(yè)績跟蹤模板 ，使組織上下明確所要完成的具體目標，實現(xiàn) 業(yè)績目標透明化– 定義需要跟蹤的綜合的運營績效 KPI ，并將業(yè)績目標 細化分配 到各個層級：大區(qū) / 地區(qū)公司 / 運營單元– 為某些特定的工程或優(yōu)化項目流程（如精益生產轉型）設計專門的項目質量 KPI? 運營單元內部每周開展業(yè)績對話會議，及時了解當前進展和差距，幫助基層人員實現(xiàn) 業(yè)績表現(xiàn)的透明化 ，起到督促作用– 制定可視化的業(yè)績展板，放置在公司最顯眼的地方向全體人員展示，實現(xiàn)日常跟蹤，并激發(fā)自我督促– 傳達上級業(yè)績對話的成果和精神? 總部和地區(qū)公司的 高層領導親自負責 業(yè)績過程管控工作，在總部和地區(qū)公司層面開展業(yè)績對話，實現(xiàn) 業(yè)績過程的透明化 ，并形成 自上而下的壓力 ：– 地區(qū)公司每周開展會議，總部和地區(qū)公司之間定期開展業(yè)績對話– 就當前的業(yè)績表現(xiàn)結果