【正文】 資源管理實踐－分析框架 企業(yè)集團總部人力資源管理的定位 母公司對子公司的人力資源管理體系 決定企業(yè)集團是否能實現(xiàn)人力資源共享和優(yōu)化配置 功能 凝聚功能：統(tǒng)一人力資源理念、政策和戰(zhàn)略－塑造文化 平臺功能：溝通、交流和共同提高的平臺 指導監(jiān)督：對企業(yè)重要事項的直接管理和指導 模式分類 分散式管理 集中式管理 適中式管理 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 人員招聘與集團內(nèi)部人力資源配置 人力資源獲取與配置的需求 人力資源規(guī)劃：根據(jù)戰(zhàn)略需要對人才供應缺口分析 績效考核：“人事不匹配”－人員再配置需求 職業(yè)生涯發(fā)展：員工發(fā)展需求 人力資源獲取的渠道 人員招聘 人力資源再配置：工作輪換、競聘上崗、職位升降、末位淘汰 人力資源獲取的客觀依據(jù) 工作與人的匹配：能力素質(zhì)模型與人員素質(zhì)測評 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 人才培訓和開發(fā)體系 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓需求分析－編制培訓計劃－培訓實施－培訓效果評價 設(shè)置培訓內(nèi)容和課程體系 建立培訓管理制度 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 集團績效管理體系 組織績效和員工績效 績效管理內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃－經(jīng)營計劃－績效目標 績效監(jiān)控 績效考核 考核結(jié)果應用 績效考核方法 目標管理 ＫＰＩ 平衡計分卡 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 集團薪酬管理體系 薪酬概念 企業(yè)向員工提供的報酬 薪酬構(gòu)成 經(jīng)濟性薪酬：基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金、津貼、福利、股權(quán) 非經(jīng)濟性薪酬：工作、工作環(huán)境、組織特征（文化） 薪酬與激勵 重要因素 其他激勵：成就感 二、國外大型企業(yè)集團人力資源管理實踐 通用電氣 GE公司 東京電力 TEPCO公司 意大利電力 ENEL公司 通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實踐 GE成為最成功的人才制造機器，歷任 CEO都是成功的管理者。 管理集團公司各級領(lǐng)導人才。 作為集團運營管理環(huán)節(jié)中的重要環(huán)節(jié)： Session C 運行系統(tǒng)考核， 實際是人力資源管理的重要部分，是 GE標準化會議流程中的重要環(huán)節(jié)。 注重內(nèi)部升級： GE公司的領(lǐng)導人員， 80%來自集團內(nèi)部。 建設(shè)全球性網(wǎng)絡(luò)培訓系統(tǒng) “ mylearningGE” ,提供 6000多種、 300多萬節(jié)網(wǎng)絡(luò)課程 集團每年投入的培訓費高達 10億美金 通用電氣的宗旨 是為每個員工提供最好的培訓，提供大量增進個人成長和專業(yè)技能的機遇。 長期績效評估， 采用“ 9分區(qū)”績效管理法，根據(jù)員工活力曲線（好中差）和長期發(fā)展?jié)摿υu估值（高中低），將員工進一步分為 9類，決定員工在 GE的獎懲和職業(yè)發(fā)展道路。 通用電氣 人力資源管理信息系統(tǒng) 東京電力公司 TEPCO人力資源管理實踐 東京電力人均效率較高。 對關(guān)聯(lián)公司人力資源采取財務監(jiān)控模式 關(guān)聯(lián)公司管理層人員由公司總部派遣，派遣人員的數(shù)量按股份的比例確定，管理層人員的工資由總公司支付。 總部一般管理員工 55歲后將被派到子公司作管理層。 東京電力 人才培訓和開發(fā)體系 建立依托目標管理制度的人事考評制度 目標管理制度：以全公司業(yè)績最優(yōu)化為前提的目標管理制度，將組織目標層層分解到各部門、各層級，直至每個公司員工，并以管理級次確定目標達成度在考核評價中所占比重。如：發(fā)放補貼生活補貼、交通補貼等；創(chuàng)造工作環(huán)境方面，公司正式員工有醫(yī)療保險、租房補貼或廉租房使用、公司無風險的廉價房貸；給職工家屬的消費補貼（每年 1015萬日元），優(yōu)惠健身卡和郊外避暑和旅游補貼等。 2023年將集團公司員工管理職能集中到公司總部層面 建立集團內(nèi)部服務公司承擔共性支撐服務 由 Enel Servizi統(tǒng)一負責集團公司的人事管理服務；2023年，將集團信息通信、行政管理和服務等業(yè)務服務交由此公司承擔，實現(xiàn)集團公司的總體效率改進；2023年將集團采購服務活動也合并進入。實現(xiàn) “兩個轉(zhuǎn)變” 、 “三個跨越”。 ? 二是規(guī)范人事業(yè)務，提高了工作效率和信息的準確性、時效性。 推行領(lǐng)導人員公開選拔、競聘上崗的選拔機制。 中國石油 人員招聘和集團內(nèi)部人力資源配置 集團范圍內(nèi)建成統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。如果業(yè)務熟，參加勞動競賽，提合理化建議，附合一定條件進入三工轉(zhuǎn)換。 中央企業(yè)集團人力資源管理發(fā)展趨勢 趨勢四：建立“分層分類”的綜合績效評價考核 兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種，分類提出領(lǐng)導班子任期目標，把考核指標分為戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性和保障性指標。 建立統(tǒng)一崗位分為標準和考核體系，為人力資源優(yōu)化配置提供基礎(chǔ)。 建立企業(yè)的培訓機構(gòu)或?qū)W校 趨勢七：人力資源管理信息化 許多企業(yè)都建立符合企業(yè)需求的Ｅ－ＨＲ系統(tǒng)。 在物競天擇，適者生存的進化過程中，海爾留下了最優(yōu)秀的人才，既幫助員工實現(xiàn)了個人目標，也對企業(yè)人力資源作出了巨大的貢獻，海爾的這一招很利害，以低成本用了農(nóng)民工中的優(yōu)秀人才。 試用員工 合格員工 優(yōu)秀員工 考核因素：時間 業(yè)績 工作態(tài)度 三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)變 正常：試用員工一年－－合格員工滿三個月（獲獎）－－優(yōu)秀員工 優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時工 三種工在福利、分房、貼補、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓、休假都有明顯不同。 海爾集團的人力資源管理實踐 海爾集團是世界第四大白色家電制造商。集團公司現(xiàn)有 15個工作站。 ? 五是促進各級人事管理人員不斷思考和學習，加快了管理觀念的轉(zhuǎn)變。 統(tǒng)一人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和政策 人才發(fā)展戰(zhàn)略目標是：建設(shè)一支管理一流、技術(shù)一流、素質(zhì)一流的職工隊伍，為集團公司建設(shè)具有國際競爭力的跨國集團戰(zhàn)略和學習型企業(yè)服務。 集團建立了遠程學習系統(tǒng) ， 由 ENEL內(nèi)部的 Sfera公司負責人員培訓 ， 設(shè)計和制定內(nèi)部遠程學習系統(tǒng) ，約有 5萬人可以通過其辦公電腦開展學習 。 2023年以來，迫于電力體制改革要求， ENEL不斷調(diào)整業(yè)務組合和發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務 — 電力和天然氣生產(chǎn)與配售業(yè)務，積極實施國際化戰(zhàn)略。公司事務系列的職業(yè)通道有 14個層級，每級有 19個子級，員工做到每個層級的第 9級之后，可以上升一個層級。 新員工進入公司后先進行兩周的集中培訓，然后掛在勞動人事部進入部門進行三個月工作鍛煉，之后重新分配到各部門，并繼續(xù)進行工作培訓。 將總公司大學畢業(yè)及以上高素質(zhì)員工比例控制在 10％左右，減少人才浪費，節(jié)約用工成本。 東京電力是日本最大的電力公司，集發(fā)輸配售業(yè)務為一體， 2023年銷售收入 586億美元，居世界 500強 124位；公司管理 ，關(guān)聯(lián)公司 。 大范圍的期權(quán)激勵，為公司保留了大批最優(yōu)秀的員工 通用電氣建立強大的人力資源管理系統(tǒng)。分三類課程： ? 專業(yè)知識類：如財務、人事管理、信息技術(shù)等，其目的是使員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入； ? 基礎(chǔ)能力類：針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等。 GE價值觀：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。 領(lǐng)導人才培養(yǎng)模式： 每年制定接班人計劃，做到一崗二備。 通用電氣的人力資源管理目標 :使 GE成