【正文】 劃－經營計劃－績效目標 績效監(jiān)控 績效考核 考核結果應用 績效考核方法 目標管理 ＫＰＩ 平衡計分卡 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 集團薪酬管理體系 薪酬概念 企業(yè)向員工提供的報酬 薪酬構成 經濟性薪酬：基礎工資、績效工資、獎金、津貼、福利、股權 非經濟性薪酬：工作、工作環(huán)境、組織特征（文化） 薪酬與激勵 重要因素 其他激勵：成就感 二、國外大型企業(yè)集團人力資源管理實踐 通用電氣 GE公司 東京電力 TEPCO公司 意大利電力 ENEL公司 通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實踐 GE成為最成功的人才制造機器，歷任 CEO都是成功的管理者。 通用電氣公司 (GE)是集制造業(yè)、金融業(yè)和服務業(yè)為一體的多元經營跨國集團公司，下屬子公司和分支機構約 400家，分布在美國的 35個州以及其他 100多個國家，擁有員工 30多萬人， 2023年收入 1832億美元，利潤 174億美元，在世界 500強排 11位。選拔和任命合適的産業(yè)集團一級的經營者，對公司經營型領導人才與業(yè)務骨干實行統(tǒng)一配置、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一考核、集中培訓等。 總部人力資源管理的定位是：公司系統(tǒng)的人力資源管理的戰(zhàn)略決策中心、干部管理中心和管理服務中心。 總部集中管理 評估業(yè)務線“ Top 20”人才及其直接下屬（ CEO下三級，～ 5000人）；協(xié)助 CEO管理職業(yè)發(fā)展，提供各種職業(yè)服務；管理高潛力人才庫，遴選優(yōu)秀人才；通過各種方式管理職業(yè)發(fā)展，提供跨業(yè)務線跨地區(qū)輪崗機會等服務；建立標準化流程，提供標準化系統(tǒng)和工具；確保人力資源操作直到最低一層組織都符合 GE的整體戰(zhàn)略、價值觀和文化 GE運營管理主要分四個模塊： sessionI(戰(zhàn)略規(guī)劃） SessionII (年度計劃） SessionC（業(yè)績考核） sessionD （誠信檢查） 通用電氣 人員招聘和集團內部人力資源配置 統(tǒng)一集團公司用人的基本標準： 招聘員工： 技能 +GE價值觀 +潛力 =GE人。 接班人推薦提名，逐級進行，上層確定。 統(tǒng)一內部流動制度： 鼓勵內部流動，員工在現崗位工作滿一年后，可以申請內部轉崗。 4E品質：活力、激發(fā)他人的能力、決斷力、執(zhí)行能力 資料來源：麥肯錫國網咨詢報告 GE的 一體化輪崗機制 盤活人力資源 通用電氣 人才培訓和開發(fā)體系 建立統(tǒng)一的集團人才培訓和開發(fā)體系 建立完善的培訓體系 包括基礎培訓、職業(yè)發(fā)展培訓、專業(yè)技術技能培訓、領導力培訓和價值觀培訓等五部分。通用電氣會盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機會”。 ? 最佳實踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪 ? 每年接受培訓的 GE高級經理達到 50006000人，教員 50%來自 GE高級警官人員。 注重反饋。 其中員工管理系統(tǒng) EMS，包括兩個方面的員工資料：一是員工自己填寫的內部簡歷和自我評估，二是經理根據員工交流和全面評估結果填寫的經歷評估。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計法國電力，但是人均營業(yè)收入卻遠高于這家公司。 總部人力資源管理職能 公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進行人員需求調查、每年滾動修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎勵、員工培訓和內部流動、培訓平臺建設、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。 子公司有內部職員的聘用權。 大部分員工畢業(yè)于東京電力高等專科學校。 建立員工定期輪崗制度，對于處級以下的職工一般每三年進行一次崗位流動，技術系列的可以流動到事務系列的崗位，事務系列的只能在不同事務系列崗位間流動，下屬部門和總部間可以進行崗位流動，促進員工成為復合型人才。 老員工的培訓形式有三種，一是遠程教育，可以在互聯(lián)網上學習電力與非電力方面的知識，學習的課程三個月更新一次。 人事考評主要考核績效、態(tài)度和能力三個要素： 績效考評，考察員工在一段時間內目標完成情況； 態(tài)度考評，對員工的工作態(tài)度進行考評； 能力考評，針對員工在多大程度上具備與某一資格等級相稱的能力。 職工收入由工資、獎金和股票三部分組成。 東京電力 薪酬管理體系 意大利電力公司 Enel人力資源管理實踐 意大利電力公司成功地實施了國際化戰(zhàn)略和業(yè)務優(yōu)化。目前，意大利電力的業(yè)務范圍遍布歐洲、北美和南美洲，約 21個國家和地區(qū) ,2023年營業(yè)收入 900億美元，世界 500強排名 62位。 意大利電力 總部人力資源管理的定位 采取多種方式集中招聘人才 由招聘部門統(tǒng)一負責新畢業(yè)生招聘； 通過網上公開招聘、與學校建立合作項目方式招聘； 針對不同專業(yè)建立一系列測試方法，從專業(yè)技能和職業(yè)態(tài)度兩方面考核； 2023 年在意大利招收９２６名新員工， 80%為新畢業(yè)生； 不斷組織優(yōu)化帶來人力資源的流動和配置 從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，重新定位總部和地區(qū)公司的權限范圍 推進組織扁平化建設： 共享支持部門集中到總部層面 將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級架構整合成運營中心一個層級 加強專業(yè)化條線管理，以支持組織扁平化 采購和營銷實行完全的專業(yè)“條線”管理，在總部設立采購和營銷部門 資產管理成立獨立部門，總部設置資產管理部門 意大利電力 人員招聘和集團內人力資源配置 資產管理中心 (高、中、低壓，6個經理 ) 配電公司總部 14個大區(qū) 74個地區(qū)公司 ~300個地區(qū)分公司 ~1,000個運維作業(yè)單位 配電公司總部 電網事業(yè)部 營銷事業(yè)部 ~320個運維作業(yè)單位 ~110 個電網運維中心（中、低壓） 6個高壓地區(qū) 資產管理部門 6個大區(qū) 公司 采購 原有以地域為主的“塊狀”組織管理架構 組織重新定位 加強總部對營銷、資產管理和采購的統(tǒng)一管理職能，提升投資回報水平 地區(qū)公司主要負責電網的日常運營和維護，提升電網服務的質量 組織扁平化 ： 共享的支持職能部門盡可能集中到總部層面 將 14個大區(qū)公司整合成 6個 將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級架構整合成運營中心一個層級，數目由~400個精簡為 ~110個 最基層運維單元由原先的 ~1000精簡為 ~320個 組織專業(yè)化： 營銷和采購完全實行專業(yè)“條線”管理，地區(qū)營銷和采購人員直接向總部匯報 資產管理專業(yè)化，總部設置資產管理部門，大區(qū)設資產管理經理，同時向地區(qū)公司和總部匯報 組織重組的關鍵舉措 戰(zhàn)略目標 共享支持職能 ENEL的組織重組和優(yōu)化 資料來源：麥肯錫國網咨詢報告 采取積極措施支持組織變革 對員工和工會組織開展深入的溝通，強調改革的必要性和可行性 設立專門工作小組進行流程重設 開展大規(guī)模的培訓工作 建立集團統(tǒng)一培訓和發(fā)展系統(tǒng) 管理理論和機制教育培訓計劃：針對四類人群 （ 新畢業(yè)生雇員 、 新經理 、 在職經理和總裁等 ） ； 技能培訓：分不同的專業(yè)開展 。 2023年公司又開通了外網學習系統(tǒng) ， 使員工從家中通過Inter網進行學習 ， 目前設置課程 1400多個 。 公司認為培養(yǎng)和造就合格的人才隊伍是實現集團公司戰(zhàn)略目標的關鍵所在，集團公司黨組指出要“用事業(yè)凝聚人才、用實踐造就人才、用機制激勵人才”。