【正文】 四、主要經(jīng)驗 加強集團總部對人力資源的管控能力 人力資源是企業(yè)第一資源； 人員與系統(tǒng)的整合，是企業(yè)核心能力的源泉 信息、通訊、交通技術的進步，提升集團統(tǒng)一配置人力資源的能力 提升企業(yè)集團對人才的吸引力 通過人才培養(yǎng)和內(nèi)部流動，打造為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的人才隊伍 人力資源管理功能轉型 從行政和事務管理走向戰(zhàn)略導向型人力資源管理 戰(zhàn)略伙伴： 成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行中的伙伴 專家顧問： 成為任務組織和任務實施方面的專家 員工服務： 成為員工的堅強后盾，積極向高層反映員工的顧慮和擔憂 變革推動者： 通過流程重組和文化再造增強公司的變革能力 總部人力資源管理定位于如何為企業(yè)的發(fā)展提高更有價值的活動： 具有 凝聚功能、平臺功能、指導監(jiān)督的操作功能 四、主要經(jīng)驗 形成企業(yè)特有的培訓文化和人才價值理念 構建一體化的培訓體系； 開發(fā)內(nèi)部培訓系統(tǒng)，固化企業(yè)特有人才培養(yǎng)經(jīng)驗，形成培訓文化； 充足的培訓資源、完善的制度和配套措施做保障。 海爾集團 人才培訓和開發(fā)系統(tǒng) 多層次的培訓機構 高等院校國外大公司、科研機構 25所高校 8家科研機構 集團公司的培訓機構 海爾大學 人力資源中心 海爾文化中心 考核程序 各事業(yè)本部培訓機構 培訓體系 培訓實踐中心 教 師 內(nèi)部教師 外聘教師 海爾內(nèi)部各級管理干部 多家外國公司 考核程序 說明： 教師在全集團內(nèi)選拔，確認，發(fā)教師聘書 在外部建立隨時可調(diào)用的師資隊伍 回報社會 （與供應鏈共同提高） 回報社會 對消費者的忠誠及共同提高 圍繞企業(yè)發(fā)展目標 （培訓與激勵相結合） 與人力資源相結合， 提高培訓效果 培訓內(nèi)容及形式 （基礎及軟硬環(huán)境） 海爾集團培訓同步流程 趨勢一：傳統(tǒng)人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理 職工需要話語權，需要職業(yè)生涯－需求轉變 人力資源管理逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化、透明化 趨勢二：“獨木橋”變成“雙軌制” 經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員有了各自的“通道”，且各通道之間有接口，可以相互流動。 農(nóng)民合同工的發(fā)展之路 第一次簽三年合同，培訓時間一年，優(yōu)秀生可提前。 海爾人力資源配制渠道 通過內(nèi)部招聘來獲得 外部招聘選拔人才 借用海外高科技人才 通過市場招聘農(nóng)民工 動態(tài)晉升機制，能者上，庸者下，平者讓 。 建立了三年一個聘期的集團公司高級技術專家聘用的常態(tài)機制。 發(fā)揮集團優(yōu)勢構建高端人才隊伍和短缺人才隊伍 為了保證集團公司對高科技專業(yè)人才、高技能人才和高層次海外人才的供應，集團公司統(tǒng)一開展對核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔工作。 統(tǒng)一開展對核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔 借助信息平臺推進總部集中管理 建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫和統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范 對下屬單位實行有效管控 中國石油 總部在人力資源管理中的定位 中石油通過人力資源管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)總部對各下屬單位的有效管控 中石油副總經(jīng)理王宜林： 集團公司人力資源管理系統(tǒng)自批復上線以來，應用效果初步顯現(xiàn)。 意大利電力 人才培訓和開發(fā)體系 建立集團統(tǒng)一的績效管理體系 制定標準化的業(yè)績跟蹤模板，使組織上下明確所要完成的具體目標，實現(xiàn)業(yè)績目標的透明化 定義需要跟蹤的綜合的運營績效 KPI，并將業(yè)績目標 細化分配 到各個層級：大區(qū) /地區(qū)公司 /運營單元 為某些特定的工程或優(yōu)化項目流程（如精益生產(chǎn)轉型）設計專門的項目質量 KPI 嚴格的多層級業(yè)績對話，第一時間掌握當前的進展，實現(xiàn)公司各個級別業(yè)績過程的透明化 公司高層領導親自負責總部和地區(qū)公司層面的業(yè)績對話，形成自上而下的壓力和督促作用 2023年開始推行新的績效評價系統(tǒng)，增強領導力評價；在原有目標管理系統(tǒng)下的績效評價將結合領導能力的評價，共同形成年度的評價結果，并與獎懲掛鉤。 建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展政策 通過選聘、發(fā)展和培訓員工，支持公司流程變革，實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務目標。每個職工每月購買股票限額為 10萬日元，對購買公司股票的職工可得到購買額的 20%的股票贈送，職工持股不僅可以激勵員工的工作熱情，還可以避免被收購風險等。二為面授培訓，有脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)的，職工可以自愿申請。 企業(yè)集團視角的人力資源配置 采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)的人才選拔原則，總部管理人員一般是從主營業(yè)務一線逐級選拔上來的優(yōu)秀員工。公司擁有直管的培訓中心，構建了培訓網(wǎng)絡平臺。 EMS是員工績效評價和管理的基礎。 通用電氣 集團績效管理體系 統(tǒng)一采取 Session C 人力資源評價運營管理流程 采用 KPI，逐層分解，總體分解到業(yè)務組合 分解到業(yè)務部門 分解到部門 分解到個人。 建立金字塔型人才培訓系統(tǒng) 分“領導基礎”、“新經(jīng)理成長”、“現(xiàn)任經(jīng)理”、“全球性經(jīng)營管理”、“在實踐中學習”、“經(jīng)營者發(fā)展”六個層次，針對發(fā)展不同階段的人才。 制定嚴密的培養(yǎng)計劃。 GE高層重視人力資源管理 董事會設立“人力資源發(fā)展委員會” ，每年召開專題會，聽取人力資源管理工作匯報，討論重大問題，討論高層后備干部（最多時達 60人 )的考核情況和發(fā)展計劃。 通用電氣 總部人力資源管理定位 制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和基本政策和標準。 GE豐富的人才資源為企業(yè)的持續(xù)、高速發(fā)展提供保障。建立公司系統(tǒng)人才縱向和橫向流動管理制度，建立無邊界企業(yè)的溝通機制，整合企業(yè)集團內(nèi)外部優(yōu)秀的培訓資源，總結并推廣先進的人力資源管理經(jīng)驗；集中研究和解決企業(yè)集團人力資源管理的戰(zhàn)略性問題等。 領導人才標準 ：領導干部要具有 4E品質。 每年大約有 45%的人員在職務或職位上有變動。負責向 GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗、傳播公司的文化和價值觀。 高中等 70 %最佳 20 %中低最差 10 %長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F(xiàn)期權期權Crotonvi l l e *升職、期權Crotonvi l l e *告知，不可能再提升激勵Crotonvi l l e *辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名? 當前表現(xiàn)就取決于實際業(yè)績指標? 長期的潛力判斷以 GE的價值觀 4E （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是 –“ 他們是真正的 GE 人嗎？ ”根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略高中低長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F(xiàn)期權期權 升職、期權告知，不可能再提升激勵辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名當前表現(xiàn)就取決于實際業(yè)績指標長期的潛力判斷以的價值觀 （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是他們是真正的 人嗎？根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略9分區(qū)績效管理評價 資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報告 通用電氣 集團薪酬管理體系 GE制定集團統(tǒng)一的薪酬結構體系 GE的薪酬結構是典型的美國式薪酬結構 薪水 年度獎金 股票期權 長期激勵計劃 不同人員的薪酬結構不同 工人的薪酬結構只有薪水 技術人