【正文】 形成對一個單位不同副職的分別考核 趨勢六：建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系 許多央企正在投入大量的人力、物力、財力來規(guī)劃和實施員工素質(zhì)工程。 海爾集團 人力招聘和集團內(nèi)部人力資源配置 先后與國內(nèi) 8家科研公司、 25所高校， 120名教授聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)。 集團公司統(tǒng)一通過“中國石油專場招聘會”、“海外學(xué)人回國創(chuàng)業(yè)周”人才交流活動和設(shè)立“中國石油人才網(wǎng)”以及在高校設(shè)立“中國石油獎學(xué)金”基金等形式引進人才。 中國石油公司人力資源管理實踐 中國石油天然氣集團公司是以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化經(jīng)營的中央大型國有企業(yè)。 意大利電力公司通過不斷的組織優(yōu)化和人力資源配置，推進先進的績效管理體系和良好的溝通機制，成功實現(xiàn)了對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐。 東京電力 人員招聘和集團內(nèi)部人力資源配置 統(tǒng)一建設(shè)集團公司的培訓(xùn)體系 公司有自己的培訓(xùn)中心，包括高層管理培訓(xùn)、技校、高中。東京電力公司 2023年人均營業(yè)收入 ，是法國電力的 。 克勞頓管理學(xué)院 — 約翰 .韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心 ? 創(chuàng)立于 1956年，是世界上第一大公司的管理學(xué)院 ?GE 克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力。 選拔人才： 采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)。 GE是向財富 500強企業(yè)輸出 CEＯ最多的組織 ,有 168家企業(yè)的 CEO來自 GE。 “一把手”抓后備 ， CEO每年用 2個月時間走訪 13個集團，與集團總裁討論人力資源工作，匯報該集團 20名高層人員情況，同時了解下屬部門負責人情況，面對面實現(xiàn)有效溝通。 建立全球首家企業(yè)大學(xué) 克勞頓管理學(xué)院 根據(jù)層級體系，對不同層級領(lǐng)導(dǎo)人員進行有針對性的培訓(xùn)； 領(lǐng)導(dǎo)人員（第 3層級及以上）每年必須參加為期一周的培訓(xùn)； “接班人”必須到克勞頓接受領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)不得提任； GE高層必須親自到克勞頓授課，一半以上課程公司內(nèi)部專家。 EMS系統(tǒng)及時為龐大的集團提供了準確的人力資源決策數(shù)據(jù) : 什么員工需要接受什么培訓(xùn)， 什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。晉升有嚴格的年限，從進入公司到升為課長（處長級）年齡均超過 40歲，升到部長（部門主任級）年齡超過 50歲。 建立福利厚生制度，為職工提供較好的福利。 意大利電力 績效管理體系 資料來源： 麥肯錫分析；專家訪談T a r g e ts f o r P l a n t M a n a g e r2 . M a te r i a l c o s tsP ro d u ct A 8%P ro d u ct B 1 1 %P ro d u ct C 12%T a r g e ts f o r D e p a r tm e n t M a n a g e rD e p a r tm e n tD e p t . AS t d . t i m e p ro d . A M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t sD e p t . BT a r g e ts f o r S u p e r v i s o r 8% 25% 12%S t d . t i m e p ro d . C M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t s 10% 15% 14%M a c h . S t d . t i m e p a rt A 1 4 S t d . t i m e p a rt A 1 6O v e r a l l l i n e a v a i l .E n e rg y c o s t s 7% 9%+ 2 5 % 14%S u b assyS t d . t i m e w i d g e t X S t d . t i m e w i d g e t YO E E a s s y a u t o m .T r a n s p o rt . co s t s 7% 14%+ 1 5 % 14%A r e a M a n a g e rP l a n t BC o s t r e d u c t i o n1 . P r o d u c ti o n c o s tsP ro d u ct A 1 0 %P ro d u ct B 1 4 %P ro d u ct C 15%D e p t . CS t d . t i m e p ro d . B M a ch . d o w n t i m eO v e r h e a d c o s t s 9% 17% 11%F i n a l assyS t d . a s s y. t i m e O v e r a l l l i n e a v a i l .I n d i re c t l a b o r co s t s 18%+ 1 4 % 12%? 制定標準化的 業(yè)績跟蹤模板 ，使組織上下明確所要完成的具體目標，實現(xiàn) 業(yè)績目標透明化– 定義需要跟蹤的綜合的運營績效 KPI ，并將業(yè)績目標 細化分配 到各個層級：大區(qū) / 地區(qū)公司 / 運營單元– 為某些特定的工程或優(yōu)化項目流程（如精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型）設(shè)計專門的項目質(zhì)量 KPI? 運營單元內(nèi)部每周開展業(yè)績對話會議，及時了解當前進展和差距，幫助基層人員實現(xiàn) 業(yè)績表現(xiàn)的透明化 ，起到督促作用– 制定可視化的業(yè)績展板，放置在公司最顯眼的地方向全體人員展示，實現(xiàn)日常跟蹤，并激發(fā)自我督促– 傳達上級業(yè)績對話的成果和精神? 總部和地區(qū)公司的 高層領(lǐng)導(dǎo)親自負責 業(yè)績過程管控工作，在總部和地區(qū)公司層面開展業(yè)績對話，實現(xiàn) 業(yè)績過程的透明化 ，并形成 自上而下的壓力 ：– 地區(qū)公司每周開展會議，總部和地區(qū)公司之間定期開展業(yè)績對話– 就當前的業(yè)績表現(xiàn)結(jié)果和原因進行深入討論，并提出下一步改進方案– 向總部提交需要在總部層面解決的問題K PI 設(shè)計及目標制定業(yè)績追蹤業(yè)績對話績效考核資料來源： 麥肯錫分析；專家訪談制定標準化的 業(yè)績跟蹤模板 ，使組織上下明確所要完成的具體目標，實現(xiàn) 業(yè)績目標透明化定義需要跟蹤的綜合的運營績效 ，并將業(yè)績目標 細化分配 到各個層級：大區(qū) 地區(qū)公司 運營單元為某些特定的工程或優(yōu)化項目流程（如精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型）設(shè)計專門的項目質(zhì)量運營單元內(nèi)部每周開展業(yè)績對話會議，及時了解當前進展和差距，幫助基層人員實現(xiàn) 業(yè)績表現(xiàn)的透明化 ，起到督促作用制定可視化的業(yè)績展板，放置在公司最顯眼的地方向全體人員展示，實現(xiàn)日常跟蹤，并激發(fā)自我督促傳達上級業(yè)績對話的成果和精神總部和地區(qū)公司的 高層領(lǐng)導(dǎo)親自負責 業(yè)績過程管控工作，在總部和地區(qū)公司層面開展業(yè)績對話，實現(xiàn) 業(yè)績過程的透明化 ，并形成 自上而下的壓力 ：地區(qū)公司每周開展會議，總部和地區(qū)公司之間定期開展業(yè)績對話就當前的業(yè)績表現(xiàn)結(jié)果和原因進行深入討論，并提出下一步改進方案向總部提交需要在總部層面解決的問題設(shè)計及目標制定業(yè)績追蹤業(yè)績對話績效考核設(shè)計及目標制定業(yè)績追蹤業(yè)績對話績效考核資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報告 三、國內(nèi)企業(yè)集團人力資源