【正文】 雇員能夠不計(jì)一切地奉獻(xiàn)和自我克制，甘于從事過(guò)度勞動(dòng)。青木昌彥認(rèn)為：日美企業(yè)信息傳遞方式不同，日本企業(yè)是信息共享型企業(yè)，美國(guó)企業(yè)是信息分散型企業(yè)。 此外，年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進(jìn)而無(wú)法適應(yīng)科學(xué)技術(shù)革新、信息化和消費(fèi)多樣化迅速發(fā)展的要求。 4 、從業(yè)人員持股制度 日本企業(yè)允許本公司的職工以低于股票交易的價(jià)格購(gòu)買少量企業(yè)股份，持股者有權(quán)出席股東大會(huì)并參與每年的企業(yè)分紅，這種制度在日本被稱為從業(yè)人員持股制度。 （ 2） 高度重視現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn) 現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn) （ On the Job Training， OJT） 是日本企業(yè)非常重視的一種教育方式 ， 它強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)場(chǎng)工作中對(duì)職工進(jìn)行實(shí)際的教育 。 每個(gè)人都有一種參與公司管理的意識(shí)，因?yàn)闆](méi)有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。 同時(shí)，日本國(guó)際企業(yè)而且鼓勵(lì)職工的精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí)，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí)，實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。 企業(yè)的管理活動(dòng)非常注重保持集團(tuán)的協(xié)調(diào) ， 維護(hù)集團(tuán)的利益 ， 發(fā)揮集團(tuán)的力量 。 三、日本國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化 “一個(gè)企業(yè)的成功，當(dāng)然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)疑是最重要的因素。 從實(shí)際情況來(lái)看，終身雇傭的對(duì)象事實(shí)上只有極少一部分，具體說(shuō)就是企業(yè)的常用男性就業(yè)人，大多數(shù)人不在其適用范圍內(nèi)。 日本國(guó)際企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的四級(jí)體制 在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，日本國(guó)際企業(yè)逐步形成了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一些特點(diǎn)。日本企業(yè)的員工由此對(duì)工作職位有近乎狂熱的崇拜，日本企業(yè)對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)和社會(huì)責(zé)任也有著獨(dú)特的見(jiàn)解。這種學(xué)說(shuō)也在鼓勵(lì)企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，還要竭力為社會(huì)和公眾服務(wù)，這樣才能得到外界的尊敬。這種集體或群體哲學(xué)主要思想是，組織的大部分任務(wù)要求人們通過(guò)合作才能完成。 但是，傳統(tǒng)的日本式管理并沒(méi)能避過(guò)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)劇烈變動(dòng)(如日元的持續(xù)升值等 )的沖擊，特別值得注意的是，近幾年來(lái)，終身雇傭和以資歷為加薪和升遷標(biāo)準(zhǔn)的制度正在不景氣的經(jīng)濟(jì)狀況下屢遭質(zhì)疑： 過(guò)去日本公司的終身雇傭意味著低員工流動(dòng)率，因此經(jīng)驗(yàn)可以繼承，在職訓(xùn)練的利益可以回收。 隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設(shè)備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來(lái)越重要，隨年齡和工齡增長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)逐漸退居次位。 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個(gè)人都被視為大家族中的一員 。其組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。 五、日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式 人才的招募 日本式錄用制度的特點(diǎn)是：不確定特殊工種以一般能力人品等為招聘標(biāo)準(zhǔn)；以新畢業(yè)生為中心招聘基本就業(yè)人員。 （ 3）注重精神激勵(lì)。 （ 1）日本國(guó)際企業(yè)的人力資源管理模式缺乏靈活性 首先，由于終身雇用制 , 職工幾乎一輩子都在一個(gè)企業(yè)工作 , 所有的人員都受到相同的職業(yè)和觀念道德的訓(xùn)練 , 其方式、方法都是一個(gè)模式 , 公司以外的一切他們都知之甚少 , 甚至等于零，因此日本人的視野都比較狹窄 , 這也限制了其創(chuàng)造性。一般來(lái)說(shuō)，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。而以終身雇傭制為主要特點(diǎn)的人力資源管理模式很難適應(yīng)高科技領(lǐng)域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。勞動(dòng)者重視的是有形的報(bào)酬而不是義務(wù)感等精神性的報(bào)酬，勞動(dòng)者所奉行的是個(gè)人主義，所以現(xiàn)在很難用過(guò)去的方式來(lái)引導(dǎo)出人的積極性了。新錄用的企業(yè)職員通過(guò)企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、社風(fēng)等作為共享的知識(shí)，再經(jīng)過(guò)輪換工作崗位、遍歷各個(gè)部門(mén)，成為“通才”。 （ 2）日本國(guó)際企業(yè)的人力資源管理的高成本性 為了維持日本的企業(yè)人際關(guān)系，為了維持雇員的忠誠(chéng)心，日本企業(yè)付出了美國(guó)企業(yè)難以想象的高昂代價(jià)。 職工參與管理 日本企業(yè)從企業(yè)效益和人本管理的角度出發(fā) ， 鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) ， 并給予獎(jiǎng)勵(lì) 。企業(yè)中從部長(zhǎng)到班長(zhǎng)都負(fù)有實(shí)施 OJT的責(zé)任，對(duì)自己的屬下員工不僅要用，還要加以培養(yǎng)。這也許是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來(lái)花的時(shí)間就少了。 在日本企業(yè)中，外部招聘來(lái)的管理人員，無(wú)論其能力多強(qiáng)，沒(méi)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開(kāi)展工作的。 重視對(duì)職工的教育培訓(xùn) 。 日本是典型的東方類型的國(guó)家，具有較強(qiáng)的民族文化色彩。在日本的企業(yè)中，不管學(xué)歷如何，職工進(jìn)入企業(yè)后都自動(dòng)加入工會(huì)成為工會(huì)會(huì)員，只有課長(zhǎng)（科長(zhǎng)）以上的管理人員才不是工會(huì)會(huì)員，但他們?cè)谏握n長(zhǎng)以上干部之前，也是工會(huì)會(huì)員。 日本國(guó)際企業(yè)從全球角度出發(fā)，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)和本國(guó)的實(shí)際情況，確定了兩大戰(zhàn)略目標(biāo)。 要使企業(yè)的勞動(dòng)組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活。 日本國(guó)際企業(yè)人力資源管理的背景主要有以下幾點(diǎn)值得我們注意： 中國(guó)傳統(tǒng)文化的熏陶和影響 日本式管理的形成，不僅源于日本的民族文化，同時(shí)由于中國(guó)的文化思想特別是儒家思想的影響，日本式管理中也可以找到中國(guó)民族文化和管理思想的影子 。同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，可以共同對(duì)付國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，增強(qiáng)日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。 有利于培養(yǎng)職工的集體主義精神 。 序列則是指等級(jí) 。單一民族 ， 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一 年功序列和終身雇傭 ， 職工產(chǎn)生和公司的一體感 對(duì)現(xiàn)在的公司有很強(qiáng)