【正文】 的有關(guān)知識 、技能及工作態(tài)度 。 人才的培訓(xùn)與開發(fā) （ 1）全方位、多層次的職工培訓(xùn) 為了使全體職工適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要，日本企業(yè)實(shí)行了全員性多層次的職工培訓(xùn)： 一是對工人的培訓(xùn)，新工人入廠后，一般要經(jīng)過大約一年左右的培訓(xùn)，內(nèi)容從安全教育、禮貌教育、紀(jì)律教育、基礎(chǔ)知識教育一直到專門技能教育； 二是對最基層干部（監(jiān)督人員）的培訓(xùn)，主要是進(jìn)行基本管理方法的培訓(xùn)； 三是對技術(shù)人員的培訓(xùn)，工科學(xué)生入廠后，要由有經(jīng)驗(yàn)的人員指導(dǎo)，自始至終完成一項(xiàng)技術(shù)工作，取得從事技術(shù)工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)技術(shù)知識和專門技術(shù)知識，并定期考核； 四是對管理層干部和經(jīng)營層干部的培訓(xùn)，要求管理層干部掌握多方面的知識和全面的管理技能。 五、日本國際企業(yè)人力資源管理模式 人才的招募 日本式錄用制度的特點(diǎn)是：不確定特殊工種以一般能力人品等為招聘標(biāo)準(zhǔn)；以新畢業(yè)生為中心招聘基本就業(yè)人員。為了達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源、提高產(chǎn)品競爭力的目的，日本企業(yè)發(fā)明了質(zhì)量圈的管理方式。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時(shí)出產(chǎn)品、及時(shí)交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。 質(zhì)量圈 日本管理的另一個(gè)突出的方式是質(zhì)量圈。這使企業(yè)很少有對人力資源開發(fā)投資的顧慮， 確保了人員整體素質(zhì)的不斷提高。這也許是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，但由于最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時(shí)間就少了。日本人認(rèn)為有了意見分歧，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再來一起決策。各企業(yè)無不將人力資源的開發(fā)與利用視為企業(yè)頭等重要的事情， 并且撥出相當(dāng)數(shù)量的?？钣糜谂嘤?xùn)職工。另外，由于員工對企業(yè)經(jīng)營情況的及時(shí)了解和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。 從企業(yè)一方來看，在對員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。而且，日本的勞動(dòng)力市場對頻繁更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫暋? 終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系 日本的勞動(dòng)力市場，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動(dòng)力市場，顯得很不發(fā)達(dá)。 所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。 在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開展工作的。這種手段的好處在于，極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個(gè)人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)。 日本國際企業(yè)中這種良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，極大的拉進(jìn)了管理者與被管理者之間的距離，使得他們在情感上產(chǎn)生互動(dòng)，從而有力的促進(jìn)了企業(yè)管理的事實(shí)和落實(shí) 。其組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)用，阻滯了員工的流動(dòng)，難以實(shí)現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置 采取人文主義的管理方法管理其人力資源 鑒于日本特殊的文化背景，日本國際企業(yè)的經(jīng)理能夠?qū)⒙毠づc自身更為平等地看待，并把滿足職工需要、提供就業(yè)機(jī)會，對職工全面負(fù)責(zé)作為企業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右關(guān)系和行為準(zhǔn)則等很多“軟知識”和“軟技能”，即所謂的“企業(yè)特殊人力資本”。日本企業(yè)具有用人觀念上的相對封閉性，其基本思想是，高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作，因此內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。 四、日本國際企業(yè)人力資源管理特點(diǎn) 。 重視對職工的教育培訓(xùn) 。 在決策方面強(qiáng)調(diào)集體決策 ， 在管理組織方面采用大房間辦公制度 ， 在生產(chǎn)方面則鼓勵(lì)全體職工共同努力提高整個(gè)集團(tuán)的效率 。 富有集團(tuán)主義管理思想 。 日本企業(yè)具有 “ 以企業(yè)為家 ” 、“ 企業(yè)是職工共同生活體 ” 的家族主義思想 ， 每個(gè)人都被視為大家族中的一員 。 日本企業(yè)與國家、政府的關(guān)系十分密切，存在著政治、思想和社會文化等方面的直接聯(lián)系。島國 ， 資源短缺 ， 民眾有危機(jī)感 ， 容易加強(qiáng)其團(tuán)結(jié) 社會上的流動(dòng)性低 （ 愛現(xiàn)在的崗位 ） 日本企業(yè)文化淵源比較 日本 作為農(nóng)耕民族的特征： 日本是典型的東方類型的國家，具有較強(qiáng)的民族文化色彩。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成敗的地位。企業(yè)的主要做法是逐步壓縮年齡工齡工資（年功部分）在基本工資中的比例，增加按技術(shù)和能力支付的部分（職務(wù)能力工資）。 隨著日本企業(yè)技術(shù)水平的提高，現(xiàn)代化設(shè)備的采用和普及，職工的技術(shù)和能力顯得越來越重要，隨年齡和工齡增長的經(jīng)驗(yàn)逐漸退居次位。 員工的基本工資按年齡 、 企業(yè)工齡和學(xué)歷等因素決定 ， 與工作能力沒有直接的聯(lián)系 ， 普遍實(shí)行定期增薪制度 ， 即隨著工齡的增長每年增加一次工資 ， 退休金的計(jì)算以基本工資和企業(yè)工齡為基礎(chǔ) 。 所謂年功 ， 其基本含義是：年齡越大 ， 企業(yè)工齡越長 ， 熟練程度就越高 ， 功勞就越大 。 這種企業(yè)內(nèi)工會對企業(yè)的支持作用大 ， 對立作用小 ， 它所進(jìn)行的斗爭 （ 如春斗 ） 是很有限的 ， 與其說是代表工人向廠方斗爭 ， 不如說是與廠方進(jìn)行妥協(xié) 。 它不僅就勞動(dòng)條件 、 福利之類的問題同企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行協(xié)商 ， 而且還直接參與企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃 、 采用新技術(shù) 、 企業(yè)住宅等問題的研究 。在日本的企業(yè)中，不管學(xué)歷如何，職工進(jìn)入企業(yè)后都自動(dòng)加入工會成為工會會員，只有課長（科長）以上的管理人員才不是