【正文】 教育、紀(jì)律教育、基礎(chǔ)知識教育一直到專門技能教育； 二是對最基層干部（監(jiān)督人員）的培訓(xùn)，主要是進(jìn)行基本管理方法的培訓(xùn)； 三是對技術(shù)人員的培訓(xùn)，工科學(xué)生入廠后，要由有經(jīng)驗的人員指導(dǎo)，自始至終完成一項技術(shù)工作，取得從事技術(shù)工作的實際經(jīng)驗，同時要學(xué)習(xí)基礎(chǔ)技術(shù)知識和專門技術(shù)知識，并定期考核； 四是對管理層干部和經(jīng)營層干部的培訓(xùn)，要求管理層干部掌握多方面的知識和全面的管理技能。企業(yè)中從部長到班長都負(fù)有實施 OJT的責(zé)任，對自己的屬下員工不僅要用，還要加以培養(yǎng)。 日本是集體主義占優(yōu)勢的國家，個人與組織的聯(lián)系，是個人對企業(yè)或社會的忠誠性，而不是他的自我利益。因此日本企業(yè)的勞動力成本具有較高的彈性，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時也就容易渡過難關(guān)。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。 職工參與管理 日本企業(yè)從企業(yè)效益和人本管理的角度出發(fā) ， 鼓勵員工參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動 ， 并給予獎勵 。 二是采用 “ 提案制度 ” ， 員工向企業(yè)提出的建議一旦被采納 ， 企業(yè)將給予物質(zhì)和精神兩方面的獎勵 。 日本模式在 90年代受到了巨大挑戰(zhàn)，就像日本的成功曾經(jīng)引起西方學(xué)者的廣泛重視一樣，日本經(jīng)濟(jì)在90年代與七八十年代迥然有別也引起了同樣廣泛的注意，目前許多西方學(xué)者對日本模式持有強(qiáng)烈的批判態(tài)度，認(rèn)為日本模式不如美國模式。 其次，日本企業(yè)選拔機(jī)制的內(nèi)傾性，雖有利于鼓舞士氣，調(diào)動其積極性，也有利于保證選聘工作的正確性，但易造成“近親繁殖”，形成組織體制和管理體制的僵化，不利于在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下保持企業(yè)活力和生機(jī)，直接影響技術(shù)和管理的創(chuàng)新。 （ 2）日本國際企業(yè)的人力資源管理的高成本性 為了維持日本的企業(yè)人際關(guān)系，為了維持雇員的忠誠心，日本企業(yè)付出了美國企業(yè)難以想象的高昂代價。日本績效評估以團(tuán)體為中心，個人責(zé)任與利益并沒有直接掛鉤，這不利于激勵優(yōu)秀員工的成長，也使不負(fù)責(zé)任的員工日益增多。鼓勵創(chuàng)新的人力資源管理模式的核心是對創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)激勵，如果創(chuàng)新者得不到應(yīng)有的回報，也就沒有人會為創(chuàng)新付出更多的努力。 （ 4）日本國際企業(yè)的人力資源管理的基礎(chǔ)較為薄弱 日本模式先天性不足是不重視崗位分析，使其他后續(xù)環(huán)節(jié)如選拔、評估、薪酬管理缺乏有效的依據(jù)。新錄用的企業(yè)職員通過企業(yè)內(nèi)研修掌握企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、社風(fēng)等作為共享的知識，再經(jīng)過輪換工作崗位、遍歷各個部門，成為“通才”。 20 世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了嚴(yán)重的泡沫成分，股票市場、房地產(chǎn)市場虛擬膨脹。 （ 2）全球高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的挑戰(zhàn) 進(jìn)入 90 年代以后，以信息通訊、微生物等為代表的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)大的結(jié)構(gòu)性變動和突破性技術(shù)進(jìn)步，并對其它產(chǎn)業(yè)帶來大的變化，資本、勞動力等生產(chǎn)要素的市場流動性增強(qiáng)，企業(yè)勞動組織的靈活性增大。在過去，這一基礎(chǔ)是很穩(wěn)固的。勞動者重視的是有形的報酬而不是義務(wù)感等精神性的報酬，勞動者所奉行的是個人主義，所以現(xiàn)在很難用過去的方式來引導(dǎo)出人的積極性了。 本章思考題 ： 哪些因素對日本的人力資源管理起到了很大的影響作用？ 日本企業(yè)雇傭制度調(diào)整的五個階段是什么？ 日本企業(yè)文化的主要特征有哪些？ 日本國際企業(yè)人力資源管理模式的基本特點(diǎn)是什么？ 。 日本國際企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變 為了應(yīng)付日益危機(jī)的環(huán)境，日本企業(yè)積極探索新的管理策略，如背棄終身雇傭和年功序列制，探索企業(yè)重組和業(yè)務(wù)再設(shè)計，選擇新的價格體制和體現(xiàn)能力主義的年薪制以及數(shù)量化的人事考核辦法等，從而逐步形成新日本式經(jīng)營。當(dāng)今日本人的品質(zhì)與第二次世界大戰(zhàn)之前已經(jīng)有很大的不同。而以終身雇傭制為主要特點(diǎn)的人力資源管理模式很難適應(yīng)高科技領(lǐng)域的發(fā)展，日本式的人力資源管理模式受到了廣泛的懷疑。這些內(nèi)外部不利因素交織在一起使日本經(jīng)濟(jì)陷入了戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)內(nèi)冗員劇增，以往靠裁減短工及鼓勵提前退休應(yīng)對不景氣的方式，已無法對付這次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。因此，日本企業(yè)人力資源管理不重視工作分析、職位說明和績效評估，工作崗位和職責(zé)比較模糊，不利于科學(xué)地開展人力資源管理工作。美國企業(yè)崗位職責(zé)明確，在錄用員工時，重視員工的專業(yè)知識和專業(yè)技能，企業(yè)內(nèi)部橫向流動較少，企業(yè)間的流動則較強(qiáng)。一般來說，日本企業(yè)經(jīng)理人員的稅后收入是企業(yè)職工收入的 5倍左右，而歐美企業(yè)經(jīng)理人員的收入是職工收入的幾十倍甚至上百倍。 日本企業(yè)人力資源的激勵機(jī)制會在一定程度上抑制創(chuàng)新。日本的終身雇傭和年功序列工資制度雖然能使員工產(chǎn)生歸屬感，但也提高了企業(yè)經(jīng)營成本，削弱了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。而日本企業(yè)的優(yōu)秀人才很難脫穎而出 , 被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍 , 一個精明能干、有獨(dú)創(chuàng)意識的人往往會受到周圍人的敵意、排斥與厭惡 , 而一個人的提拔并不是靠他的出色的成績或較強(qiáng)的工作能力 , 而是靠人際關(guān)系 , 特別是與上司的關(guān)系。 （ 1）日本國際企業(yè)的人力資源管理模式缺乏靈活性 首先，由于終身雇用制 , 職工幾乎一輩子都在一個企業(yè)工作 , 所有的人員都受到相同的職業(yè)和觀念道德的訓(xùn)練 , 其方式、方法都是一個模式 , 公司以外的一切他們都知之甚少 , 甚至等于零，因此日本人的視野都比較狹窄 , 這也限制了其創(chuàng)造性。 六、日本國際企業(yè)人力資源管理模式的演變 日本國際企業(yè)人力資源管理的弊端 日本的人力資源管理模式對日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了積極影響的同時，其負(fù)面影響也在逐漸地累積。 勞資協(xié)商制在很大程度上加強(qiáng)了勞資間事前的信息交流 ， 提高了職工參與企業(yè)經(jīng)營的積極性 。 一般認(rèn)為 ， 日本股份公司讓