【正文】 “ mylearningGE” ,提供 6000多種、 300多萬節(jié)網(wǎng)絡(luò)課程 集團(tuán)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)高達(dá) 10億美金 通用電氣的宗旨 是為每個(gè)員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量增進(jìn)個(gè)人成長和專業(yè)技能的機(jī)遇。通用電氣會(huì)盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機(jī)會(huì)”。 克勞頓管理學(xué)院 — 約翰 .韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心 ? 創(chuàng)立于 1956年，是世界上第一大公司的管理學(xué)院 ?GE 克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn) GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力。負(fù)責(zé)向 GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)、傳播公司的文化和價(jià)值觀。分三類課程： ? 專業(yè)知識(shí)類：如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等，其目的是使員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入； ? 基礎(chǔ)能力類：針對(duì)員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等。 ? 最佳實(shí)踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪 ? 每年接受培訓(xùn)的 GE高級(jí)經(jīng)理達(dá)到 50006000人，教員 50%來自 GE高級(jí)警官人員。 通用電氣 集團(tuán)績效管理體系 統(tǒng)一采取 Session C 人力資源評(píng)價(jià)運(yùn)營管理流程 采用 KPI，逐層分解，總體分解到業(yè)務(wù)組合 分解到業(yè)務(wù)部門 分解到部門 分解到個(gè)人。 各人考核采用“又紅又?！痹瓌t，考核價(jià)值觀和業(yè)績兩部分 總部制定的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源發(fā)展工具實(shí)現(xiàn)人員評(píng)估的一致性和透明性： 員工評(píng)估， 統(tǒng)一使用 EMS系統(tǒng) ，包括員工自我評(píng)價(jià)、上下級(jí)互動(dòng) 員工評(píng)價(jià)方法：制定員工活力曲線 ，衡量員工的年度業(yè)績水平，根據(jù)業(yè)績好壞將員工分為最好 20%、主流 70%和末流 10%三個(gè)等級(jí)，是績效兌現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。 長期績效評(píng)估， 采用“ 9分區(qū)”績效管理法，根據(jù)員工活力曲線（好中差）和長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)估值（高中低），將員工進(jìn)一步分為 9類，決定員工在 GE的獎(jiǎng)懲和職業(yè)發(fā)展道路。 注重反饋?？荚u(píng)結(jié)束以后，以面談反饋方式逐級(jí)進(jìn)行。 高中等 70 %最佳 20 %中低最差 10 %長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Ξ?dāng)前表現(xiàn)期權(quán)期權(quán)Crotonvi l l e *升職、期權(quán)Crotonvi l l e *告知，不可能再提升激勵(lì)Crotonvi l l e *辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績?cè)u(píng)估流程團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都有明確的排名? 當(dāng)前表現(xiàn)就取決于實(shí)際業(yè)績指標(biāo)? 長期的潛力判斷以 GE的價(jià)值觀 4E （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎(chǔ)，要回答的問題是 –“ 他們是真正的 GE 人嗎？ ”根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應(yīng)的管理和發(fā)展策略高中低長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Ξ?dāng)前表現(xiàn)期權(quán)期權(quán) 升職、期權(quán)告知，不可能再提升激勵(lì)辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績?cè)u(píng)估流程團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都有明確的排名當(dāng)前表現(xiàn)就取決于實(shí)際業(yè)績指標(biāo)長期的潛力判斷以的價(jià)值觀 （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎(chǔ)，要回答的問題是他們是真正的 人嗎？根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應(yīng)的管理和發(fā)展策略9分區(qū)績效管理評(píng)價(jià) 資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告 通用電氣 集團(tuán)薪酬管理體系 GE制定集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系 GE的薪酬結(jié)構(gòu)是典型的美國式薪酬結(jié)構(gòu) 薪水 年度獎(jiǎng)金 股票期權(quán) 長期激勵(lì)計(jì)劃 不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)不同 工人的薪酬結(jié)構(gòu)只有薪水 技術(shù)人員則以薪水為主，外加年度獎(jiǎng)金 經(jīng)理則以薪水和年度獎(jiǎng)金為主，外加股票期權(quán) 執(zhí)行官的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪水、年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和長期激勵(lì)計(jì)劃。 大范圍的期權(quán)激勵(lì)，為公司保留了大批最優(yōu)秀的員工 通用電氣建立強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng)。 其中員工管理系統(tǒng) EMS，包括兩個(gè)方面的員工資料：一是員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評(píng)估，二是經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評(píng)估結(jié)果填寫的經(jīng)歷評(píng)估。 EMS是員工績效評(píng)價(jià)和管理的基礎(chǔ)。 EMS系統(tǒng)及時(shí)為龐大的集團(tuán)提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù) : 什么員工需要接受什么培訓(xùn)， 什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。 通用電氣 人力資源管理信息系統(tǒng) 東京電力公司 TEPCO人力資源管理實(shí)踐 東京電力人均效率較高。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計(jì)法國電力，但是人均營業(yè)收入?yún)s遠(yuǎn)高于這家公司。東京電力公司 2023年人均營業(yè)收入 ，是法國電力的 。 東京電力的人力資源管理代表了日本企業(yè)的典型模式。 東京電力是日本最大的電力公司，集發(fā)輸配售業(yè)務(wù)為一體， 2023年銷售收入 586億美元，居世界 500強(qiáng) 124位；公司管理 ，關(guān)聯(lián)公司 。 總部人力資源管理職能 公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行人員需求調(diào)查、每年滾動(dòng)修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)和內(nèi)部流動(dòng)、培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。公司擁有直管的培訓(xùn)中心，構(gòu)建了培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。 電力業(yè)務(wù)人力資源一體化管理 公司總部人力資源部對(duì)本部和電力業(yè)務(wù)系統(tǒng)的員工實(shí)行統(tǒng)一選聘、任用、培訓(xùn)與考核，降低人資管理成本，提高管理效率。 對(duì)關(guān)聯(lián)公司人力資源采取財(cái)務(wù)監(jiān)控模式 關(guān)聯(lián)公司管理層人員由公司總部派遣，派遣人員的數(shù)量按股份的比例確定，管理層人員的工資由總公司支付。 子公司有內(nèi)部職員的聘用權(quán)。 公司總部對(duì)關(guān)聯(lián)子公司有盈利要求，但沒有盈利指標(biāo)，兩年不盈利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將被撤換。 東京電力 總部人力資源管理的定位 集約化的人員招聘制度 采用長期雇傭＋臨時(shí)聘用的方式優(yōu)化用工成本。 將總公司大學(xué)畢業(yè)及以上高素質(zhì)員工比例控制在 10％左右，減少人才浪費(fèi)，節(jié)約用工成本。 大部分員工畢業(yè)于東京電力高等專科學(xué)校。 企業(yè)集團(tuán)視角的人力資源配置 采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)的人才選拔原則，總部管理人員一般是從主營業(yè)務(wù)一線逐級(jí)選拔上來的優(yōu)秀員工。晉升有嚴(yán)格的年限，從進(jìn)入公司到升為課長（處長級(jí)）年齡均超過 40歲，升到部長（部門主任級(jí)）年齡超過 50歲。 總部一般管理員工 55歲后將被派到子公司作管理層。 建立員工定期輪崗制度，對(duì)于處級(jí)以下的職工一般每三年進(jìn)行一次崗位流動(dòng)，技術(shù)系列的可以流動(dòng)到事務(wù)系列的崗位，事務(wù)系列的只能在不同事務(wù)系列崗位間流動(dòng)，下屬部門和總部間可以進(jìn)行崗位流動(dòng)，促進(jìn)員工成為復(fù)合型人才。 東京電力 人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置 統(tǒng)一建設(shè)集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系 公司有自己的培訓(xùn)中心，包括高層管理培訓(xùn)、技校、高中?？偣局兴{(lán)領(lǐng)員工 ，其中大部分為公司高等學(xué)校培訓(xùn)出來的高中生。 新員工進(jìn)入公司后先進(jìn)行兩周的集中培訓(xùn)，然后掛在勞動(dòng)人事部進(jìn)入部門進(jìn)行三個(gè)月工作鍛煉，之后重新分配到各部門，并繼續(xù)進(jìn)行工作培訓(xùn)。 老員工的培訓(xùn)形式有三種，一是遠(yuǎn)程教育，可以在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)習(xí)電力與非電力方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)的課程三個(gè)月更新一次。二為面授培訓(xùn)，有脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)的，職工可以自愿申請(qǐng)。三是公司外部培訓(xùn)，需領(lǐng)導(dǎo)審批。 東京電力 人才培訓(xùn)和開發(fā)體系 建立依托目標(biāo)管理制度的人事考評(píng)制度 目標(biāo)管理制度：以全公司業(yè)績最優(yōu)化為前提的目標(biāo)管理制度，將組織目標(biāo)層層分解到各部門、各層級(jí)，直至每個(gè)公司員工，并以管理級(jí)次確定目標(biāo)達(dá)成度在考核評(píng)價(jià)中所占比重。 人事考評(píng)主要考核績效、態(tài)度和能力三個(gè)要素： 績效考評(píng)，考察員工在一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)完成情況； 態(tài)度考評(píng)