【正文】 “ mylearningGE” ,提供 6000多種、 300多萬節(jié)網(wǎng)絡課程 集團每年投入的培訓費高達 10億美金 通用電氣的宗旨 是為每個員工提供最好的培訓，提供大量增進個人成長和專業(yè)技能的機遇。通用電氣會盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機會”。 克勞頓管理學院 — 約翰 .韋爾奇領導發(fā)展中心 ? 創(chuàng)立于 1956年，是世界上第一大公司的管理學院 ?GE 克勞頓管理學院有著明確的使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進 GE的發(fā)展，提高 GE在全球的競爭能力。負責向 GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經(jīng)驗、傳播公司的文化和價值觀。分三類課程： ? 專業(yè)知識類：如財務、人事管理、信息技術等，其目的是使員工在某一技術領域更專、更深入； ? 基礎能力類：針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設計的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等。 ? 最佳實踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪 ? 每年接受培訓的 GE高級經(jīng)理達到 50006000人，教員 50%來自 GE高級警官人員。 通用電氣 集團績效管理體系 統(tǒng)一采取 Session C 人力資源評價運營管理流程 采用 KPI，逐層分解，總體分解到業(yè)務組合 分解到業(yè)務部門 分解到部門 分解到個人。 各人考核采用“又紅又?！痹瓌t，考核價值觀和業(yè)績兩部分 總部制定的標準化人力資源發(fā)展工具實現(xiàn)人員評估的一致性和透明性： 員工評估， 統(tǒng)一使用 EMS系統(tǒng) ，包括員工自我評價、上下級互動 員工評價方法：制定員工活力曲線 ，衡量員工的年度業(yè)績水平，根據(jù)業(yè)績好壞將員工分為最好 20%、主流 70%和末流 10%三個等級，是績效兌現(xiàn)、實現(xiàn)獎懲的基礎。 長期績效評估， 采用“ 9分區(qū)”績效管理法，根據(jù)員工活力曲線（好中差）和長期發(fā)展?jié)摿υu估值（高中低），將員工進一步分為 9類，決定員工在 GE的獎懲和職業(yè)發(fā)展道路。 注重反饋?？荚u結(jié)束以后，以面談反饋方式逐級進行。 高中等 70 %最佳 20 %中低最差 10 %長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F(xiàn)期權(quán)期權(quán)Crotonvi l l e *升職、期權(quán)Crotonvi l l e *告知，不可能再提升激勵Crotonvi l l e *辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名? 當前表現(xiàn)就取決于實際業(yè)績指標? 長期的潛力判斷以 GE的價值觀 4E （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是 –“ 他們是真正的 GE 人嗎？ ”根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略高中低長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F(xiàn)期權(quán)期權(quán) 升職、期權(quán)告知，不可能再提升激勵辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名當前表現(xiàn)就取決于實際業(yè)績指標長期的潛力判斷以的價值觀 （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是他們是真正的 人嗎？根據(jù)績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略9分區(qū)績效管理評價 資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報告 通用電氣 集團薪酬管理體系 GE制定集團統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系 GE的薪酬結(jié)構(gòu)是典型的美國式薪酬結(jié)構(gòu) 薪水 年度獎金 股票期權(quán) 長期激勵計劃 不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)不同 工人的薪酬結(jié)構(gòu)只有薪水 技術人員則以薪水為主，外加年度獎金 經(jīng)理則以薪水和年度獎金為主，外加股票期權(quán) 執(zhí)行官的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪水、年度獎金、股票期權(quán)和長期激勵計劃。 大范圍的期權(quán)激勵，為公司保留了大批最優(yōu)秀的員工 通用電氣建立強大的人力資源管理系統(tǒng)。 其中員工管理系統(tǒng) EMS，包括兩個方面的員工資料：一是員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評估，二是經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評估結(jié)果填寫的經(jīng)歷評估。 EMS是員工績效評價和管理的基礎。 EMS系統(tǒng)及時為龐大的集團提供了準確的人力資源決策數(shù)據(jù) : 什么員工需要接受什么培訓， 什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。 通用電氣 人力資源管理信息系統(tǒng) 東京電力公司 TEPCO人力資源管理實踐 東京電力人均效率較高。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計法國電力，但是人均營業(yè)收入?yún)s遠高于這家公司。東京電力公司 2023年人均營業(yè)收入 ，是法國電力的 。 東京電力的人力資源管理代表了日本企業(yè)的典型模式。 東京電力是日本最大的電力公司，集發(fā)輸配售業(yè)務為一體， 2023年銷售收入 586億美元，居世界 500強 124位；公司管理 ，關聯(lián)公司 。 總部人力資源管理職能 公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進行人員需求調(diào)查、每年滾動修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎勵、員工培訓和內(nèi)部流動、培訓平臺建設、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。公司擁有直管的培訓中心，構(gòu)建了培訓網(wǎng)絡平臺。 電力業(yè)務人力資源一體化管理 公司總部人力資源部對本部和電力業(yè)務系統(tǒng)的員工實行統(tǒng)一選聘、任用、培訓與考核，降低人資管理成本，提高管理效率。 對關聯(lián)公司人力資源采取財務監(jiān)控模式 關聯(lián)公司管理層人員由公司總部派遣，派遣人員的數(shù)量按股份的比例確定，管理層人員的工資由總公司支付。 子公司有內(nèi)部職員的聘用權(quán)。 公司總部對關聯(lián)子公司有盈利要求，但沒有盈利指標，兩年不盈利的企業(yè)領導將被撤換。 東京電力 總部人力資源管理的定位 集約化的人員招聘制度 采用長期雇傭＋臨時聘用的方式優(yōu)化用工成本。 將總公司大學畢業(yè)及以上高素質(zhì)員工比例控制在 10％左右，減少人才浪費，節(jié)約用工成本。 大部分員工畢業(yè)于東京電力高等?？茖W校。 企業(yè)集團視角的人力資源配置 采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)的人才選拔原則，總部管理人員一般是從主營業(yè)務一線逐級選拔上來的優(yōu)秀員工。晉升有嚴格的年限，從進入公司到升為課長（處長級）年齡均超過 40歲，升到部長（部門主任級）年齡超過 50歲。 總部一般管理員工 55歲后將被派到子公司作管理層。 建立員工定期輪崗制度，對于處級以下的職工一般每三年進行一次崗位流動，技術系列的可以流動到事務系列的崗位，事務系列的只能在不同事務系列崗位間流動，下屬部門和總部間可以進行崗位流動，促進員工成為復合型人才。 東京電力 人員招聘和集團內(nèi)部人力資源配置 統(tǒng)一建設集團公司的培訓體系 公司有自己的培訓中心，包括高層管理培訓、技校、高中。總公司中藍領員工 ，其中大部分為公司高等學校培訓出來的高中生。 新員工進入公司后先進行兩周的集中培訓，然后掛在勞動人事部進入部門進行三個月工作鍛煉，之后重新分配到各部門，并繼續(xù)進行工作培訓。 老員工的培訓形式有三種，一是遠程教育，可以在互聯(lián)網(wǎng)上學習電力與非電力方面的知識，學習的課程三個月更新一次。二為面授培訓，有脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)的，職工可以自愿申請。三是公司外部培訓，需領導審批。 東京電力 人才培訓和開發(fā)體系 建立依托目標管理制度的人事考評制度 目標管理制度：以全公司業(yè)績最優(yōu)化為前提的目標管理制度，將組織目標層層分解到各部門、各層級，直至每個公司員工，并以管理級次確定目標達成度在考核評價中所占比重。 人事考評主要考核績效、態(tài)度和能力三個要素： 績效考評，考察員工在一段時間內(nèi)目標完成情況； 態(tài)度考評