【正文】 內(nèi)部系統(tǒng) 劣 勢 ? 經(jīng) 營 目 標(biāo) ：強調(diào)產(chǎn)品線 失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢 ? 計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ? 中心 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 ? 正 式 權(quán) 力 ：產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難 3）區(qū)域性組合 ? CEO ? 東部 西部 南部 ? 其優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部相同 4）混合式組合 ? CEO ? 市場 生產(chǎn) ? 事業(yè)部 A ? 事業(yè)部 B ? 混合式組織特征概括 ? 關(guān)聯(lián)背景 優(yōu) 勢 ? 結(jié) 構(gòu)：混合制 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性， ? 環(huán) 境：中到高度不穩(wěn)定，變化的 在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率 ? 客戶要求 公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性 ? 規(guī) 模：大 效果 ? 技 術(shù)：例行或非例行，職能間有 獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào) ? 一定的依存 ? 戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)、顧 ? 客滿意 ? 內(nèi)部系統(tǒng) 劣 勢 ? 經(jīng) 營 目 標(biāo) ：強調(diào)產(chǎn)品線 和某些職能 存在過多管理費用的可能性 ? 計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心， 導(dǎo)致事業(yè)部與公司部門之間 ? 基于核心職能的成功 的沖突 ? 正 式 權(quán) 力 ：產(chǎn)品經(jīng)理 ，取決于職能 ? 經(jīng)理的協(xié)調(diào)的責(zé)任 5）矩陣式組合 ? CEO ? 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 設(shè)計副總裁 生產(chǎn)副總裁 市場副總裁 財務(wù)主管 采購經(jīng)理 ? 產(chǎn)品經(jīng)理 A ? 產(chǎn)品經(jīng)理 B ? 產(chǎn)品經(jīng)理 C ? 矩陣式組織特征概括 ? 關(guān)聯(lián)背景 ? 結(jié) 構(gòu)：矩陣制 ? 環(huán) 境：高度不穩(wěn)定性 ? 規(guī) 模：大中等，少量產(chǎn)品線 ? 技 術(shù)：非例行，較高的相互依存 ? 戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心 —— 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 ? 內(nèi)部系統(tǒng) ? 經(jīng) 營 目 標(biāo) ：同等地強調(diào)產(chǎn)品 和職能 ? 計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線 ? 正 式 權(quán) 力 ：產(chǎn)品與職能首腦的結(jié)合 ? ? 矩陣式組織特征概括 ? 優(yōu) 勢 劣 勢 ? 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降 ? 的協(xié)作 低人員的積極性并使之迷惑 ? 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共 意味著員工需要良好的人際關(guān)系 ? 享 技能和全面的培養(yǎng) ? 適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進行復(fù) 消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和 ? 雜的決策和經(jīng)常性的變革 沖突解決 ? 為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會 除非員工理解這種模式，采取非 ? 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效 縱向的關(guān)系 ? 果最佳 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán) ? 力平衡 組織結(jié)構(gòu)無效的特征 ? 1）決策遲緩或質(zhì)量不高； ? 2）組織不能創(chuàng)造性地對變化的環(huán)境作出反應(yīng)； ? 3）明顯且過多的沖突。 贏得國內(nèi)優(yōu)勢的新型組織 ? 橫向型組織 ? 1）圍繞工作流程或過程，而不是職能來建立組織； ? 2）縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門（如財務(wù)、人力資源）保留少量的高級管理者； ? 3）管理的任務(wù)委托到更低的層級； ? 4）為了民族顧客要求，必須與顧客保持直接的聯(lián)系，驅(qū)動了橫向組織的發(fā)展； ? 5）自我管理型團隊是新型橫向組織的基本單位； ? 自我管理型團隊 ? 1）自我管理型團隊是永久性團隊； ? 2）團隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源； ? 3）團隊包括所需要的各種技能的人員，起成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)，可以完成別人的工作； ? 4）團隊被賦予決策權(quán)。 四、組織文化與倫理 ? 組織文化的層次 : ? 1）組織文化的表現(xiàn)形式 :物象的和可觀測的行為 —— 儀式、故事、口號、行為、穿著、客觀形態(tài)等。 ? 2）深層價值觀：假定、信念、態(tài)度、感覺等。 ? 禮儀和儀式 ? A、晉升儀式：加速個人對新角色的轉(zhuǎn)化和被接受； ? B、增進價值認(rèn)識：對公司貢獻者的的頒獎儀式，增加社會對公司推崇的價值取向的認(rèn)同感和成員的成就感及地位。如：MaryKay化妝品公司，每年向成績優(yōu)異的銷售顧問頒發(fā)金制和鉆石別針、毛皮、卡迪拉克汽車等等； ? C、復(fù)興儀式：用來傳遞公司重要的價值理念，如 McDonald’ s的優(yōu)秀烤漢堡包團隊競賽，鼓勵了所有店重新檢查烤制漢堡包的每個細(xì)節(jié)； ? D、整合儀式：鼓勵、振奮員工，使他們產(chǎn)生對組織的認(rèn)同感。如 WalMart的經(jīng)理與員工一同喊：給我一個 W，給我一個 a，給我一個 l，給我一個 ，給我一個M，給我一個 a，給我一個 r，給我一個 t！這能拼寫出什么？ WalMart！ WalMart誰是第一？是顧客！ ? 故事 ? 通過對真實人物和事件而演化的故事，以表達公司文化標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的榜樣化。 例如： HP的故事創(chuàng)始人 David在一個晚上下班后，在實驗室發(fā)現(xiàn)一個用劣質(zhì)材料制作的模型。他毀壞了模型，寫到：這不是“ HP之道”。 又如：另一位創(chuàng)始人 Bill，發(fā)現(xiàn)實驗室倉庫的門是鎖著的，他撬開了瑣，寫到“不要再鎖此門，謝謝。 Bill”。 ? 表征 ? 用來解釋公司文化的工具：如 Nordstrom百貨公司的表征： ? 顧客 銷售和銷售支持人員 部門管理者 倉庫、采購、產(chǎn)品管理者 董事會 ? 語言 ? 別致的口號、諺語、隱喻等有特定含義的語言。如： ? *在 Speedy，你是個人物。 ? *你能使鴨子馴服，但不能讓已經(jīng)馴服的鴨子變野。 ? *你不必非得討好老板，但你必須討好顧客。 戰(zhàn)略與文化 ? 靈活性 環(huán)境的需要 穩(wěn)定性 ? 內(nèi)部 ? 戰(zhàn) 適應(yīng)性 /企業(yè)家 使命型文化 ? 略 精神文化 ? 重 ? 點 小團體型文化 官僚制文化 ? 外部 ? 公司文化與戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 1）適應(yīng)性 /企業(yè)家精神文化：以實施靈活性和適應(yīng)顧客需要的變化，把戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上為特點。鼓勵那些支持組織去尋找、解釋和把環(huán)境中信息轉(zhuǎn)化成實際行動的準(zhǔn)則和信念。如 3M公司，高度評價革新、創(chuàng)造和風(fēng)險行為。 ? 2）使命型文化：重視組織目標(biāo)的清晰認(rèn)知和目標(biāo)的完成。個人對一定的業(yè)績負(fù)責(zé)，同時組織給予相應(yīng)的承諾和特定的回報。 ? 3）小團體式文化：強調(diào)組織成員參與、共享和快速傳達外部環(huán)境變化的期望。其中關(guān)心員工是重要的價值觀。以團隊的方式迎接市場的挑戰(zhàn)。 ? 4）官僚制文化：其特點是內(nèi)向式的關(guān)注中心和環(huán)境的一致性定位。這是一種支持商業(yè)運作的程序化方法的文化。支持合作、傳統(tǒng)極其隨之確立的政策表征。建立信任是重要的文化內(nèi)涵。 五、組織創(chuàng)新與變革 ? 變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。 ? Pepsi公司 CEO曾經(jīng)指出： ? 最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”； ? 在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒有被損壞，你也應(yīng)該親自破壞它，因為它將很快被破壞?！? ? 推動組織變革的重要力量 ? ? 技術(shù)變革 國際經(jīng)濟一體化 發(fā)達國家的威脅 社會制度的轉(zhuǎn)變 ? *更快更好的溝通 *關(guān)稅更低（ WTO） *更低的國內(nèi)增長 *更多的市場經(jīng)濟 ? *更快更好的傳遞 *通過浮動匯率制 *更多雄心勃勃的 *更多的私有化 ? *世界信息網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系起來的貨幣 出口商 ? *更多的全球資本