【正文】 德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)的沒有理想的人 。 如果是這樣 ， 他們自己和組織機(jī)構(gòu)都將失去創(chuàng)造動(dòng)力 ， 從而將會(huì)被淘汰 。 只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?lì) ， 他們才能推動(dòng)組織的發(fā)展并對來來充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 漢迪說 ， 人是會(huì)死的 ， 但組織機(jī)構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者(作者 摩根 威策爾 ) 海爾特 霍夫斯泰德在 20世紀(jì)七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所文化的科學(xué)研究 。 他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解 ， 并對國際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響 。 霍夫斯泰德教授 1928年生于荷蘭的哈勒姆 。 他曾經(jīng)參過軍 ， 又做過多年的工程師 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。 1971年他進(jìn)入學(xué)術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學(xué)任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休 。 還在 IBM的時(shí)候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價(jià)值觀卻差異很大 。 1968年和 1972年 ， 他在 IBM員工中做了兩次研究 ， 調(diào)查了 11． 6萬名員工 ， 這是當(dāng)時(shí)針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 他從四個(gè)方面分析了各國的文化：權(quán)力距離 ， 對不確定因素的避免 ， 個(gè)人主義 /集體主義 ， 以及男性化 /女性化 。 簡單地說 ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度 ， 而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散 。 在避免不確定因素一項(xiàng)上 ， 得分高的社會(huì)很難容忍風(fēng)險(xiǎn)和變化 ， 而得分低則表明風(fēng)險(xiǎn)和矛盾更容易被接受 。 在個(gè)人主義／集體主義一項(xiàng)上 ， 高分表明個(gè)人自由和自主意志的重要性 ， 低分則表明個(gè)人意愿在一定程度上服從集體需要 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項(xiàng)上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會(huì)被歸為 “ 男性化 ” 社會(huì) ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會(huì)則歸為 “ 女性化 ” 社會(huì) 。 霍夫斯泰德教授對每一項(xiàng)的打分都實(shí)行 10分制 。 一些文化在某一項(xiàng)上得分高 ， 在其它項(xiàng)上得分低 ， 沒有兩種文化得分是一模一樣的 。 通過分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價(jià)值觀是如何反映更深層次的文化特點(diǎn)的 。 有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會(huì)中成長起來的；個(gè)人主義者則出自個(gè)人自由至上的國家 。 最后 ， 霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說 ， 國家的文化對工作場所的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司自己的文化 。 盡管后來有一些研究質(zhì)疑這一結(jié)論 ， 但其他一些人還是認(rèn)為 ， 盡管全球化趨勢日益加強(qiáng) ， 本地文化價(jià)值觀的力量仍然是強(qiáng)大的 。 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 ——包括價(jià)值觀 、 社會(huì)道德和理想 ——與他們工作時(shí)的行為和態(tài)度有著很強(qiáng)的因果聯(lián)系 。 因此 ， 在管理員工時(shí) ， 在不同的時(shí)間和場合運(yùn)用不同概念和方法是很有必要的 。 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓(xùn) （ 作者 摩根 威策爾 ） 克萊頓 克里斯滕森對現(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動(dòng)力有可能埋下公司瓦解的種子 。 他說 ， 保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素： “ 優(yōu)質(zhì)的管理 ， 勤奮工作以及少犯愚蠢錯(cuò)誤都不是答案 。 ” 他呼吁對戰(zhàn)略 、 組織和市場進(jìn)行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” 。 在加入哈佛商學(xué)院之前 ， 克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動(dòng) 。 《 福布斯 》 雜志稱其為 “ 任何一個(gè)自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會(huì)膽寒 ” ——這是對所有過分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰都沒有把他的警告當(dāng)回事 。 現(xiàn)在回頭來看 ， 他的思想似乎更有說服力了 。 在書中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” ——有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 首先并且最重要的是 ， 不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù) ?？沙掷m(xù)性的技術(shù)是 “ 在主要市場的主流顧客長久以來所重視的范圍內(nèi) ” 提高已有產(chǎn)品的銷售量 。 而破壞性的技術(shù)能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如 ， 小型廉價(jià)的摩托車剛推出時(shí)的效果就不如大功率摩托車好 。 然而 ， 它們還是會(huì)找到市場 ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。 破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測的方式轉(zhuǎn)變著市場 。 其次 ， 技術(shù)的進(jìn)步往往會(huì)超過市場的需求 。 這意味著 ， 公司經(jīng)常會(huì) “ 高估 ” 市場 ， 給顧客一些超出他們需要或不愿意購買的東西 。 最后 ， 來自顧客和股東兩方面的壓力會(huì)影響公司的革新 。破壞性技術(shù)相對來說風(fēng)險(xiǎn)較大 、 回報(bào)率低 ， 因此公司一般都會(huì)避開它們 ， 而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù) ——直到一切已經(jīng)太晚了 。 一開始 ， 作為革新者的公司一般總會(huì)遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 這樣做它們確實(shí)保持了革新性 ——但是路線卻是錯(cuò)誤的 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對抗變化 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強(qiáng)大的動(dòng)力 。 克里斯滕森教授指出了做到這一點(diǎn)的幾條準(zhǔn)則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來引導(dǎo)革新 。 顧客無法預(yù)測新的技術(shù) ， 因此也不能準(zhǔn)確地說出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預(yù)測和引導(dǎo)顧客需求 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配 。 如果市場不大 ， 建立一個(gè)單獨(dú)的小公司去服務(wù)于它是比較合適的 。 第三 ， 繼續(xù)開發(fā)針對主流市場的可持續(xù)性技術(shù) ， 而不是將破壞性技術(shù)硬塞進(jìn)不合適的市場 。 第四 ， 公司要發(fā)展自己適應(yīng)新技術(shù)的能力 ， 尤其是在市場營銷方面 。 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗 。第一個(gè)吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢 ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲 。 科特：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(dǎo) (作者摩根 威策爾 ) 約翰 科特是近年來一位撰寫有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文章的重要作家 。 他對 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 和 “ 管理者 ” 的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個(gè)概念 。 近來 ， 他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書 。 科特教授 1947年在加利福尼亞的圣迭戈出生 。 在麻省理工學(xué)院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來開始研究管理學(xué) 。 1972年他獲得博士學(xué)位 ， 在偉大的組織學(xué)理論家保羅 勞倫斯手下工作 。 后來他加入哈佛大學(xué)任教 ， 1980年當(dāng)上了正教授 ， 后來就一直在那里任教 。 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫了大量有關(guān)綜合管理學(xué)的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學(xué)學(xué)科的重要組成成分 。 他認(rèn)為管理者能否進(jìn)行有效管理 ，很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系 。 最重要的聯(lián)系往往和企業(yè)的結(jié)構(gòu)或等級(jí)無關(guān)；管理者實(shí)際上是在與同事以及所有他認(rèn)為能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人建立某種聯(lián)盟 。 接下來 ， 科特教授對管理者和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了對比 。 他認(rèn)為二者之間存在四個(gè)明顯的不同 。 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時(shí)間框架內(nèi)的計(jì)劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則更加自由地創(chuàng)造對未來的設(shè)想 。 第二 ， 管理者負(fù)責(zé)組織的形式 ， 而領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)交流 。 第三 ， 管理者關(guān)注如何解決問題 ， 而領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)是啟發(fā)和推動(dòng)整個(gè)組織 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標(biāo) ， 所以他們的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)言；領(lǐng)導(dǎo)的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時(shí)是難以預(yù)測的 。 所以 ， 總的來說 ， 管理者的工作在于執(zhí)行和管理；而領(lǐng)導(dǎo)的工作則是計(jì)劃和設(shè)想 。 科特教授并不認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是不同的人 。 二者可以合而為一 ， 前提是要認(rèn)識(shí)到各自的工作是不同的 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ，而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注未來 。 二者對于一個(gè)企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認(rèn)為在一個(gè)組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點(diǎn) ， 而領(lǐng)導(dǎo)則要多一點(diǎn) 。 科特教授后來的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) ，這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導(dǎo) 。 他還不認(rèn)同過去那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生的看法 。 他說 ，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應(yīng)該能學(xué)會(huì)的 。 僅有企業(yè)家精神是不夠的；必須盡早發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo) ， 然后培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力 ， 最后才讓他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位 。 戈?duì)柭c情商測量法 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 29日文章 】 題：情感范疇(作者 摩根 威策爾 ) 丹尼爾 戈?duì)柭畛１蝗伺c “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來 。他提出 ， 現(xiàn)有的測評人智商的方法并不適用于工作中 ，因此他發(fā)展了自己的一套定義和測量有用特性的體系 。他所寫的 《 情商 》 一書在國際上引起了巨大轟動(dòng) ， 售出了 500多萬冊 。 戈?duì)柭錾诩永Ｄ醽喼菟雇锌祟D ， 先后在阿墨斯特學(xué)院和哈佛大學(xué)就讀 ， 并在哈佛大學(xué)取得了臨床心理學(xué)博士學(xué)位 。 之后他曾任教于耶魯大學(xué) ， 現(xiàn)在拉特格斯大學(xué)負(fù)責(zé)一個(gè)研究中心 。 他分析了大腦的生理結(jié)構(gòu)以及它是如何形成我們所說的智力的 ， 還提出我們的情感和 “ 理性 ” 智力分布在不同的區(qū)域 。 戈?duì)柭淌谡J(rèn)為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ，應(yīng)該作為獨(dú)立的 ——但也是同等重要的 ——大腦活動(dòng) 。他相信 ， 情商不僅區(qū)別于理性智力 ， 而且在我們的理性思維拒絕接受情感支配時(shí)還會(huì)發(fā)生沖突 。 情商包括動(dòng)力 ，移情和社交技能 。 理性智力是用由來已久的智商測定法來衡量的 。 戈?duì)柭淌谔岢?， 我們也應(yīng)當(dāng)測量情商 ， 應(yīng)該對自我意識(shí) 、自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測評 。 通過這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認(rèn)識(shí)自己以及彼此交流的 。 他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實(shí)際應(yīng)用 。針對領(lǐng)導(dǎo)者 ， 他歸納了由情商所決定的 6種風(fēng)格 。 遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造人們共同的夢想并激勵(lì)大家朝它努力；指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)人們的需求 ， 并把它與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來；聯(lián)系型領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造和諧 ， 去除障礙 ， 讓人們更緊密地合作；民主型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)集思廣益和參與精神 ， 尋求對目標(biāo)的共識(shí) ， 這 4種風(fēng)格都是通過創(chuàng)造戈?duì)柭淌谒f的領(lǐng)導(dǎo)者與全體人員之間的情商 “ 共鳴 ” 來發(fā)揮作用的 。 結(jié)果是 ， 他們的思考方式開始趨向一致 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ，就會(huì)造成不和諧 。 設(shè)定步驟型領(lǐng)導(dǎo)先定好目標(biāo) ， 然后推動(dòng)人們?nèi)ネ瓿?——它有可能收到好的效果 ， 但是如果實(shí)施得不好就會(huì)產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導(dǎo)總是給出明確的方向 ， 這種風(fēng)格在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)特別有效 ， 但它也很容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用 。 戈?duì)柭淌谝苍敿?xì)地寫到了培訓(xùn)問題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ， 即培訓(xùn)的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個(gè)問題 。 進(jìn)一步閱讀材料 ? “ 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 ” ，課程網(wǎng)站 ? “ 管理理論叢林 ” ，課程網(wǎng)站 ? 張玉利：“經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化演進(jìn)是走出管理叢林的燈塔”， 《 科學(xué)管理研究 》（首屆華北優(yōu)秀期刊） 1993年 2期，第3745頁 。 課后練習(xí) ? 以小組為單位就 “ What do managers really do?” 訪談一位管理者 思考問題 ? 人類具有悠久的管理實(shí)踐 ， 為什么管理學(xué)科屬于一門新興的學(xué)科 ？ ? 管理學(xué)科的研究范疇是什么 ？ ? 與其他學(xué)科相比 ， 管理學(xué)科具有哪些特點(diǎn) ？ 演講完畢，謝謝觀看！