企業(yè)組織與戰(zhàn)略-資料下載頁(yè)
2025-01-22 09:17本頁(yè)面
【正文】 演變階段 靠規(guī)范 而成長(zhǎng) 組織規(guī)模 組織成長(zhǎng)階段模型 葛雷納 (Greiner）認(rèn)為： ?一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可以劃分為五個(gè)階段。 ?在每個(gè)階段中，組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、職工心態(tài)等都各有特點(diǎn)。 ?每一個(gè)階段的發(fā)展中，都會(huì)面臨某種危機(jī)。最后，只有解決了這些危機(jī)才會(huì)進(jìn)一步成長(zhǎng)，進(jìn)入下一階段 。 創(chuàng)立階段 – 危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或產(chǎn)生更能干的管理者。 – 管理側(cè)重生產(chǎn)和銷(xiāo)售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的、簡(jiǎn)單、靈活而集權(quán)的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。 集體化（或聚合）階段 – 所謂集體化是指企業(yè)透過(guò)很多專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門(mén)，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作 ,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)而成長(zhǎng)。 – 危機(jī)：自主危機(jī)。原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。 – 管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的效率，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過(guò)建立責(zé)任中心和成本中心來(lái)實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。 規(guī)范化階段 – 危機(jī)：控制危機(jī)。 – 管理的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過(guò)分權(quán)而成長(zhǎng)。組織衍變成一種分布式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過(guò)廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中心的手段來(lái)考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。 成熟（或精細(xì)化）階段 – 危機(jī)：官僚危機(jī)即煩瑣公事程序的危機(jī)。 – 管理的重點(diǎn)：組織重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門(mén)，企業(yè)的控制體系是通過(guò)新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來(lái)組成，管理人員融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。 合作階段 – 這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過(guò)合作成長(zhǎng)，迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為一個(gè)全球性的公司了。 – 管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問(wèn)題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過(guò)程中不過(guò)多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。 一般來(lái)講，隨著企業(yè)成長(zhǎng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 企業(yè)戰(zhàn)略變化 （ 1） 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 幼小 成長(zhǎng) 成熟 再興 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) /控制危機(jī) （ 2） 功能型組織 規(guī)范集權(quán) 單一業(yè)態(tài) / 區(qū)域市場(chǎng) 多元業(yè)態(tài) / 跨地區(qū)市場(chǎng) （ 3） 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) 失去活力的危機(jī) （ 4） 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 跨領(lǐng)域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國(guó)家） 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向 將傳統(tǒng)機(jī)械式的科層組織修整補(bǔ)充為具有適應(yīng)性的有機(jī)組織。 機(jī)械式組織 有機(jī)組織 ? 高專(zhuān)業(yè)化分工 ? 嚴(yán)格的部門(mén)化 ? 清晰的命令鏈 ? 管理幅度小 ? 集權(quán) ? 高正規(guī)化 ? 跨職能團(tuán)隊(duì) ? 跨層級(jí)團(tuán)隊(duì) ? 自由的信息流動(dòng) ? 管理幅度大 ? 分權(quán) ? 低正規(guī)化 機(jī)械式組織與有機(jī)組織的對(duì)比 促進(jìn)組織有機(jī)化的方法 工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) ?綜合型 工作團(tuán)隊(duì) ?自我管理的 工作團(tuán)隊(duì) 委員會(huì)結(jié)構(gòu) ?臨時(shí)委員會(huì) ?常務(wù)委員會(huì) 現(xiàn)實(shí)中有以下似乎相對(duì)立的主張：（ 1）組織應(yīng)當(dāng)保持盡可能少的層次以增進(jìn)協(xié)調(diào)；（ 2）組織應(yīng)當(dāng)保持窄小的管理幅度以促進(jìn)控制。在你看來(lái)，這兩種主張能調(diào)和么？請(qǐng)說(shuō)明你的理由與辦法。 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在 10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話 ， 要求和他見(jiàn)面 。從戴安娜急促的聲音中 ， 院長(zhǎng)感覺(jué)到發(fā)生了什么事情 。 他要戴安娜馬上到他的辦公室來(lái) 。 大約 5分鐘后 ， 戴安娜來(lái)到了他的辦公室 ， 遞給他一封辭職信 。 ? 院長(zhǎng)先生 ， 我再也干不下去了 ? ， 戴安娜開(kāi)始陳述 ， ? 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了 ， 我簡(jiǎn)直沒(méi)法干 ， 我有兩個(gè)上司 ， 每個(gè)人都有不同的要求 ，都要求優(yōu)先處理 。 讓我舉個(gè)例子吧 ， 這是一件平常的事 ， 但這樣的事每天都在發(fā)生 。 昨天早晨 7:45分 ， 我來(lái)到辦公室 ， 發(fā)現(xiàn)桌上有主任護(hù)士杰克遜的一張紙條 ， 她告訴我 ， 上午 10:00需要一份床位利用情況的報(bào)告 ， 以便下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí)使用 。 這份報(bào)告至少需一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái) 。 30分鐘后 ， 基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯 ， 我的直接主管 ， 走進(jìn)來(lái)問(wèn)我為什么有兩位護(hù)士不在班上 。 我告訴她 ， 外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們 ，說(shuō)外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下 。 我不同意 ，但雷諾茲醫(yī)生說(shuō)只能這樣辦 。 您猜 ， 喬伊斯說(shuō)什么 ？ ‘ 立即讓這些護(hù)士回產(chǎn)科部 ！ 一小時(shí)后我回來(lái)檢查你是否把事情辦好了 ’ 。 院長(zhǎng) ， 類(lèi)似的事情每天發(fā)生好多次 。 醫(yī)院只能這樣運(yùn)作嗎 ？ ? 【 思考題 】 的 ？ 有人越權(quán)行事了嗎 ？ 這些沖突的要求呢 ? 目前的現(xiàn)狀呢 ? ? 分析： 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜 ?波蘭斯基的工作就是為各個(gè)部門(mén)配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門(mén)的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來(lái)處理。
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