企業(yè)組織與戰(zhàn)略-資料下載頁
2025-01-22 09:17本頁面
【正文】 演變階段 靠規(guī)范 而成長 組織規(guī)模 組織成長階段模型 葛雷納 (Greiner）認為： ?一個組織的成長大致可以劃分為五個階段。 ?在每個階段中，組織結構、領導方式、管理體制、職工心態(tài)等都各有特點。 ?每一個階段的發(fā)展中，都會面臨某種危機。最后，只有解決了這些危機才會進一步成長，進入下一階段 。 創(chuàng)立階段 – 危機：領導的必要性。企業(yè)主必須調(diào)整組織結構以適應不斷的成長或產(chǎn)生更能干的管理者。 – 管理側重生產(chǎn)和銷售，組織結構是非正式的、簡單、靈活而集權的，高層管理風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權。 集體化（或聚合）階段 – 所謂集體化是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作 ,引導員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過領導而成長。 – 危機：自主危機。原因是員工需要獲得自主權，中、基層經(jīng)理希望增加自主權。 – 管理的重點是強調(diào)經(jīng)營的效率，組織結構由創(chuàng)業(yè)初期的松散結構轉變?yōu)檎?guī)、集權的集中式或職能型結構。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。 規(guī)范化階段 – 危機：控制危機。 – 管理的重點就是授權，通過分權而成長。組織衍變成一種分布式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調(diào)個人績效獎金。 成熟（或精細化）階段 – 危機：官僚危機即煩瑣公事程序的危機。 – 管理的重點：組織重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設立適宜的部門，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權。 合作階段 – 這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長，迅速壯大，也許已經(jīng)進入國際市場，成為一個全球性的公司了。 – 管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結構更多強調(diào)團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。 一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結構也需要進行相應的變化和調(diào)整以適應戰(zhàn)略的變化。 經(jīng)營環(huán)境變化 企業(yè)戰(zhàn)略變化 （ 1） 簡單組織 松散不規(guī)范 幼小 成長 成熟 再興 領導危機 內(nèi)部秩序危機 /控制危機 （ 2） 功能型組織 規(guī)范集權 單一業(yè)態(tài) / 區(qū)域市場 多元業(yè)態(tài) / 跨地區(qū)市場 （ 3） 事業(yè)部型組織 授權、協(xié)調(diào) 失去活力的危機 （ 4） 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 跨領域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國家） 二、企業(yè)組織結構變革的方向 企業(yè)組織結構變革的方向 將傳統(tǒng)機械式的科層組織修整補充為具有適應性的有機組織。 機械式組織 有機組織 ? 高專業(yè)化分工 ? 嚴格的部門化 ? 清晰的命令鏈 ? 管理幅度小 ? 集權 ? 高正規(guī)化 ? 跨職能團隊 ? 跨層級團隊 ? 自由的信息流動 ? 管理幅度大 ? 分權 ? 低正規(guī)化 機械式組織與有機組織的對比 促進組織有機化的方法 工作團隊結構 ?綜合型 工作團隊 ?自我管理的 工作團隊 委員會結構 ?臨時委員會 ?常務委員會 現(xiàn)實中有以下似乎相對立的主張：（ 1）組織應當保持盡可能少的層次以增進協(xié)調(diào)；（ 2）組織應當保持窄小的管理幅度以促進控制。在你看來，這兩種主張能調(diào)和么？請說明你的理由與辦法。 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在 10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長戴維斯打來電話 ， 要求和他見面 。從戴安娜急促的聲音中 ， 院長感覺到發(fā)生了什么事情 。 他要戴安娜馬上到他的辦公室來 。 大約 5分鐘后 ， 戴安娜來到了他的辦公室 ， 遞給他一封辭職信 。 ? 院長先生 ， 我再也干不下去了 ? ， 戴安娜開始陳述 ， ? 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了 ， 我簡直沒法干 ， 我有兩個上司 ， 每個人都有不同的要求 ，都要求優(yōu)先處理 。 讓我舉個例子吧 ， 這是一件平常的事 ， 但這樣的事每天都在發(fā)生 。 昨天早晨 7:45分 ， 我來到辦公室 ， 發(fā)現(xiàn)桌上有主任護士杰克遜的一張紙條 ， 她告訴我 ， 上午 10:00需要一份床位利用情況的報告 ， 以便下午向董事會匯報時使用 。 這份報告至少需一個半小時才能寫出來 。 30分鐘后 ， 基層護士監(jiān)督員喬伊斯 ， 我的直接主管 ， 走進來問我為什么有兩位護士不在班上 。 我告訴她 ， 外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們 ，說外科急癥手術正缺人手借用一下 。 我不同意 ，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦 。 您猜 ， 喬伊斯說什么 ？ ‘ 立即讓這些護士回產(chǎn)科部 ！ 一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了 ’ 。 院長 ， 類似的事情每天發(fā)生好多次 。 醫(yī)院只能這樣運作嗎 ？ ? 【 思考題 】 的 ？ 有人越權行事了嗎 ？ 這些沖突的要求呢 ? 目前的現(xiàn)狀呢 ? ? 分析： 涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜 ?波蘭斯基的工作就是為各個部門配備護士，合理調(diào)配護士資源，各部門的護士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。
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