汽車企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系-資料下載頁
2025-01-07 20:58本頁面
【正文】 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 2 征服型 服從性 有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性 社交性 有選擇的外向性，適于組成小團體 能動性 精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制 成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險 思維方式 有洞察力，知識豐富，博學(xué)、具有理性 冷靜型 服從性 強調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動性 按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足 思維方式 嚴謹、系統(tǒng)、具有專長 行政型 服從性 遵規(guī)守矩，例行公事 社交性 性格內(nèi)向，有教養(yǎng) 能動性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍 思維方式 固執(zhí)以往的處理方式 理財型 服從性 官僚、教條、僵化 社交性 程序控制型 能動性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力 反應(yīng)性行為，易受外部影響 思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事 交際型 服從性 在一定的目標內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性 社交性 通情達理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念 能動性 扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力 長期戰(zhàn)略，即按目標執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式 有深度與廣度，能夠進行比較思考 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉(zhuǎn)向 收縮 開拓型經(jīng)理的效應(yīng) 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉(zhuǎn)向 收縮 交際型經(jīng)理的效應(yīng) 行業(yè)引力 強 中 弱 競爭地位 強 中 弱 投資快 速增長 成熟的 開拓者 計劃型的 開拓者 調(diào)整型的 開拓者 有選擇的 投資增長 主導(dǎo)地位， 暫緩或 抽資 有選擇的 投資增長 老練的 計劃者 獲利或 保護 盈余型的 計劃者 抽資轉(zhuǎn)向 調(diào)整 專家型 獲利或 保護 抽資轉(zhuǎn)向 收縮或 放棄 職業(yè)型 經(jīng)理 有經(jīng)驗的 成本控制型 職業(yè) 清算者 不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型 戰(zhàn)略 經(jīng)理 類型 二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個經(jīng)理班子時，應(yīng)遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。 對于一個經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國學(xué)者 艾夏克 *阿代茲 提出了四種能力組合的模式。這四種能力分別是： P — 提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力； A— 計劃、組織和控制集團活動的管理技能； E— 適應(yīng)動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)家資質(zhì)； I— 調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能。 三、經(jīng)理的來源 在確定了戰(zhàn)略所需匹配的經(jīng)理人員的能力之后，余下的問題就是如何獲得具備這種能力和素質(zhì)的經(jīng)理。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑： ? 一是利用現(xiàn)任經(jīng)理； ? 二是吸收新的經(jīng)理人員（聘 用外部人員做經(jīng)理）。 四、經(jīng)理人員的獎酬激勵 為了對經(jīng)理人員的工作實行有效的機理， 首先 必須建立正確的評審經(jīng)理人員工作業(yè)績的方法，使獎酬激勵與企業(yè)希望取得的成果一一對應(yīng)起來； 第二 是如何激勵經(jīng)理人員能及時的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。 戰(zhàn)略控制 第一節(jié) 控制類型及控制過程 認為有三種類型 : 戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術(shù)控制 作業(yè)控制 控制類型的相對重要性 公司級 經(jīng)營單位 或事業(yè)部級 職能級 控制結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 控制過程的三要素 戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價票準；評價工作成績；反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的。 一、確定評價標準 評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是整個企業(yè)的評價標準；此外，在較低的組織層次上，個人制定的目標或生產(chǎn)計劃都應(yīng)是評價標準。評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應(yīng)當是可定量的 ,易于衡量。選擇合適的評價標準體系主要取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略。 二、評價工作成績 評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標準箱比較，找出實際活動成績與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。 工作成績與競爭對手的比較： ? Dun’ s Review 所用的主要業(yè)績比率有： ? ； ? ； ? ； ? 。 ? 5. 凈利潤與流動資本凈值之比 。 ? 。 ? (共有 13項 ) 三、反饋 對通過評價工作成績所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。如果制定了評價標準，并對工作成績進行了評價，但并為接著采取恰當?shù)男袆?，則最初的兩步將收效甚微。當然，如果工作成績標準恰好令人滿意的得到滿足時，完全可能不采取必要的糾正行動。但如果評價標準沒有被滿足，管理人員就必須找出偏差的原因并加以糾正。 對實際工作成績與評價標準發(fā)生偏差的原因很多 : 戰(zhàn)略目標不現(xiàn)實； (1)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤； (2)用以實施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯誤； (3)主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； (4)缺乏激勵； (5)企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通； (6)環(huán)境壓力。 第三節(jié) 戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng) 控制方法和控制系統(tǒng)按控制的對象，可分為行為控制和產(chǎn)出控制。 行為控制是指直接對人們進行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務(wù)或生產(chǎn)記錄等的測定。 為了實施有效的控制，人們在戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。下面介紹幾種常用的控制方法。 預(yù)算。 審計。 個人現(xiàn)場觀察。 在許多企業(yè)中，人們設(shè)計計算機管理系統(tǒng)來實際控制企業(yè)內(nèi)的各項活動。然而，為了實行有效的控制，控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個基本要求： 控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的。 控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的。 控制系統(tǒng)應(yīng)當適時地提供信息。 控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢的定性的信息。 控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動。 控制系統(tǒng)應(yīng)當是簡單的。
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