【正文】 ? 現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益 定義 在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制 例子 汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合 向后一體化 ? 現(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求 ? 供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多 ? 行業(yè)的某個部分高速度增長 ? 公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè) ? 現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益 定義 擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制 例子 海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模 水平一體化 ? 在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷 ? 在高速增長行業(yè)中競爭 ? 增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢 ? 本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ?向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán) ?如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤 ?向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 ?當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤 ?企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢 ?縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙 ?企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化 ?向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) ?可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題 企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢（加） ?經(jīng)營風(fēng)險： ?外部變動成本與內(nèi)部相對固定成本的差異 ?業(yè)務(wù)鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動 ?上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應(yīng) ?啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！ 多元化成長戰(zhàn)略 企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在多種分類： ?水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi) ? 汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車 ?垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸 ? 汽車廠生產(chǎn)車輪 ?同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核心可能是技術(shù)，也可能是市場 ? 家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式 ?混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥 多元化成長戰(zhàn)略 最常用的分類方法： 相關(guān)多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù) 非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù) 獲得更高回報 多元化的動因 內(nèi)部動因 ： 為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流 降低風(fēng)險 多樣化的程度 主業(yè) 經(jīng)營 非相關(guān) 經(jīng)營 相關(guān) 限制 適度多元化選擇 多元化經(jīng)營風(fēng)險：管理風(fēng)險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險（外部環(huán)境） 存在互為消長關(guān)系 多 元 化 風(fēng) 險 0 結(jié)果負相關(guān)程度 管理風(fēng)險 業(yè)績風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險 =管理風(fēng)險 +業(yè)績風(fēng)險 適度多元化 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 相關(guān)多元化： ?將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中 ?將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本 在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽 ?以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 非相關(guān)多元化： ?公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險 ?多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用 ?可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡 ?公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力 發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn) 方法 ? 并購 ? 聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 內(nèi)部發(fā)展 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?TCL與臺灣致福合作 ?可口可樂、麥當(dāng)勞與 DISNEYLAND的全球聯(lián)盟、百事、七喜與肯德雞 ?未來的競爭將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 互補型聯(lián)盟 減少競爭型聯(lián)盟 響應(yīng)競爭型聯(lián)盟 減少不確定型聯(lián)盟 經(jīng)營級 公司級 多元化聯(lián)盟 協(xié)同效應(yīng)型聯(lián)盟 特許經(jīng)營 1. 2. 3. 4. 關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。 明星 問題 瘦狗 金牛 行業(yè)銷售增長率 高 +20% 中 10% 低 20% 在行業(yè)中相對市場份額地位 高 2 中 1 低 業(yè)務(wù)組合分析 —— BCG組合矩陣基本框架 經(jīng)營戰(zhàn)略 第七章 第六節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略 基本的競爭戰(zhàn)略 費用 獨特性 競爭優(yōu)勢來源 競爭范圍 寬 目標 市場 窄 目標 市場 成本 領(lǐng)先 差異化 聚焦 低成本 聚焦 差異化 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ?20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略 ?德州電器的口號：我們所做的一切就是降價、降價、再降價 ?松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競爭優(yōu)勢，還可以刺激需求 ? 不同年代獲取競爭優(yōu)勢的策略和方式轉(zhuǎn)換 ? 20世紀的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷 ? 20世紀 90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動態(tài)的競爭優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與削價戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的競爭優(yōu)勢 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢： –獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，強化企業(yè)的資源基礎(chǔ)，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)和主動權(quán) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 –有效抵御競爭對手的競爭 –使企業(yè)更有力量對抗強有力的買方 –提高行業(yè)的進入障礙 –有效應(yīng)付替代品的競爭 –更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為 成本領(lǐng)先的循環(huán) 低成本 良性循環(huán) 高利潤 高市場占有率 更新快 高成本 惡性循環(huán) 低利潤 低市場占有率 更新慢 2 如何才能將一組相互關(guān)聯(lián)的活動重新組織或排序？ 如何獲取成本優(yōu)勢 價值鏈分析 1 某項活動如何更有效地進行或者干脆消除？ 3 怎樣才能通過與外部企業(yè)的聯(lián)系降低甚至消除某項成本？ 獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方法 ?利用規(guī)模降價效益 –成本與價格之間的關(guān)系決定企業(yè)的贏利性 –多數(shù)行業(yè)研究表明：銷售利潤率與市場份額之間正相關(guān) –但是，累積產(chǎn)量的增加并不是獲得成本領(lǐng)先的先決條件 ?充分利用生產(chǎn)能力 –市場需求的變化往往伴隨企業(yè)生產(chǎn)利用率的變化 –固定成本高（資金密集性）行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力。鋼鐵、化工 ?產(chǎn)品的再設(shè)計：設(shè)計容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標準化 獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢方法 ?降低輸入成本 –接近原材料、零配件、人力、市場 ?采用先進的工藝 ?通過戰(zhàn)略設(shè)計獲得低成本地位 –西方跨國公司在巴西、菲律賓、中國、印度組裝 ?通過價格策略擴大規(guī)模，從而獲得低成本地位 ?根據(jù)市場價格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模 差異化戰(zhàn)略 如果房地產(chǎn)銷售的三個關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。 可口可樂公司董事長 ?差異化： 企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色 ?差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計、制造、出貨、人力資源、財務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無形 ?差異化不講究時機，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛 關(guān)鍵指標 通過提供獨特性能和差異性來獲取價值 產(chǎn)品高價 上乘的質(zhì)量特性 威望獲得排他性 快速的變革 高端的顧客服務(wù) 要求 持續(xù)差異化的方法 : 發(fā)展完善新的系統(tǒng)流程 * 通過廣告塑造形象 * 聚焦質(zhì)量 * 提高 RD能力 * 通過激勵和低流失率來最大化人力資源的貢獻 * 競爭戰(zhàn)略 差異化 農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略 ?品牌運營的差異化 選擇切入點 有點甜 適度高價 運動蓋 款到發(fā)貨 （ 廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水） （以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐） （ 形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴謹認真的態(tài)度） （在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣） 學(xué)生和運動員 課堂篇 差異化戰(zhàn)略 ?優(yōu)勢： –促使顧客產(chǎn)生品牌忠實 –給企業(yè)帶來溢價和高利潤 –削弱顧客討價還價的能力 –有效對付替代品 –形成強有力的行業(yè)進入障礙 ?風(fēng)險 –差異化成本太高 –顧客日趨成熟 –競爭對手的模仿 差異化戰(zhàn)略的適用條件 ?可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值； ?對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣 ?采用類似差別化途徑的競爭對手很少 ?技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色 聚焦戰(zhàn)略的適用條件 ?定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業(yè)化或特殊需求 ?沒有其他的競爭廠商在相同的目標市場上進行專業(yè)化經(jīng)營 ?一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場 ?整個行業(yè)有很多小市場和細分市場 競 和 戰(zhàn) 略 競和戰(zhàn)略的含義 競合戰(zhàn)略：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。 競爭 — 合作（ coopetition） 基于博弈論的競和戰(zhàn)略的制定 制定方法：博弈論 改變參與者、改變參與者的附加值、改變游戲規(guī)則、改變策略、改變范圍 競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式 戰(zhàn)略聯(lián)盟：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合 第七節(jié) 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系 失敗 盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗 麻煩 很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè) 挽救或毀滅 好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程 成功 實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利 戰(zhàn)略制定 適宜的 不適宜的 戰(zhàn)略實施 優(yōu)異 很差 戰(zhàn)略實施中公司經(jīng)常遇到的 10個問題 ?實施過程比預(yù)定計劃慢 ?出現(xiàn)沒有預(yù)料到的大問題 ?行動協(xié)調(diào)無效 ?競爭對手的行為和危機出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)移開 ?參與員工無能 ?對低層員工培訓(xùn)和指導(dǎo)不足 ?不可控的外部環(huán)境因素 ?部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足 ?關(guān)鍵實施任務(wù)和行動描述不清晰 ?信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力