【正文】 1 概念性的理解 2 能在較基本的情況下應(yīng)用 3 能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用 4 能傳授或指導(dǎo)他人 知識 / 了解 描述 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 熟悉國際質(zhì)量認(rèn)證體系；了解質(zhì)量檢測的方法和手段；了解產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)工藝 熟悉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝 檢測設(shè)備 了解質(zhì)檢設(shè)備的功能、使用 軟件 熟悉各類刻錄設(shè)備和軟件及其技術(shù)指標(biāo) 技能 / 能力 描述 分析能力 對產(chǎn)品質(zhì)量進行分析，提出判斷意見 內(nèi)部協(xié)調(diào) 通過有效協(xié)調(diào)和溝通，獲得各部門的合作 培訓(xùn)指導(dǎo) 能夠指導(dǎo)外觀檢驗部員工的工作 設(shè)備維護 對質(zhì)檢設(shè)備的簡單維護、校正 天歌光盤公司專業(yè)能力 質(zhì)檢員 2023/2/9 112 天歌光盤公司個人能力回顧表 (舉例 ) 天歌光盤核心能力 期望水平 個人 上級領(lǐng)導(dǎo) 最終評估 需要 實質(zhì) 改進 需要 一些 改進 完全 勝任 超過 責(zé)任心 1 2 3 ? ? ? ? 溝通 1 2 3 ? ? ? ? 忠誠 1 2 3 ? ? ? ? 解決問題 1 2 3 ? ? ? ? 自我學(xué)習(xí) 1 2 3 ? ? ? ? 天歌光盤公司個人能力回顧表 請根據(jù)員工自我和上級領(lǐng)導(dǎo)的評估填寫表現(xiàn)出的每一個能力水平，運用以下符號 “－”仍需發(fā)展：較少示范或在一些有限的狀況下示范 “ =” 已完全勝任：能在大多數(shù)的狀況下，完好地示范 “＋”超過所要求的能力：可以成為他人的典范 2023/2/9 113 發(fā)展需求 能力 行動計劃 具體行動 結(jié)果 近期 1 2 3 長期 1 2 年中評估： 個人： 簽名 年終評估： 個人： 簽名 年中評估： 上級領(lǐng)導(dǎo)： 簽名 年終評估： 上級領(lǐng)導(dǎo)： 簽名 天歌光盤公司能力發(fā)展行動計劃表 在能力回顧的基礎(chǔ)上，由員工和上級領(lǐng)導(dǎo)討論并具體列舉員工需要發(fā)展的能力以及行動計劃 天歌光盤公司能力發(fā)展行動計劃表 (舉例 ) 2023/2/9 114 ? ..\50強民營企業(yè)的競爭力指數(shù)及相關(guān)因素的分析與評價 論文文章及各類范文免費下載－管理人 ? ..\民營企業(yè)行業(yè)分布與競爭力的發(fā)展趨勢 論文文章及各類范文免費下載－管理人 ? ..\民營企業(yè)在不同行業(yè)呈現(xiàn)出不同競爭力的綜合原因分析 論文文章及各類范文免費下載－管理人 ? ..\企業(yè)競爭力：資源配置、運作方式和員工素質(zhì) 論文文章及各類范文免費下載－管理人 ? ..\中小企業(yè)如何贏得競爭優(yōu)勢 論文文章及各類范文免費下載－管理人 2023/2/9 115 美國管理學(xué)家理查德 帕斯卡爾和安東尼 阿索斯在１９８１年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的 “７Ｓ ”模型， 即指一個企業(yè)的發(fā)展受 戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、 結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、 制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、 人員（Ｓｔａｆｆｓ）、 作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）、 技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、 最高目標(biāo) 新７Ｓ與超強競爭理論 補充資料 2023/2/9 116 2023/2/9 117 達維尼在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強競爭理論。 他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。 在此基礎(chǔ)上，新７Ｓ模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。 它們是：（１）更高的股東滿意度，（２）戰(zhàn)略預(yù)測， （３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改變競爭規(guī)則， （６）告示戰(zhàn)略意圖，（７）同時和一連串的戰(zhàn)略出擊。 2023/2/9 118 ? 例：羅蘭美特斯邦威 16頁，內(nèi)部分析內(nèi)容與方法 2023/2/9 119 一 、 戰(zhàn)略 、 環(huán)境 、 能力三者的關(guān)系 二 、 SWOT分析法的含義 P180 三 、 SWOT法的分析過程 （ 一 ） 建立外部因素評價矩陣 （ 二 ） 雷達圖 分析法 177 （ 三 ） 建立內(nèi)部因素評價矩陣 178 四 、 戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 五、案例分析 例：東風(fēng)汽車的分析第 17頁 2023/2/9 120 是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進行的綜合分析，據(jù)此對被選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳競爭戰(zhàn)略的方法 外部機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、有吸引力的市場進入障礙正在降低、市場需求增長勢頭強勁等；外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭者的出現(xiàn)、市場增長緩慢、購買者供應(yīng)者討價還價能力增強、不利的人口因素等 SWOT分析法的含義 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)為企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場成就、管理技能等。 判斷的依據(jù)有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項的優(yōu)劣勢，二是綜合的優(yōu)劣勢 2023/2/9 121 建立外部因素評價矩陣 2023/2/9 122 吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價 EFE矩陣 關(guān)鍵外部因素 (KEF) 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機會 省內(nèi)政策環(huán)境好 4 省政府對民營提供融資便利 4 市場環(huán)境逐漸變好 2 民營書店不斷增多 4 新華書店規(guī)模大，應(yīng)對困難 3 外資進入還需要時間 2 威脅 各地區(qū)消費水平不一樣 3 圖書行業(yè)管理體制不完善 3 政策引導(dǎo)、拉動的促進作用不明顯 2 替代產(chǎn)品比較多 1 相關(guān)人才匱乏 3 企業(yè)規(guī)模小 2 總計 2023/2/9 123 列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素（非常關(guān)鍵） 給每個因素賦予權(quán)重，所有因素的權(quán)重總和為 1（從 0到 1 為不重要到重要） 以 4各評價值分別代表對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢的相應(yīng)要素 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到企業(yè)的加總權(quán)分?jǐn)?shù)。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) 總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大高于 ，而分?jǐn)?shù)大大低于 。 建立內(nèi)部因素評價矩陣 178 2023/2/9 124 競爭態(tài)勢矩陣 序號 關(guān)鍵競爭因素／強勢指標(biāo) 權(quán)重 得 分 甲公司 乙公司 丙公司 1 生產(chǎn)規(guī)模 0 .20 4 3 5 2 技術(shù)實力 0 .15 2 5 3 3 產(chǎn)品質(zhì)量 0. 20 5 4 5 4 成本優(yōu)勢 3 1 4 5 客戶服務(wù)能力 5 3 3 6 財務(wù)實力 1 5 2 2023/2/9 125 競爭態(tài)勢矩陣分析如下 序號 關(guān)鍵競爭因素／強勢指標(biāo) 權(quán)重 甲公司 乙公司 丙公司 得 分 加權(quán)值 得 分 加權(quán)值 得 分 加權(quán)值 1 生產(chǎn)規(guī)模 0 .20 4 3 5 2 技術(shù)實力 0 .15 2 5 3 3 產(chǎn)品質(zhì)量 0. 20 5 4 5 4 成本優(yōu)勢 3 1 4 5 客戶服務(wù)能力 5 3 3 6 財務(wù)實力 1 5 2 加權(quán)強勢總評分 2023/2/9 126 克來斯勒汽車公司的 SWOT戰(zhàn)略組合 企 業(yè) 內(nèi) 部 條 件 優(yōu)勢 S 劣勢 W 19851987年產(chǎn)品質(zhì)量提高30% 勞動力成本比福特和通用低 在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位 盈虧平衡點從 240萬輛降為150萬輛 擁有 50%的小型面包車市場 購買美國汽車公司的負(fù)債資本比例上升為 60% 固定資產(chǎn)占 40% 缺少合資企業(yè) 經(jīng)營區(qū)域僅局限于美國、加拿大和墨西哥 企 業(yè) 外 部 環(huán) 境 機會 O 威脅 T 美元貶值 航天工業(yè)每年增長 20% 消費者稅后收入每年增加 5% 利息率下降 通用公司的一種新車計劃遇到問題 外國汽車增加了對美國市場的占有 中東局勢不穩(wěn)定使油價上漲 福特公司有一種節(jié)油型的新車推出 WO戰(zhàn)略 建立一個航天工業(yè)的合資企業(yè) 在歐洲建立一個生產(chǎn)小轎車的工廠 SO戰(zhàn)略 收購一個航天行業(yè)內(nèi)的公司 增加 50%的小型面包車的出口量 WT戰(zhàn)略 ST戰(zhàn)略 增加廣告費 50% 2023/2/9 127 內(nèi)部因素 戰(zhàn)略 選擇 外部因素 優(yōu)勢： 品牌忠誠度 有效的市場營銷技術(shù) 產(chǎn)品研發(fā)方面技術(shù)領(lǐng)先 地成本高質(zhì)量的制造體系 良好的盈利性 好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 劣勢： 從財務(wù)上看不到能達到 30%的年增長目標(biāo)； 寬松的管理風(fēng)格不適合于大公司； 缺少正式的管理體系，造成控制不利； 產(chǎn)品線太寬 機會： 由于一些社會事件使得市場需求增長；引入低成本的產(chǎn)品線；增加個性化與新用途；海外市場的擴大；增加高端顧客喜愛的產(chǎn)品 S+O戰(zhàn)略選擇： 大范圍地進行 RD， 開發(fā)新的產(chǎn)品線；開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場 W+O戰(zhàn)略選擇： 削減產(chǎn)品線將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上；重新設(shè)計組織機構(gòu)使發(fā)展方向能更集中 威脅： 市場趨于成熟，競爭加劇；顧客對價格敏感易導(dǎo)致價格戰(zhàn)；社會趨勢由運動裝向時裝轉(zhuǎn)變；新競爭者加入；對價格的敏感導(dǎo)致一般品牌和私人商標(biāo)的增加 S+T戰(zhàn)略選擇： 在 RD方面繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期；制定富有競爭力的價格策略 W+T戰(zhàn)略選擇： 削減產(chǎn)品線；加強管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制 2023/2/9 128 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢 W 外部機會 ——O 外部威脅 T 內(nèi)部優(yōu)勢 S 最理想?yún)^(qū)域 最不理想?yún)^(qū)域 下頁為：耐克公司 SWOT矩陣分析 RD 戰(zhàn)略分析 2023/2/9 129 不要掉進 SWOT分析陷阱 SWOT分析法 2023/2/9 130 04080品牌信譽好品牌知名度高生產(chǎn)廠家有名廣告好廣告多物有所