【正文】 潛在客戶 身份確認 例：渠 道 整 合 任務(wù) 渠道 潛在客戶 的產(chǎn)生 客戶身份 的認證 售 前 銷售結(jié)束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網(wǎng) 任務(wù) 渠道 潛在客戶 的產(chǎn)生 客戶身份 的認證 售 前 銷售結(jié)束 售后支持 直接（區(qū) 域）銷售 分銷商 /商 業(yè)伙伴 電話渠道 因特網(wǎng) 表 1：未整合的渠道銷售模式 表 2：整合后的渠道銷售模式 渠道整合的二個例子 ? Staples —— 通過直郵方式向客戶及地區(qū)業(yè)務(wù)伙伴寄去企業(yè)的產(chǎn)品目錄。需要購買的客戶打電話到公司的呼叫中心，向企業(yè)下訂單。 ? IBM —— 定期向企業(yè)發(fā)出中小規(guī)模業(yè)務(wù)（ SMB）解決方案。如特意為 AS/400計算機定制的軟件解決方案。市場銷售活動開始于直接銷售部門，他們向潛在客戶散發(fā)包含 800服務(wù)業(yè)務(wù)的小冊子。用戶撥叫 800，就可到達 IBM呼叫中心，并確認身份。確認身份后的用戶由IBM商業(yè)伙伴提供服務(wù)以達成交易。一旦交易達成，IBM就將設(shè)備發(fā)往用戶處，其商業(yè)伙伴接管并提供現(xiàn)場安裝及技術(shù)支持等服務(wù) 分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃 服務(wù)支持 批量大小 等候時間 空間便利 產(chǎn)品品種 各種服務(wù)之間的關(guān)系 服務(wù)水平與成本之間的關(guān)系 分銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計維度 長度 寬度 深度 廣度 功能 分工 渠道類型 優(yōu)點及適用范圍 缺點及基本要求 長渠道 市場覆蓋面廣；廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢；減輕廠商費用壓力；適用于一般消費品銷售 廠家對渠道的控制程度較低；增加了服務(wù)水平的差異性；加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量 短渠道 廠家對渠道的控制程度較高；適用于專用品、時尚品及顧客密度大的區(qū)域 廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源；市場覆蓋面較窄 直銷 長渠道 產(chǎn)品因素 容積 保存性 單位價值 技術(shù)特征 毛利 大 高 高 高 低 小 低 低 低 高 市場因素 顧客數(shù)量 地理分散程度 顧客密度 銷售耗費時間 顧客的層次 平均訂貨量 小 低 高 長 高 大 大 高 低 短 低 小 生產(chǎn)商因素 規(guī)模 財務(wù)能力 對控制的愿望 管理能力 顧客了解程度 大 高 高 高 高 小 低 低 低 低 中間商因素 存在性 成本 服務(wù)質(zhì)量 低 高 低 高 低 高 分銷類型 優(yōu)點 缺點 獨家分銷 市場競爭程度低；生產(chǎn)商和分銷商關(guān)系較為密切；適于專用產(chǎn)品的分銷 因缺乏競爭，顧客的滿意度可能會受到影響；分銷商對生產(chǎn)商的反控力較強 密集型分銷 市場覆蓋率高，比較適合日用消費品分銷 市場競爭激烈，渠道管理成本較高；廠商營銷意圖不易實現(xiàn) 選擇性分銷 比密集性分銷能取得分銷商更大支持；比獨家分銷能給消費者更大便利 難以確定經(jīng)銷商區(qū)域重疊的程度 渠道廣度決策 ▼不同產(chǎn)品是否使用相同的渠道？ 一般來說，利用相同的渠道可以減少渠道的開發(fā)維系成本，但還要看產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)程度，以及新產(chǎn)品的定位是否和原來的渠道一致 ▼相同產(chǎn)品是否使用不同的分銷渠道？ 一般來說，如果顧客群存在較大的差異，應(yīng)該用不同的渠道來滿足時，是可以采用不同的分銷渠道的。對重要客戶，企業(yè)也一般會用企業(yè)的自有銷售機構(gòu)來重點開發(fā)維系，但要注意渠道間的沖突。 不確定性 資產(chǎn)專用性 企業(yè)自身能力 機會主義 分 銷渠道的戰(zhàn)略組織模式 重慶工商大學商務(wù)策劃學院 孫洪杰 通過擁有（投資設(shè)立或兼并控制）組建的分銷渠道稱為“剛性”一體化組織 通過獨立分銷機構(gòu)（即購買第三者的分銷服務(wù)）銷售產(chǎn)品的渠道，稱為“柔性”分銷組織。 安德森和維茲認為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略㈠： ▲只有很少的“外來者”能令人滿意地完成特殊的工作 ▲如果現(xiàn)存的渠道合作伙伴不能完成工作，要尋找新的渠道伙伴又需要相當長的時間并付出昂貴的代價 ▲一個公司的地位，程序及產(chǎn)品都是獨一無二的，并且要使一個“外來者”默契合作需要很多的訓練 ▲購買手續(xù)既復雜又麻煩 ▲親密的合作對于實施營銷活動是基本的要求 ▲購買者對銷售商忠誠但不對公司忠誠 ▲規(guī)模經(jīng)濟在市場運行中存在 ▲環(huán)境非常不確定 ▲要監(jiān)控“外來者”的行為及其困難 安德森和維茲認為，在以下情況中，采用縱向合并是一種合乎邏輯的戰(zhàn)略：㈡ ▲對渠道成員來說要自由搭乘便車非常容易 ▲交易量大且經(jīng)常發(fā)生 ▲某種產(chǎn)品正處于生命周期的早期 ▲購買者所需求的服務(wù)標準高 ▲某種產(chǎn)品與公司的核心業(yè)務(wù)密切相關(guān) 渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈠ 交易費用包括： ▲前期信息發(fā)現(xiàn)甄別費用 ▲談判費用和合同的制定 ▲執(zhí)行費用 實際中合同是不完全的： ▲人是有限理性的 ▲無法預(yù)期未來的所有事件，不能制定含蓋未來一切的合同 ▲機會主義的存在是難以發(fā)現(xiàn)的 ▲執(zhí)行的困難性 因規(guī)模經(jīng)濟，技術(shù)、專門知識、范圍經(jīng)濟等影響因素，會存在專業(yè)的職能機構(gòu)執(zhí)行可以更高效。 渠道組織模式?jīng)Q策的原理：㈡ 內(nèi)部組織的費用（波特） ▲克服流動性障礙的成本 ▲增加操作性 ▲降低合作伙伴的流動性 ▲提高輸出壁壘 ▲資本投資的必要條件 ▲對進行消費者研究和技術(shù)訣竅研究的供應(yīng)商的阻礙 ▲保持平衡 ▲無效的激勵 ▲不同的管理要求 決策的依據(jù) ▲交易成本 組織成本 時 一體化策略 ▲交易成本 組織成本時 柔性策略 縱向一體化的組織模式 ⑴直線制組織 ⑵直線職能制組織 ⑶事業(yè)部制組織 柔性垂直整合組織 ㈠ 管理型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：管理型垂直渠道系統(tǒng)是指以一家龍頭企業(yè)為核心，由處于商品價值鏈不同環(huán)節(jié)的眾多中小企業(yè)自愿參與而構(gòu)成的、在核心企業(yè)的控制下運作的商品分銷渠道系統(tǒng) ⑵主要特點 ▲有一個龍頭企業(yè)：可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是零售企業(yè)，處于盟主的地位，具有較強的影響力 ▲有一個組織體系：由龍頭企業(yè)對其他的合作企業(yè)進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理 ▲有統(tǒng)一的營銷策略：防止出現(xiàn)價格混亂和渠道沖突 核心企業(yè)的影響力表現(xiàn) ▲強大的資源：有競爭力的產(chǎn)品等 ▲市場影響力：強大的品牌和知名度 ▲協(xié)調(diào)管理能力 ▲強制力：有能力作出懲罰 ▲獎賞力： ▲技術(shù)專長影響力 ▲聲望影響力 ▲規(guī)制權(quán)利： ㈡ 契約型垂直渠道系統(tǒng) ⑴含義：指商品從生產(chǎn)者向消費者或最終用戶的運動過程中，各種獨立的生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商甚至最終消費用戶，為了共同的利益而自愿結(jié)合起來，通過不同形式的合法契約，來分配他們各自承擔的銷售渠道職能以及分工協(xié)作關(guān)系，從而形成的商品分銷渠道系統(tǒng)。 ⑵優(yōu)勢： ▲渠道建設(shè)成本低 ▲渠道成員有著明確的分工與合作 ▲具有很高的運作效率 ▲渠道調(diào)整具有較大的靈活性 ㈢ 特許經(jīng)營組織 ⑴含義：是指擁有某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)，或某種經(jīng)營方式，或某個商標專用權(quán)的特許人和特許經(jīng)營者根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。 ⑵和契約型銷售組織的關(guān)系：特許經(jīng)營組織屬于契約型銷售組織的一種特別類型，其成員之間的聯(lián)結(jié)力是特許契約 ⑶分類： ▲一次性特許 ▲非排他特許 ▲多層次特許 ⑷ 特點 ▲有一個特許人 ▲采用相同的經(jīng)營方式與特色 ▲倡導一個共同文化 最后兩個特點只是一般而言，其內(nèi)容或形式是由特許契約來規(guī)定的。 三、混合垂直整合系統(tǒng) ㈠ 混合渠道： ⑴含義：是指一個企業(yè)同時采用兩種或兩種以上的垂直渠道模式，來組織商品的分銷工作，也稱為“雙重分銷”。 ⑵優(yōu)勢： ▲擴大銷售 ▲激勵渠道成員 ▲進入不同的目標市場 ⑶劣勢： 容易產(chǎn)生分銷渠道系統(tǒng)的內(nèi)部沖突和摩擦 ㈡復性渠道： 一條分銷渠道上的成員同時承擔多種渠道功能，從而使一條分銷渠道成為多種流程的執(zhí)行主體 中國營銷渠道模式 在中國市場，以對渠道的控制權(quán)為主要區(qū)分點，可以將渠道模式分為三大類：制造商主控的 M渠道模式；經(jīng)銷商主控的 W渠道模式；零售商主控的 R渠道模式。 各種力量相互博弈，造成中國渠道模式的多樣性和多變性 。 M渠道模式： 15種基本模式 ★長虹模式（ 1996－ 1997）：掌控經(jīng)銷商諸侯； ★三株模式（ 1996）：半軍事化的人海終端； ★ TCL模式 A（ 1997－ 1998）：自控的營銷網(wǎng)絡(luò)；自建分公司 ★ TCL模式 B（ 2023～）：渠道“瘦身”轉(zhuǎn)向追求渠道效率； ★海爾模式（ 2023）：多渠道（工貿(mào)公司－辦事處）； ★愛多模式（ 1998）：經(jīng)銷商入股－共同股份公司； ★格力模式（ 1998－ 2023）：經(jīng)銷商大戶政策； ★聯(lián)想模式（ 1999， 2023）：從分公司到特許專賣店；渠道短鏈＋客戶營銷； ★三九模式（ 2023）：自建連鎖零售店； ★長城皮卡模式（ 1997－ 2023）： 1＋ 1終端掌控； ★江鈴模式（ 1998）：汽車區(qū)域買斷專營； ★商務(wù)通模式（ 1999－ 2023）：小區(qū)獨家代理； ★統(tǒng)一模式：制造＋零售 自己的終端； ★ Dell模式：直銷‘ ★中國移動超級終端模式（ 2023）：合作網(wǎng)絡(luò)打造超級終端模式 W渠道模式 ★鄭百文模式（ ～ 1999）：買斷經(jīng)營； ★蘇寧模式（ 1993～）：由空調(diào)大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型兼為家電連鎖零售商； ★國美模式（ 1998～）：由家電批發(fā)商延伸到連鎖零售商； ★中域電訊模式（ 2023）：打造超級終端平臺 R渠道模式 ★家樂福模式 ★沃爾瑪模式 ★麥德龍模式 渠道模式變革之脈象 扁平化：領(lǐng)導者與跟隨者均衡博弈 據(jù)說，聯(lián)想已經(jīng)把在中國市場只有自己 10%銷售額的 Dell當作頭號敵人。Dell是直銷方式的代表廠商，典型的扁平化渠道模式，聯(lián)想靠代理起家，如今的銷售又依賴于渠道的努力，是一家傳統(tǒng)的層級分銷公司。兩家公司之間的競爭也就是兩種銷售模式之間的比拼。這場競爭的背后，是一場渠道扁平化挑戰(zhàn)層級分銷渠道的大戰(zhàn)。 那么，誰是這場渠道變革的領(lǐng)頭羊？拋開分銷環(huán)節(jié)，自建網(wǎng)絡(luò)進行終端營銷，領(lǐng)導品牌能夠做到。如垂直分公司制，作為適應(yīng)渠道扁平化的一種模式選擇，倍受各大廠家青睞，由于各地銷售分公司統(tǒng)一受總部管理，這種操作模式會使廠家背負上了沉重的銷售開支、管理成本等包袱。所以，實行這種操作模式的多為海爾、海信、新科等有實力的集團公司。他們的側(cè)重點在大的百貨商場等零售業(yè)渠道，特別是在跟國美、蘇寧等現(xiàn)代家電連鎖企業(yè)合作時，具有 “通盤合作，統(tǒng)購分銷 ”的操作優(yōu)勢。 領(lǐng)導品牌會從這場渠道變革中獲取更多的市場競爭力：首先，領(lǐng)導品牌也可直接提高行業(yè)壁壘，少一些潛在的競爭者，以求得在市場長期的不敗地位，海爾、海信、新科的扁平化渠道門檻和壁壘的設(shè)立，則讓對手沒有實力站到同一個競爭平臺上，其市場領(lǐng)導地位，更是無人可撼；其次 ,渠道扁平化無疑會使得領(lǐng)導品牌的渠道維護費用減少，可節(jié)約物流成本，使直接消費者受益。 對聯(lián)想而言， Dell的可怕在于其毛利高于聯(lián)想 50%以上，單單沒有中間渠道，直接面對用戶這一項，就節(jié)約了很多成本；再者，市場方案的執(zhí)行力大幅增強，比如在進行消費者促銷時，扁平渠道不會出現(xiàn)中間商層層搜刮盤剝促銷政策，到了終端，所剩無幾，甚至早就沒了。也不會因為過長的溝通鏈而使方案在執(zhí)行貫徹時因溝通失真而層層變形。 但是，深受其害的中小企業(yè)，作為市場的跟隨者，既然沒有能力改變命運，就只能去適應(yīng)它。他們在市場中稟承毛澤東 “以小博大 ” 的戰(zhàn)略思想，集中所有資源，在區(qū)域市場中將終端扁平化，與領(lǐng)導品牌競爭，力爭取得在某一區(qū)域市場的絕對競爭優(yōu)勢，后而尋求擴張發(fā)展之道。 眾所周知，在手機行業(yè)里，國外手機憑借其技術(shù)優(yōu)勢，幾乎完全占領(lǐng)國內(nèi)市場，然而近幾年，一些國內(nèi)的手機廠商憑借渠道建設(shè)的優(yōu)勢逐步力挽狂瀾，據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在國內(nèi)每售出五部手機中有兩部是本土品牌。本土品牌中，波導最為人稱道的是它的渠道建設(shè) ,15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度，波導的扁平化渠道模式，避免洋品牌層級代理制需層層加價的弊端，從而取得相對較低的終端價格，為波導有效抗衡洋品牌