【正文】 ?定義階段 六西格瑪管理法導(dǎo)論 測量 – 概論 ? 要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查 ? 重要的一點(diǎn)是，目前大部分這樣的工作是正確的。 ? 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡 ,客戶投訴信息等） ? 請客戶參加設(shè)計(jì)階段的各個步驟。 ? 解釋將要采取的行動 ? 實(shí)時通訊和信息反饋 ? 如果不能滿足 CTQs我們將采用什么步驟 ? ? 同客戶討論擇重問題和折衷方案。 ? 弄清什么是缺陷 ? ? 不要錯過任何可以獲得有關(guān)競爭對手信息的機(jī)會，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。 ? 概念和行動 六西格瑪管理法導(dǎo)論 回顧 : ?關(guān)卡 3 ?分析階段 分析 明確設(shè)計(jì)概念 ? 進(jìn)行功能分析 ? 開發(fā)多個設(shè)計(jì)概念 ? 選擇最佳概念 對高層設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評估 ? 對高層設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評估 ? 選擇最佳設(shè)計(jì) ? 獲得客戶反饋信息 ? 完成設(shè)計(jì)需求 ? 進(jìn)行風(fēng)險評估 進(jìn)行高層設(shè)計(jì) ? 明確進(jìn)行高層設(shè)計(jì)所需元素 ? 明確過程、設(shè)備、任務(wù)、信息系統(tǒng)等的要求 ? 對重要的詳細(xì)設(shè)計(jì)資源進(jìn)行分類。 驗(yàn)證 設(shè)計(jì) Measure 定義 測量 分析 六西格瑪管理法導(dǎo)論 分析 – 概論 ? 從客戶需要或 CTQ中提煉設(shè)計(jì)需要 ? 但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢 ? 沒有一成不變的事物 ? 對 “ 世界水平 ” 的產(chǎn)品進(jìn)行定義 ? 早日明確水平對比伙伴 ? 水平對比過程是需要時間的 ? 誠實(shí)地對能力差別進(jìn)行評估。 ? 了解客戶折衷方案和擇重問題。 ? 進(jìn)行選擇時需要采用信息技術(shù)。 ? 關(guān)注主要的過程 … 延伸 ? QFD 可以對我們有所幫助 ? 走出圈圈的限制 , 基于 CTQ方法 ? 設(shè)計(jì)是重復(fù)性的工作。 六西格瑪管理法導(dǎo)論 回顧 : ?關(guān)卡 4 ?設(shè)計(jì)階段 ? 預(yù)測 /提高設(shè)計(jì)能力 ? 進(jìn)行設(shè)計(jì)回顧，包 括進(jìn)行風(fēng)險評估。 ?對詳細(xì)設(shè)計(jì)的行動及所需的設(shè)計(jì)元素進(jìn)行計(jì)劃 ?制定詳細(xì)的過程 ?明確 CTQ并對其進(jìn)行測量 ? 制訂明確控制戰(zhàn)略 ? 對該計(jì)劃進(jìn)行測試并驗(yàn)證其有效性。 ? 堅(jiān)持進(jìn)行試運(yùn)行的過程，并進(jìn)行有效的回顧 設(shè)計(jì) 驗(yàn)證 分析 測量 定義 設(shè)計(jì) 對具體設(shè)計(jì)能力進(jìn)行評估 進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì) 制定控制 /驗(yàn)證計(jì)劃 六西格瑪管理法導(dǎo)論 設(shè)計(jì) – 概論 ? 不能任意對設(shè)計(jì)規(guī)格進(jìn)行改動 ? 對變更采用階段性的方法 ? 不要根據(jù)一個不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 ? . ? 減少過程 ? 對過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 (采用技術(shù) ) ? 只對可以控制的過程制定計(jì)劃 ? 如果可以控制，則只考慮外包的形式 ? 模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間， ? 但前提是你可以熟練地使用這種工具。 ? 開始認(rèn)真考慮實(shí)施的問題 ? 作用、任務(wù)、變化管理等。 六西格瑪管理法導(dǎo)論 實(shí)施生產(chǎn)過程 ?制定全規(guī)模的過程 ?啟動并進(jìn)行測試 ?對性能進(jìn)行評估 進(jìn)行試運(yùn)行 / 分析結(jié)果 ?制定一定規(guī)模的試運(yùn)行過程 ?進(jìn)行試運(yùn)行的測試并對結(jié)論進(jìn)行評估。 ?實(shí)施計(jì)劃 轉(zhuǎn)交至過程所有者 ?轉(zhuǎn)交至操作和維護(hù)部門 ?轉(zhuǎn)換為過程管理 ?項(xiàng)目結(jié)束 驗(yàn)證 回顧 ?關(guān)卡 5 ?驗(yàn)證階段 驗(yàn)證 設(shè)計(jì) 分析 測量 定義 六西格瑪管理法導(dǎo)論 驗(yàn)證 – 概論 ? 不能躍過試運(yùn)行階段。 ? 在測試前，明確成功的驗(yàn)證含義。 ? 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致。 ? 對采用了真實(shí)數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗(yàn)證 ? 對所有的測試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄 ? 對操作和功能過程人員進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 同高層管理人員對項(xiàng)目進(jìn)行最終回顧 ? 建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系。 六西格瑪管理法導(dǎo)論 六西格瑪管理法導(dǎo)論 DMAIC案例分析 Six Sigma的 焦點(diǎn) ? 結(jié)果 ? Y ? 非 獨(dú)立 ? 輸出 ? 影響 ? 癥狀 ? 原因 ? X1 . . . Xn ? 獨(dú)立 ? 輸入 過程 ? 問題 ? 根源 f (X) Y= 現(xiàn)象 原因 通過檢驗(yàn) Y,控制 X,達(dá)到改進(jìn) Y的目的 六西格瑪管理法導(dǎo)論 客戶的反映 如果我們不按客戶制定日期發(fā)貨 ,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商 . 所以準(zhǔn)時發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題 . 然后是成本 , 再是可靠性 . 但是這三樣中的任何一樣都不能不注意 . 要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和范疇 ? 我們對貴公司做為供應(yīng)商深感滿意 . 當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本 ,可靠性高的組件 .這一切你們看來都做得非常好 . ? 但你們的交貨期卻有很大問題 ! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨 . 如果你們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大麻煩 .我們實(shí)在沒有能力去處理此類事情 . 六西格瑪管理法導(dǎo)論 質(zhì)量屋如何體現(xiàn)客戶期望重要性與要求時間的差異港口轉(zhuǎn)運(yùn)時間每個部件的運(yùn)輸費(fèi)用利潤率材料成本平均無故障時間平均首次故障時間瞬間損壞率總計(jì)準(zhǔn)時發(fā)貨 5 H L 50低成本 3 L H M L M L L 57可靠性 2 L H M H 44總計(jì) 45 8 27 9 5 27 9 21 0 10 20 30 40 50與要求時間的差異每個部件的運(yùn)輸費(fèi)用材料成本平均首次故障時間C us t om e r D e l i v e r y P a r e t o確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素 (CTQ) 六西格瑪管理法導(dǎo)論 導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過程 ? 問題所關(guān)注的測量特征可轉(zhuǎn)化為 : ? 實(shí)際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值 ? 這就要求了解客戶所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn) (客戶所能容忍的最大限度 ?) ? 定義缺陷 /次品，定義缺陷機(jī)會 通過進(jìn)一步了解與客戶 ,可了解到客戶所能容忍的最大限度是 : 早到 10天 。晚到 20天 . (即在要求時間 10天前到 ,和要求時間 20天后到都為缺陷 .) 六西格瑪管理法導(dǎo)論 改進(jìn)方法 DMAIC ? 評估 ? 導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求 ? 根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距 ? 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類型 ? 找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導(dǎo)論 流 程 圖 接 收 清 潔 檢 測 加 工 清 潔 檢 查 運(yùn)輸 步驟 1 步驟 2 步驟 3 供應(yīng)商發(fā)貨 導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求 六西格瑪管理法導(dǎo)論 A c t u a l ( L T ) P o t e n t i a l ( S T ) 4 0 3 0 2 0 1 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0P r o c e s s P e r f o r m a n c eU S LL S LA c t u a l ( L T ) P o t e n t i a l ( S T )11 01 0 01 0 0 01 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 00 5 0 0 1 0 0 0A c t u a l ( L T ) P o t e n t i a l ( S T )P P MS i g m a( Z . B e n c h )P r o c e s s B e n c h m a r k s0 . 1 32 3 6 0 0 20 . 7 24 4 6 8 8 7P r o c e s s D e m o g r a p h i c sD a t e :R e p o r t e d b y :P r o j e c t :D e p a r t m e n t :P r o c e s s :C h a r a c t e r i s t i c :U n i t s :U p p e r S p e c :L o w e r S p e c :N o m i n a l :O p p o r t u n i t y :2 0 1 0R e p o r t 1 : E x e c u t i v e S u m m a r y過程能力顯示當(dāng)前的西格瑪值為 Zst = . 2 2 . 5 1 0 . 0 2 . 5 1 5 . 0 2 7 . 5 4 0 . 0 5 2 . 59 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M u1 7 1 8 1 99 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M e d i a nV a r i a b l e : C 1A S q u a r e d :P V a l u e :M e a nS t D e vV a r i a n c eS k e w n e s sK u r t o s i sNM i n i m u m1 s t Q u a r t i l eM e d i a n3 r d Q u a r t i l eM a x i m u m 1 7 . 3 3 6 9 1 1 . 9 4 9 2 1 7 . 1 4 5 40 . 2 6 50 . 6 9 51 8 . 1 1 0 91 2 . 4 7 2 91 5 5 . 5 7 4 2 . 4 E 0 26 . 3 1 E 0 21 0 0 0 2 2 . 8 8 2 5 9 . 9 6 1 9 1 7 . 9 8 0 1 2 6 . 6 5 4 3 5 6 . 9 2 0 2 1 8 . 8 8 4 9 1 3 . 0 4 5 0 1 8 . 8 4 3 4A n d e r s o n D a r l i n g N o r m a l i t y T e s t9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M u9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r S i g m a9 5 % C o n f i d e n c e I n t e r v a l f o r M e d i a nD e s c r i p t i v e S t a t i s t i c s根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力，找出差距 六西格瑪管理法導(dǎo)論 開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類型 . ? Zst = , ppm = 446,887,= ? 進(jìn)一步與客戶溝通 ,我們設(shè)定目標(biāo)值為 Z=. ? 即標(biāo)準(zhǔn)偏差為 天 . 六西格瑪管理法導(dǎo)論 C u s t o m e r D e l i v e r yP l a n t l o c a t i o nG r i n d e rC l e a n e rS u p p l i e r D e l i v e r yS u p p l i e rI n t e r n a l T A TD a t a b a s eM a n u a l d o c u m e n t a t i o nN e a r e n d o f q u a r t e rN e a r h o l i d a yM e nM a c h i n e sM a t e r i a l sM e t h o d sM e a s u r e m e n t sE n v i r o n m e n tP o t e n t i a l X 39。 s這些是確定去收集數(shù)據(jù)的 Xs. 找出造成這些缺陷的所有可能的原因 六西格瑪管理法導(dǎo)論 R e g r e s s i o n A n a l y s i s The regression equation is Customer Delivery = + Supplier Delivery + TAT Predictor Coef StDev T P Constant Supplier