【正文】 商接單的變異性 ? 降低整備時間 (SetUp Time) ? 解決生產(chǎn)線上的瓶頸 ? 降低運(yùn)送的時間 ? 降低行政作業(yè)時間 ? 及時供貨采購 (JustInTime Purchase) ? 讓供貨商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory) 讓供貨商管理庫存 VMI ? 供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內(nèi)的人員 (vendor onsite planner) ， 實(shí)際使用客戶的計算機(jī)系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補(bǔ)充的工作。 ? 供貨商的工廠與客戶的計算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶的物料需求計劃 (MRP) 資料。 ? 對于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。 交期追蹤改善的步驟 ? 與供貨商建立交期改善的指 標(biāo) ，并使其了解計算的基準(zhǔn)。 ? 統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。 ? 定期向供貨商公布交貨績效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計記錄。 ? 與供貨商 制 定改善交貨準(zhǔn)確性的行動方案。 ? 持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。 如何確保供貨商如期交貨 (1) ? 與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系 ? 視供貨商為在外工廠的延伸 ? 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間 ? 運(yùn)用 「 Blanket Order 」 ? 鼓勵供貨商縮短前置時間 (Lead Time) 及周期時間 (Cycle Time) ， 并更有效的管理庫存 ? 加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場行銷等相關(guān)部門之間溝通 ? 對彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解 ? 鼓勵供貨商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。 ? 鼓勵供貨商主動積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動作 ? 改善并簡化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率 ? 公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險 ? 準(zhǔn)備零件的替代來源 (Second source) ， 以備不時之需 ? 對于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對供貨商的出貨控制 ? 對交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤 ? 對于交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫剟? ? 以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指 標(biāo) 與供貨商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速 的 最終目標(biāo)。 如何確保供貨商如期交貨 (2) ◎先談 — 先溝通 ＊說清楚，講明白 ＊聽清楚，聽明白 ＊問清楚，問明白 ◎后判 — 共同決策 ＊互相影響達(dá)成協(xié)議 ＊幫助對方作對我有利 的 決策 五 采購談判 談判中必有沖突與妥協(xié) ? 談判是一種交換過程 ? 沖突 — 意見差異，利害沖突 ? 妥協(xié) — 適當(dāng)讓步，尋求共同協(xié)議 談判發(fā)生的三個條件 第一個條件： 無法容忍的僵局 第二個條件： 雙方體認(rèn)靠其一己之力，無法解決此一僵局 ? 談判是一個共同的決策過程 ? 談判是一個學(xué)習(xí)的過程 第三個條件： 通過 談判解決問題是可行的，可欲的 ? 條件句 ? 尋找可行的方案 (proposal) 企業(yè)談判的三個層級 增值談 判 ～ 價值談判 雙贏談判 ～ 利益談判 對立談判 ～ 立場談判 ValueAdded １ ２ ３ WinWin WinLose 對立的談判方式（ Win Lose） 攻 防 攻 防 探測對方立場 探測對方虛實(shí) 表達(dá)己方立場 表達(dá)己方立場 協(xié)議 或 僵局 乙方 甲方 對立的談判方式 1) 參加人是敵對者 2) 互不信任 3) 目標(biāo)是贏過對方 4) 對人與事表現(xiàn)強(qiáng)硬 5) 要求對方讓步才建立關(guān)系 6) 堅持自己立場 7) 施加威脅 8) 故弄玄虛 9) 以意志力戰(zhàn)勝對方 10) 善于施加壓力 11) 尋求本身能接受之方案 12) 要對方犧牲才接受協(xié)議 13) 堅持自己立場 雙贏的談判方式（ Win Win） 協(xié) 議 或 僵 局 解決方案 探索對方的需求 認(rèn)清自己的需求 認(rèn)清自己的需求 探索對方的需求 解決方案 甲方 乙方 雙贏的談判方式 1) 參加人是問題解決者 2) 信任是另一回事 3) 求得明智與有效結(jié)果 .建立關(guān)系 4) 對人溫和 .對事強(qiáng)硬 5) 人與關(guān)系是兩回事 6) 著重利益而非立場 7) 探求利益 8) 避免有底線 9) 尋求結(jié)果 10) 屈服于原則而非壓力 11) 定出各種方案再加以選擇 12) 找出客觀標(biāo)準(zhǔn)及各種方案 13) 堅持客觀標(biāo)準(zhǔn) 談判前準(zhǔn)備十步驟 Step1. 訂出明確的談判目標(biāo) Step2. 建立有效的談判團(tuán)隊 Step3. 收集相關(guān)的信息 Step4. 分析雙方立場與強(qiáng)弱處 Step5. 認(rèn)清供貨商的需求 談判前準(zhǔn)備十步驟 Step6. 確認(rèn)談判情境 的 事實(shí)與討論議題 Step7. 確定采購組織對各議題 的 立場 Step8. 規(guī)劃談判策略 Step9. 研討 談判戰(zhàn)術(shù) 買賣雙方強(qiáng)弱勢 的 條件 ? 供貨商爭取合約訂單 的 意愿 ? 供貨商取得合約訂單 的 確定程度 ? 議價談判時間 的 充裕程度 ? 采購者價格分析 的 準(zhǔn)備程度 ? 采購者有充分的選項(xiàng)與退路 ? 供貨商的競爭地位 ? 采購者的技能與權(quán)限 ? 雙方的財務(wù)狀況 研判對方的目標(biāo) 目標(biāo)項(xiàng)目 供貨商 采購者 雙方差異 /數(shù)量 SWOT分析表 買方 賣方 Strength 強(qiáng)處 Weakness 弱處 Opportunity 機(jī)會 Threat 風(fēng)險 信息收集分析檢核表 檢核項(xiàng)目 √ 分析 的 結(jié)論 ? 應(yīng)該有的生產(chǎn)成本為何？ ? 此一供貨商 的 定位 ? 的 品質(zhì)過去記錄為何 ? ? 合我們現(xiàn)在及未來的需求 ? 信息收集分析擬核表 檢核項(xiàng)目 √ 分析 的 結(jié)論 ? 較重要 ? ?他們的個 性及談判風(fēng)格為何 ? ? ? 最近有無問題發(fā)生 ? ?賣方或買方占上 風(fēng) ?未來會如何演變 ? ? 分析方法 何時使用 如何使用 當(dāng)采購項(xiàng)目之價格可公開取得時 采購者可從各種信息來源如 :貿(mào)易月刊、雜志、型錄或網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)取得 當(dāng)供應(yīng)市場處于高度競爭時 發(fā)出 RFQ報價要求書給幾家合格供貨商，并挑選最有競爭力的廠商 當(dāng)采購項(xiàng)目已有市場記錄且交易維持相當(dāng)時間的穩(wěn)定 ?追蹤過去價格并比較目前之價格 ?可采用回歸分析模式來估算現(xiàn)在及未來 價格。 ?圓桌會議 ?與類似產(chǎn)品比較 ?仔細(xì)分析 當(dāng)采購項(xiàng)目是新的且無歷史記錄 用來快速估算成本，組織內(nèi)可運(yùn)用過去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn) 當(dāng)組織有采購類似項(xiàng)目之經(jīng)驗(yàn)時 當(dāng)組織有時間及資源來做深入之成本估算時，有助于議價談判之力量 可采用下列三種方法 : ?召集工程、制造、采購、財務(wù)專業(yè)人員依 據(jù)專業(yè)知識及市場信息來估價，這是較主 觀的作法 ?數(shù)學(xué)模型 (如 :多元回歸分析 )之建立以估算 成本，重點(diǎn)在于可比較性 ?深入探討物料、組件、制程、需要用到許 多知識、需求規(guī)格、 BOM、 材料價格、圖 面、品質(zhì)及時間要求 價格分析的技巧 工作表：談判前準(zhǔn)備 的 策略思考 A1 我 方 立 場 與 利 益 （目標(biāo)、策略 …） B 我 方 優(yōu) 劣 勢 分 析 D 我 方 團(tuán) 隊 及 角 色 分 工 F 準(zhǔn) 備 方 案 與 退 路 A2 預(yù) 測 對 方 立 場 與 利 益 C 須 收 集 的 情 報 E 談 判 議 題 定 義 G 談 判 戰(zhàn) 術(shù) 運(yùn) 用 一年前 ,按照貴公司的技術(shù)要求 ,你為鍍膜塑料的供應(yīng)簽署了一個合同 .合同數(shù)量是不確定的 .現(xiàn)在 ,你已經(jīng)能相當(dāng)精確的估計你的用量每月在2023MFLT(2M FEET =2百萬英尺 ). 使用這種材 料的產(chǎn)品在市場上頗受歡迎 ,可預(yù)計這種產(chǎn)品壽命至少還有三年 .但是客戶也給銷售人員施加很大的壓力 ,希望成品價格降低到不超過 $在 40 %. 產(chǎn)品市場原價 為 $230. 因此銷售部門需要采購部門找到降低原材料成本的方 法 . 你要求現(xiàn)在的供應(yīng)商重新報價 .同時你提供需求數(shù)量并表示如果達(dá)成協(xié)議 ,將續(xù)簽一年的合同 .供應(yīng)商的銷售人員同時指出有鑒于各方面的成本都有所增加 ,能否再加 $(%). 目前以及續(xù)約的成本明細(xì)列于下面 : 鍍膜成本明細(xì) : 案例研討 六、采購管理的績效評價 ? 采購周期 ? 庫存量 ? 質(zhì)量水平 ? 總成本