【正文】 373份年份下發(fā)文件數(shù)量日平均下發(fā) ※2023年6463份2023年3份有效的文件累計(jì)2,556636注： ※ 按國(guó)家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司制度較多，一項(xiàng)工作必須查多個(gè)制度，各個(gè)制度的直觀性和可操作行較差以辦公用品的采購(gòu)費(fèi)用審批流程為例《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》（暫行）司財(cái)規(guī) [2023]374號(hào)四、規(guī)定（七）財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施與控制（ 3）嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支《財(cái)務(wù)收支審批管理辦法》司財(cái)規(guī)[2023]347號(hào)四、規(guī)定（三）貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求 5《流程圖》，以圖表形式將：n 工作任務(wù)；n 牽涉的系統(tǒng)；n 負(fù)責(zé)部門及n 決策點(diǎn)等信息表達(dá)出來。計(jì)劃外資金審批流程圖財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時(shí)50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時(shí)，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會(huì)現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個(gè)部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會(huì)很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會(huì)議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時(shí)間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會(huì)議？成飛制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費(fèi)用核算方式不利于成本的控制全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)銷售利潤(rùn)率明顯偏低 , 企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2023年公司銷售利潤(rùn)率僅為 %,略高于一集團(tuán) %的銷售利潤(rùn)率 ,這與成飛集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。另外 ,與幾個(gè)表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均 ％的銷售利潤(rùn)率相比 ,利潤(rùn)率明顯偏低 ,這充分說明了成飛集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高平均值 ％2023 年銷售利潤(rùn)率對(duì)比%%%%%%%%%%%0%2%4%6%8%10%12%14%成飛集團(tuán)航空一集團(tuán)西飛國(guó)際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動(dòng)力航天機(jī)電航天長(zhǎng)峰航天科技南京晨光資料來源 :成飛集團(tuán)資料、上市公司報(bào)表全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過 50％，降低原材料成本對(duì)降低公司成本將非常關(guān)鍵原材料成本高于總成本 50％，以 2023年銷售收入 27億為例，原材料成本將超過 13億，如果原材料成本降低 1％，將會(huì)為公司帶來 1300萬的收益。數(shù)據(jù)來源 :成飛資料近三年公司成本構(gòu)成所占比例55% 55% 58%8% 7% 7%20% 18% 18%17% 20% 17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2023年 2023年 2023年原材料人工成本制造費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實(shí)反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控制，同時(shí)在對(duì)外報(bào)價(jià)過程中，領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行有效決策。但就目前的軍品而言，過細(xì)的成本核算方式會(huì)對(duì)公司軍品的產(chǎn)品價(jià)格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利勞資處核定工時(shí)定額成本核算指標(biāo)確認(rèn)與分解統(tǒng)計(jì)匯總核算數(shù)據(jù)專業(yè)廠編制成本報(bào)表財(cái)務(wù)處提出產(chǎn)品成本核算要求及定額原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實(shí)施考核編制公司成本表及分析表工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)總師辦工藝分工資料來源：新華信訪談按目前成本核算方法核算出來的成本，不能真實(shí)反應(yīng)各產(chǎn)品的實(shí)際成本，工人也不會(huì)去控制成本，所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進(jìn)。以專業(yè)廠財(cái)務(wù)成本核算管理為例全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制制造費(fèi)用沒有細(xì)化指標(biāo)，同時(shí)制造費(fèi)用主要是根據(jù)往年的費(fèi)用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門成本的控制相對(duì)較弱。某部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實(shí)際原材料大于原材料定額原材料使用供應(yīng)處各車間原材料部分浪費(fèi) 剩余原材料挪作他用沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報(bào)廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會(huì)造成產(chǎn)品成本的上升，同時(shí)也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠協(xié)調(diào)過多 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠運(yùn)作流程被切割或迂回會(huì)議過多，占用大量的時(shí)間工作流程不夠順暢全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過 1/3的工作時(shí)間是在開會(huì)， 40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)間超過 1/3的工作時(shí)間是在開會(huì)，其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會(huì)議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間過多數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷25%13% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會(huì)議占用你工作時(shí)間的比例大概為 ?(樣本量 575)全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意成飛 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 —— 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員 工人工長(zhǎng) 工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查 工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo)檢驗(yàn)員產(chǎn)品檢驗(yàn)報(bào)廢處理安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料不合格合格指揮長(zhǎng)室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：新華信訪談檢驗(yàn)員不能夠及時(shí)的處理現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時(shí)，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司運(yùn)作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時(shí)可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司運(yùn)作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長(zhǎng)完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個(gè)部門只對(duì)局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費(fèi)大量的時(shí)間。全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題九：項(xiàng)目管理體系不夠完善項(xiàng)目管理體系不完善項(xiàng)目管理部分職能缺失 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等 項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)考核全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項(xiàng)目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項(xiàng)目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在成飛集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項(xiàng)目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中部分職能缺失，項(xiàng)目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理費(fèi)用管理項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用，該項(xiàng)目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對(duì)于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的。全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失，沒有人對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也無法判斷公司對(duì)各項(xiàng)目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目 確保項(xiàng)目保證項(xiàng)目重點(diǎn)非重點(diǎn)低 高以波音登機(jī)門項(xiàng)目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項(xiàng)目的成本，也就無法準(zhǔn)確計(jì)算出該項(xiàng)目的可能的利潤(rùn)，從而也就無法確定該項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司副總工程師作為項(xiàng)目經(jīng)理，主要是管理項(xiàng)目的技術(shù)工作，不具備項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目談判項(xiàng)目接收項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目采購(gòu)管理職責(zé)要求作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，不具備作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)，同時(shí)也沒有承擔(dān)作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項(xiàng)目運(yùn)作好壞，也不會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。這樣權(quán)責(zé)利不對(duì)等，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益的動(dòng)力，不可能管理好一個(gè)項(xiàng)目。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項(xiàng)目人員安排項(xiàng)目考核全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項(xiàng)目管理沒有形成閉環(huán)管理項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目完成項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目考核新的項(xiàng)目開始好的項(xiàng)目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項(xiàng)目管理過程中，沒有對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中不會(huì)考慮如何提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效益，同時(shí)也無法給以后的新項(xiàng)目提供項(xiàng)目管理的一些啟示。項(xiàng)目經(jīng)理全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司目 錄組織結(jié)構(gòu)問題診斷、組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對(duì)外投資問題診斷三、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)問題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對(duì)等五、職能分工過細(xì)協(xié)調(diào)性差全面診斷咨詢項(xiàng)目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司無論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，成飛目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來源：調(diào)查問卷502 477395 38131022519