【正文】 373份年份下發(fā)文件數(shù)量日平均下發(fā) ※2023年6463份2023年3份有效的文件累計2,556636注： ※ 按國家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司制度較多，一項工作必須查多個制度，各個制度的直觀性和可操作行較差以辦公用品的采購費用審批流程為例《財務(wù)預(yù)算管理辦法》（暫行）司財規(guī) [2023]374號四、規(guī)定（七）財務(wù)預(yù)算的實施與控制（ 3）嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支《財務(wù)收支審批管理辦法》司財規(guī)[2023]347號四、規(guī)定（三）貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求 5《流程圖》，以圖表形式將：n 工作任務(wù)；n 牽涉的系統(tǒng)；n 負(fù)責(zé)部門及n 決策點等信息表達(dá)出來。計劃外資金審批流程圖財務(wù)管理相關(guān)制度全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量 631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量 19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn) 30%有時50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚 清楚 一般 不清楚高管層全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層 1/2—1/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？成飛制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析： 1）制度、程序本身制定不科學(xué)； 2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費用核算方式不利于成本的控制全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)銷售利潤率明顯偏低 , 企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高2023年公司銷售利潤率僅為 %,略高于一集團(tuán) %的銷售利潤率 ,這與成飛集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。另外 ,與幾個表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均 ％的銷售利潤率相比 ,利潤率明顯偏低 ,這充分說明了成飛集團(tuán)的整體運作效率有待于進(jìn)一步提高平均值 ％2023 年銷售利潤率對比%%%%%%%%%%%0%2%4%6%8%10%12%14%成飛集團(tuán)航空一集團(tuán)西飛國際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動力航天機(jī)電航天長峰航天科技南京晨光資料來源 :成飛集團(tuán)資料、上市公司報表全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過 50％，降低原材料成本對降低公司成本將非常關(guān)鍵原材料成本高于總成本 50％，以 2023年銷售收入 27億為例，原材料成本將超過 13億，如果原材料成本降低 1％，將會為公司帶來 1300萬的收益。數(shù)據(jù)來源 :成飛資料近三年公司成本構(gòu)成所占比例55% 55% 58%8% 7% 7%20% 18% 18%17% 20% 17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2023年 2023年 2023年原材料人工成本制造費用三項費用全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控制，同時在對外報價過程中，領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行有效決策。但就目前的軍品而言，過細(xì)的成本核算方式會對公司軍品的產(chǎn)品價格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利勞資處核定工時定額成本核算指標(biāo)確認(rèn)與分解統(tǒng)計匯總核算數(shù)據(jù)專業(yè)廠編制成本報表財務(wù)處提出產(chǎn)品成本核算要求及定額原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實施考核編制公司成本表及分析表工時定額標(biāo)準(zhǔn)總師辦工藝分工資料來源：新華信訪談按目前成本核算方法核算出來的成本，不能真實反應(yīng)各產(chǎn)品的實際成本，工人也不會去控制成本，所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進(jìn)。以專業(yè)廠財務(wù)成本核算管理為例全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制制造費用沒有細(xì)化指標(biāo)，同時制造費用主要是根據(jù)往年的費用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進(jìn)行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門成本的控制相對較弱。某部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實際原材料大于原材料定額原材料使用供應(yīng)處各車間原材料部分浪費 剩余原材料挪作他用沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會造成產(chǎn)品成本的上升，同時也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠協(xié)調(diào)過多 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠運作流程被切割或迂回會議過多，占用大量的時間工作流程不夠順暢全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過 1/3的工作時間是在開會， 40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時間超過 1/3的工作時間是在開會，其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時間過多數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷25%13% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會議占用你工作時間的比例大概為 ?(樣本量 575)全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意成飛 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強(qiáng)，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 —— 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護(hù)人員 工人工長 工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查 工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo)檢驗員產(chǎn)品檢驗報廢處理安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料不合格合格指揮長室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：新華信訪談檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司運作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司運作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長完 整 的 工 作 流 程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細(xì)，每個部門只對局部負(fù)責(zé)，很少或沒有部門對某項工作流程負(fù)總責(zé)，常常造成每個部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，浪費大量的時間。全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等 項目管理沒有系統(tǒng)考核全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在成飛集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認(rèn)為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司成飛集團(tuán)在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負(fù)責(zé)，對項目風(fēng)險的預(yù)測與控制也沒有人負(fù)責(zé)，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的利潤負(fù)責(zé)，公司也無法搞清楚各項目對公司利潤的貢獻(xiàn)，也無法判斷公司對各項目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項目發(fā)展項目 確保項目保證項目重點非重點低 高以波音登機(jī)門項目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項目的成本，也就無法準(zhǔn)確計算出該項目的可能的利潤，從而也就無法確定該項目在公司所有項目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進(jìn)度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理職責(zé)要求作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權(quán)，同時也沒有承擔(dān)作為項目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項目運作好壞，也不會有相應(yīng)的獎懲。這樣權(quán)責(zé)利不對等，項目經(jīng)理缺乏提高項目運作的效率和效益的動力，不可能管理好一個項目。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項目人員安排項目考核全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司項目和項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理項目準(zhǔn)備 項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行 項目完成項目總結(jié) 項目考核新的項目開始好的項目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，這樣項目經(jīng)理在項目管理過程中不會考慮如何提高項目運作的效率和效益，同時也無法給以后的新項目提供項目管理的一些啟示。項目經(jīng)理全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司目 錄組織結(jié)構(gòu)問題診斷、組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對外投資問題診斷三、成飛集團(tuán)全面診斷項目報告二、成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案 一、成飛集團(tuán)全面診斷項目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實施策略 全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)問題綜述一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配二、組織機(jī)構(gòu)臃腫三、管理職責(zé)劃分不清晰四、組織中責(zé)權(quán)利不對等五、職能分工過細(xì)協(xié)調(diào)性差全面診斷咨詢項目成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司無論在哪個層面，絕大多數(shù)人都認(rèn)為，成飛目前的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，精簡機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認(rèn)為成飛集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？（樣本量 616）資料來源：調(diào)查問卷502 477395 38131022519