【正文】 （ 鏈接 ）學(xué)習(xí)如何擴展個人的能力，創(chuàng)造出欲望的結(jié)果，并塑造一種組織環(huán)境，鼓勵所有成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和愿景。 持續(xù)不斷的理清、反省及改進我們的內(nèi)在世界圖象，并檢視其如何影響我們的行動和決策。（假設(shè)、成見、印象、角度、出發(fā)點、立場、思維定勢） 針對組織欲創(chuàng)造的未來，及希望達成目標(biāo)的原則與實踐方法，發(fā)展出共同愿景，并激起大家對共同愿景的承諾和奉獻精神。 轉(zhuǎn)換對話及集體思考的技巧（匯談）讓群體發(fā)展出超乎個人才華總合的偉大智識的能力。 思考及形容、了解行為系統(tǒng)之間的相互關(guān)系的方式。借此幫助我們看清如何才能有效改變系統(tǒng)，及如何與自然和經(jīng)濟世界中更大流程的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。 人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)模式n X理論 ＋ Y理論 ＝ Z理論n 強勢領(lǐng)導(dǎo) ＋ 參與領(lǐng)導(dǎo)＝ 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)n 權(quán)力形態(tài)： 權(quán)力形態(tài)： 權(quán)力形態(tài)：（獨裁與專制） （參與和分享） （民主與法制）人性假設(shè)： 人性假設(shè)： 人性假設(shè)：n 唯利是圖 實現(xiàn)價值 物質(zhì)＋精神n 不愿思考 接受挑戰(zhàn) 懲罰＋激勵n 厭惡工作 主動進取 法制＋德治n 我們強調(diào)的是人性管理而不是人情管理 （ 返回 ） 中西方文化的差異n 中國的羞恥文化：當(dāng)別人對你的自尊心傷害時的感受（羞恥文化－被動的推動力）n 西方的內(nèi)疚文化：做錯事后，自己對別人產(chǎn)生的負罪和責(zé)任感（內(nèi)疚文化－主動的推動力）n 西方重社會關(guān)系；中國重血緣關(guān)系和 “泛血緣 ”關(guān)系n 中國的食文化和泛食文化；西方餓了就吃n 西方：個體至上，先有個體后有群體；中國：群體之上，先有群體后有個體n 西方賭：賭馬；中國賭：賭麻將n 西方注重市場分析，關(guān)心 “利潤 ”；中國注重 “關(guān)系網(wǎng) ”，關(guān)心 “風(fēng)險 ”n 西方化繁為簡：麥當(dāng)勞 26個字母；中國化簡為繁：八大菜系 方塊字 企業(yè)必有的幾種文化n 危機文化： 生于憂患 資源有限 競爭的必然結(jié)果 創(chuàng)新與發(fā)展的必然選擇 微軟距離破產(chǎn)只有 12個月n “101”文化： 100分文化企業(yè)生存所必需； 101分文化企業(yè)發(fā)展所必需n “歸零 ”文化： 管理者和員工必備的心態(tài)n “張果老倒騎驢 ”文化： 上對下 大對小 雙向溝通n “外圓內(nèi)方 ”文化： 猴子－－香蕉n “木桶 ”文化： 尋找企業(yè)的短板 不進則敗n “涼茶 ”文化： 入鄉(xiāng)隨俗 本土化策略n 中庸文化： 君子和而不同，小人同而不和 (返回）領(lǐng)袖（管理者）的特質(zhì) 具有出眾智力 具備超人的自信心 善于團隊建設(shè) 心態(tài)積極 做事果敢 （返回）怎樣招聘得力助手n 清朝杭州有個商人，名叫史建，他就認為經(jīng)商靠的是天時、地利、人和。而在這三者中，又以人和最為重要。于是，當(dāng)他決定擴大經(jīng)營時，首先想到的是要招一名好幫手。n 如何才能招到個好幫手呢？史建想了一個妙法。他先貼出一張布告，說明本店招收徒弟，并具體列舉了條例。經(jīng)過初步的考察，他確定了三個面試對象，說好了三人之中取其一。n 到了面試那天，來面試的三人一進門，史建便讓他們一起到廚房吃飯，爾后再面談決定去留。n 當(dāng)?shù)谝粋€面試者飯后面談時，史建問他： “吃飽了沒有？ ”答說： “吃飽了。 ”又問： “吃什么飯？ ”答說： “吃餃子。 ”再問： “吃了多少？ ”答說： “一大腕。 ”史建說： “你先休息一下。 ”史建又問第二個： “吃了多少餃子？ ”答： “40個。 ”最后問第三個： “吃了多少餃子？ ”答： “第一個人吃了 50個，第二個人吃了 40個，我吃了 30個。 ”史建當(dāng)場決定留下第三個人，隨即將前兩個人打發(fā)走了。n 史建為什么選擇了第三個人？n （返回）不使用不稱職的人 《說苑 臣術(shù)》中記載，高繚在晏子手下做官，晏子要將他攆走。左右勸諫說： “高繚在您手下做事三年，竟然沒有爵位，反而還要逐走他，這符合道理嗎？ ”晏子答道： “我是一個平庸淺陋的人，要靠眾人的幫助才能做好事情?？涩F(xiàn)在這位高繚先生在我這里三年了，卻從來不曾糾正過我的過錯，所以要攆走他。 ” 請問晏子攆走高繚的道理何在？ （返回）龐統(tǒng)屈居耒陽縣令的故事n 周瑜死后，孫權(quán)命魯肅為都督。魯肅便向?qū)O權(quán)推薦龐統(tǒng)。孫權(quán)見龐統(tǒng)濃眉掀鼻，黑面短須，長相古怪，有些不順眼。向龐統(tǒng)問道： “你最擅長的是哪方面的學(xué)問？ ”龐統(tǒng)回答： “我不拘執(zhí)于某一種，根據(jù)需要而隨機應(yīng)變。 ”孫權(quán)又問： “你的才學(xué)，與周公瑾相比如何？ ”龐統(tǒng)不假思索地說： “我的學(xué)問，與周公瑾大不相同。 ”孫權(quán)本來最喜歡周瑜，見龐統(tǒng)如此輕視，心里非常不高興。便對龐統(tǒng)說： “你先回去吧，將來有用你的時候，一定相請。 ”魯肅知孫權(quán)不肯用龐統(tǒng)，便寫了一封書信，推薦龐統(tǒng)去投劉備。n 劉備聽說龐統(tǒng)前來相投，請來相見。龐統(tǒng)見了劉備，長揖不拜。劉備見龐統(tǒng)相貌丑陋，早有幾分不喜歡，又見龐統(tǒng)不講禮節(jié)，心中更加不快。便說： “先生遠道而來一定很辛苦吧？ ”龐統(tǒng)見劉備不提正題，便說道： “聽說您招賢納士，特來相投。 ”劉備說： “荊楚之地剛剛穩(wěn)定，實在沒有閑職。離這里 130里有個耒陽縣，正缺少一個縣宰，委屈你先去擔(dān)任此職。以后若有空缺，一定重用。 ”n 龐統(tǒng)見劉備并沒有重用自己，想要在劉備面前顯示一下自己的才學(xué)，見諸葛亮不在，便勉強前去耒陽上任。龐統(tǒng)來到耒陽百余日，只是飲酒取樂，并不管理政事。劉備得知十分生氣，便派張飛、孫乾前去查辦。龐統(tǒng)當(dāng)著張飛的面，只用半日就辦完了百余日的公事，然后拿出魯肅推薦信。這時劉備才知道龐統(tǒng)非等閑之輩，于是拜龐統(tǒng)為副軍師。（見第五十七回）n 問：劉備、孫權(quán)犯了什么錯誤？龐統(tǒng)犯了什么錯誤？ （ 返回 ）劉備三請諸葛亮的故事n 劉備在劉表處受蔡氏的排擠，很不得志。一次，劉備因被蔡瑁追殺，逃到南漳，從水鏡先生那里得知： “伏龍、鳳雛，兩人得一，可安天下。 ”為了擺脫當(dāng)前的困境，劉備便決定要請 “伏龍 ”、 “鳳雛 ”出來輔佐自己。n 徐庶臨行前，向劉備推薦了諸葛亮。這時劉備才知道諸葛亮就是 “伏龍 ”，于是，立即準(zhǔn)備了重禮，親自前去隆中請諸葛亮。不料接連去了兩次，都因諸葛亮不在家而空回。劉備求賢若渴，又第三次前去請諸葛亮。這一次終于如愿以償。n 諸葛亮第一次與劉備相見，就提出隆中對策，這使劉備如魚得水。（見第三十八回、第三十九回）n 問：是劉備選擇了諸葛亮，還是諸葛亮選擇了劉備？n （返回）不犯 “合理錯誤 ”者不用n 國外有的企業(yè)明文規(guī)定：經(jīng)營管理者如在一年聘用期內(nèi) “不犯合理錯誤 ”即被解雇。 “合理錯誤 ”是指受聘期中敢于開拓、敢冒風(fēng)險，在激烈的競爭中卻因競爭對手太強，或?qū)l件估計不足，或因?qū)Ψ接幸獠鹋_不守信用等客觀原因造成的失誤或錯誤。n 在競爭中喪失的機會要比捕捉的機會多得多，對企業(yè)可能造成的損失無法估量。敢于冒風(fēng)險的人才能捕捉住更多的機會。突發(fā)事件－危機的先兆n 1981年， 2月 23日下 6時許，當(dāng)西班牙眾議院正在議會大廈舉行會議時， 22名荷槍實彈的民房軍官突然包圍了大廈。中校特赫羅 .莫利納率領(lǐng) 20名士兵沖入會場，將全體閣員及各黨派主要領(lǐng)導(dǎo)人 300多人扣為人質(zhì)。與此同時，軍內(nèi)極右分子遙相呼應(yīng)。巴倫西亞地區(qū)的第三軍區(qū)司令米蘭斯 .德爾博中將宣布戒嚴(yán)，并且派軍隊占領(lǐng)了電臺等部門，全國處于混亂之中。突然嘩變，全國混亂，是政府危機的先兆。 （返回）鎮(zhèn)定自若 穩(wěn)人心n 楚漢相爭時，項羽提出獨身挑戰(zhàn)，欲以兩人之間的決斗定勝負。劉邦子知力不敵項羽，但智勝之則有余。便講： “吾寧斗智，不能斗力 ”并力數(shù)項羽的十大罪狀。氣的項羽暴跳如雷。一箭射中劉邦前胸。在這緊要關(guān)頭，劉邦為了穩(wěn)住軍心。急中生智，忍痛垂腰，栽到馬下，抱住腳說： “那強盜射中了我的腳趾。 ”回營后，雖然傷勢較重，但強任病痛去慰勞士兵。劉邦在身負重傷的情況下，能急中生智，以穩(wěn)定軍心為要務(wù)，虛言傷趾，使楚軍不敢妄動。在這突發(fā)事件面前，劉邦如果反應(yīng)遲鈍，缺乏應(yīng)變能力，不 “虛稱傷趾 ”，既不能穩(wěn)定軍心，也不會欺騙住敵人，楚漢相爭的形勢可能會是另一種樣子。 （返回）當(dāng)機立斷、控制事態(tài)n 美國一家著名的制藥廠生產(chǎn)的安眠藥，因效果顯著，信譽良好，深受消費者歡迎。但是一次突發(fā)事件差點使該廠關(guān)門。一位長期服用該安眠藥的消費者在前一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃后，真的長眠不醒了。家屬一之訴狀要求制藥廠賠償。制藥廠面對突如其來的事件 ，做出正確判斷，并表示不管死者是不是因安眠等作用致死，該藥廠將負責(zé)死者的善后事宜。所有這些措施，都起到了緩解矛盾，控制事態(tài)的有效作用。當(dāng)機立斷、控制事態(tài)（反例）n 20世紀(jì) 70年代，雀巢公司處理 “雀巢嬰兒奶粉危機 ”的教訓(xùn)是深刻的。n 1970年初，媒介報道說雀巢公司銷售的奶粉導(dǎo)致嬰兒營養(yǎng)不良。美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會到處游說美國公民不要購買雀巢產(chǎn)品，并批評這家瑞士公司在發(fā)展中國家有不道德商業(yè)行為。這就是在美國爆發(fā)的著名的 “抵制雀巢產(chǎn)品運動 ”，整個危機持續(xù)了十年之久。美國新聞記者米爾頓 .莫斯科維茲說： ““抵制雀巢產(chǎn)品運動 ”是有史以來人們向大型跨國公司發(fā)起的一場最危機和最動感情的戰(zhàn)斗。 ”n 其實抵制這場運動，長達十年的危機，是完全可以避免的。問題在于公司的領(lǐng)導(dǎo)者隊媒體的批評采取了冷漠的態(tài)度，一味地為自己辯護，結(jié)果遭到了新聞媒介更加猛烈的抨擊。這樣就隊危機失去了控制。n （返回）尋找危機癥結(jié)，采取對策n 前面講過的 “安眠藥 ”事件的危機的處理，為我們提供了一個典型案例。n 事件發(fā)生后，不問原因，首先向死者家屬表示道歉和慰問，并承諾，不管死者是否因安眠藥作用致死，都將負責(zé)死者的善后工作。這只是控制事態(tài)。然后，再尋找原因，采取對策。n 該廠真誠地請求對死者胃液和死者服用地安眠藥及裝安眠藥的要瓶進行化驗。通過化驗發(fā)現(xiàn)：死者服用的藥片不是該制藥廠生產(chǎn)的藥片，而是指其他病的藥，并在安眠藥瓶中發(fā)現(xiàn)了這種藥片。原來是死者一位親屬將這種藥裝在一個空的安眠藥瓶子中，卻忘記告訴死者，導(dǎo)致死者誤服身亡。制藥廠立即通過新聞界發(fā)布了這一消息，澄清了事實真相。然而事件的處理并不到此為止。該廠為了防止類似事件的再次發(fā)生，提出了改變安眠藥瓶的設(shè)想。經(jīng)過研究，新型安眠藥藥瓶在打開時不能再封。消費者在服用完后，不能再用來裝其它藥。新瓶裝舊藥，市場上頓時倍受青睞。不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥地知名度，市場占有率比突發(fā)事件前有了顯著上升，這就是找到了事件的癥結(jié)，化害為利。 （返回