【正文】 務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素的理解也比較徹底。在業(yè)務(wù)組合中，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務(wù)，并且符合這些業(yè)務(wù)的母合特征應(yīng)該來(lái)源于母體組織的中心部門(mén)。 2. 中心邊緣地帶業(yè)務(wù) 對(duì)于中心邊緣地帶業(yè)務(wù)，有可能與某些母體特征匹配，而與另一些母體特征不匹配。 也就是說(shuō)，母體既可能增加價(jià)值，也可能使價(jià)值受損，綜合后的影響很難確定。所以需要企業(yè)決策層花費(fèi)精力做出準(zhǔn)確的分析和判斷，并盡可能使它們轉(zhuǎn)化為中心地帶。 當(dāng)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵成功因素有了更加深刻的認(rèn)識(shí)從而避免了價(jià)值損失時(shí)，中心邊緣地帶業(yè)務(wù)就有可能轉(zhuǎn)化為中心地帶業(yè)務(wù)。有時(shí)這也可能意味著母體行為或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的改變。但通常解決問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)要知道何時(shí)干預(yù)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 壓載業(yè)務(wù) 是 保持穩(wěn)定的重要來(lái)源，能提供持續(xù)的現(xiàn)金收入和穩(wěn)定的收益。但壓載業(yè)務(wù)也有可能使企業(yè)的負(fù)擔(dān)，它的價(jià)值活動(dòng)增長(zhǎng)緩慢，并使得經(jīng)理人員無(wú)法從事更具創(chuàng)造性活動(dòng)。更重要的是，一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務(wù)就又可能轉(zhuǎn)化為陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)。 經(jīng)理人員應(yīng)該為壓載業(yè)務(wù)尋求轉(zhuǎn)化為中心邊緣地帶業(yè)務(wù)或中心地帶業(yè)務(wù)的母合機(jī)會(huì)。如果這種努力失敗了，或者發(fā)現(xiàn)母合機(jī)會(huì)符合競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)，而企業(yè)有可能獲得超過(guò)其未來(lái)預(yù)期現(xiàn)金流入的價(jià)格，則企業(yè)就應(yīng)該放棄該業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)看起來(lái)是很理想的，但實(shí)際上繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)很大，擁有很多壓載業(yè)務(wù)的企業(yè)很容易成為敵意收購(gòu)的對(duì)象。 4. 陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù) 多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中都包含少量的幾乎沒(méi)有任何創(chuàng)造價(jià)值能力且有可能造成價(jià)值損失的業(yè)務(wù)。對(duì)母體而言，這些業(yè)務(wù)屬于陌生領(lǐng)域。通常它們的數(shù)量比較少。 通常，母體經(jīng)理會(huì)不甘情愿地承認(rèn)陌生領(lǐng)域業(yè)務(wù)不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)好一些。盡管如此，母體經(jīng)理還是有不放棄這些業(yè)務(wù)的理由： （ 1）業(yè)務(wù)仍有可能盈利； （ 2）業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)的潛力，并且母體已經(jīng)知道如何提高匹配程度； （ 3）愿意收購(gòu)者很少； （ 4）母體已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理做出了承諾； （ 5）董事會(huì)主席對(duì)該業(yè)務(wù)特別偏愛(ài)； ?? ?? ?? 然而現(xiàn)實(shí)是：母體與這些業(yè)務(wù)的關(guān)系很可能會(huì)造成價(jià)值損失，越早放棄越好。 P185 5. 價(jià)值困境業(yè)務(wù) 這類(lèi)業(yè)務(wù)有改善業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。但是其關(guān)鍵成功因素與母體不匹配，使這類(lèi)業(yè)務(wù)價(jià)值受損。這類(lèi)業(yè)務(wù)暫時(shí)高收益的現(xiàn)象往往使決策者不能做出正確的判斷，決策者認(rèn)識(shí)不到其關(guān)鍵成功因素的不符合之處，從而使企業(yè)未來(lái)陷入困境。 第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇過(guò)程與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐 1. 戰(zhàn)略選擇過(guò)程是做出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過(guò)程。 2. 影響戰(zhàn)略選擇的因素： P186 （ 1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度； （ 2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度； （ 3）企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略； （ 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系； （ 5）中層管理人員和職能人員的影響。 一、 企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度 （ 1）依賴(lài)程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小，除非發(fā)生危機(jī)情況； ① 企業(yè)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)股東的程度越高，戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小； ② 企業(yè)依賴(lài)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的程度越高，則越不可能選擇進(jìn)攻性的戰(zhàn)略；（依賴(lài)性在此指競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)較弱的地位） ③ 企業(yè)成功和生存依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)顧客，則企業(yè)對(duì)他們的期望應(yīng)作出較快的反應(yīng)； ④ 企業(yè)約依賴(lài)于政府和社區(qū)，則對(duì)市場(chǎng)狀況和股東的要求越不具有靈敏的反應(yīng)； （ 2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面對(duì)的市場(chǎng)的易變程度影響著戰(zhàn)略選擇，如果市場(chǎng)面中的情況變化程度較大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 二、 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 （ 1）如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于成功是必不可缺少的，并樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，在它們被迫對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)，并且這類(lèi)管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。 （ 2）如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在的，并敢承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，則管理者就會(huì)試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）如果管理者認(rèn)為若冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)，則管理者就會(huì)考慮很少的戰(zhàn)略選擇方案，可能采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，而樂(lè)于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。 總之，管理者和股東對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。 三、企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過(guò)程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案會(huì)受到企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的限制，明茨伯格曾對(duì)德國(guó)大眾汽車(chē)公司（ 1934年 ~1969年）和美國(guó)（ 1950年 ~ 1968年 ）在越南的戰(zhàn)略選擇變化進(jìn)行過(guò)詳細(xì)的研究。 具體研究結(jié)果： （ 1） 現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過(guò)去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的制定的戰(zhàn)略演變而來(lái)，這個(gè)獨(dú)特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇是一個(gè)主要的影響因素； （ 2） 此后，這個(gè)戰(zhàn)略就變得格式化、官僚化的管理組織使得戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)施，即原決策者推出這個(gè)戰(zhàn)略并向下屬說(shuō)明，爾后低層次人員將戰(zhàn)略實(shí)施。 明茨伯格稱(chēng)之為推拉現(xiàn)象； （ 3） 當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略由于條件變化而開(kāi)始失效時(shí)，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接到這個(gè)老戰(zhàn)略上來(lái)，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略； （ 4） 當(dāng)外部環(huán)境變化更大時(shí)，企業(yè)才開(kāi)始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略。雖然以前可能曾有人建議過(guò)這些戰(zhàn)略，但決策者卻忽視了； 四、 企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是指某個(gè)人影響另一個(gè)人或群體去做某些事情的能力，經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是一個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會(huì)得到一致的擁護(hù)。 五、中層管理人員和職能人員的影響 （一）鮑威爾和舒沃茲的研究 如果中層管理人員和企業(yè)計(jì)劃人員參加戰(zhàn)略選擇過(guò)程，將會(huì)產(chǎn)生： （ 1） 他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同； （ 2） 中層管理人員和職能的觀(guān)點(diǎn)部分地受到他們個(gè)人的視野以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響； （ 3）他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略選擇，而非高風(fēng)險(xiǎn)和突破性的戰(zhàn)略選擇； （二）卡特的研究 （ 1）較低層管理人員傾向于上報(bào)那些有可能被上司接受的方案，而扣下不易通過(guò)的方案，在可能的情況下，他們的選擇總是適合于自身目標(biāo)的； （ 2）在對(duì)建議中的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不同的部門(mén)從自身利益來(lái)評(píng)價(jià)方案并得出不同的評(píng)價(jià)結(jié)果； （ 3）企業(yè)外部環(huán)境的不確定性越大，下層管理人員就會(huì)使用越多的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇過(guò)程； （ 4）職能人員為戰(zhàn)略選擇 提供的數(shù)據(jù)量取決于： ① 收集數(shù)據(jù)的難易程度； ② 他們對(duì)日后數(shù)據(jù)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)的程度； ③ 為獲得有利決策所必需的數(shù)據(jù)量； ④ 認(rèn)為上司做決策時(shí)所希望擁有的 數(shù)據(jù)。 總之，中層管理人員和職能人員是通過(guò)草擬戰(zhàn)略方案以及對(duì)各種方案風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)來(lái)影響戰(zhàn)略選擇的。 一般說(shuō)來(lái)，他們對(duì)戰(zhàn)略方案 作出的建議何評(píng)價(jià)，總是與過(guò)去的戰(zhàn)略差異不大，選擇少冒風(fēng)險(xiǎn)。 P189 六、實(shí)踐中的戰(zhàn)略選擇 （一）霍福爾 () （ 1 （ 2）當(dāng)公司面臨巨大的外部環(huán)境機(jī)會(huì)，或其資源在充分滿(mǎn)足現(xiàn)有的產(chǎn)品 — 市場(chǎng)領(lǐng)域后還有富裕時(shí)，它們通常會(huì)努力擴(kuò)大現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍。 （ 3）如果出現(xiàn)與上述兩個(gè)條件相反的情況，則公司就會(huì)縮減現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。 （ 4）最常采用的戰(zhàn)略是為現(xiàn)有的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 (產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 )和增加現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透 (滲透戰(zhàn)略 ) （ 5） 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。 （ 6）公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標(biāo)改動(dòng)可確保公司經(jīng)營(yíng)狀況得到重大改善。 （二）格魯克的研究 格魯克 ()對(duì) 《 財(cái)富 》 雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下： ① 發(fā)展戰(zhàn)略 % ② 組合戰(zhàn)略 % ③ 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 % ④ 防御戰(zhàn)略 % 格魯克還對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期 (復(fù)蘇、繁榮、衰退、蕭條 )階段，公司 ① 防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條時(shí)期，被采用的次數(shù)與發(fā)展戰(zhàn)略大致相當(dāng)；在繁榮時(shí)期是發(fā)展戰(zhàn)略的四分之一；在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，分別是發(fā)展戰(zhàn)略的二分之一和三分之一。 ② 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略。在蕭條和繁榮時(shí)期，采用它的公司只是采用發(fā)展戰(zhàn)略的一半；在復(fù)蘇時(shí)期，是發(fā)展戰(zhàn)略的三分之二；在蕭條時(shí)期是不愿采用的戰(zhàn)略 (占三分之一 ) ③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三 ④ 發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時(shí)期也是最常采用的戰(zhàn)略，占總數(shù)的一半以上。但在衰退和復(fù)蘇時(shí)期，采用的頻次大致相當(dāng)；而在蕭條時(shí)期，只占總數(shù)的三分之一。 第五章 小結(jié) 1. 沒(méi)有所謂的最好的公司戰(zhàn)略，每一種公司戰(zhàn)略的選擇都要考慮多種因素。但是好的公司戰(zhàn)略要能夠： （ 1）公司總部能夠增加業(yè)務(wù)單位的價(jià)值； （ 2）公司業(yè)務(wù)有一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M合； （ 3）公司管理人員對(duì)多樣化的控制能力和容許的程度。 2. 多業(yè)務(wù)公司需要對(duì)不同的業(yè)務(wù)單位采用不同的戰(zhàn)略，將公司資源在不同的業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行分配，幾種不同的業(yè)務(wù)組合管理方法為公司高層管理者提供了這種管理的工具。核心問(wèn)題是： （ 1）保持公司不同業(yè)務(wù)的平衡性； （ 2）公司的資源、能力等特征能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)單位的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，即公司的能力與業(yè)務(wù)的發(fā)展具有良好的適應(yīng)性或匹配性； （ 3） 公司實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的方式有多種，既有內(nèi)涵式發(fā)展，也有外延式的發(fā)展，每一種發(fā)展方式均有其利弊，需審慎選擇。內(nèi)部發(fā)展最大的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)自身建立能力，但是它也會(huì)導(dǎo)致資源的過(guò)度使用。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競(jìng)爭(zhēng)所需要的時(shí)間和能力，但可能帶來(lái)對(duì)公司控制和管理的難度； （ 4） 公司戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的決策過(guò)程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。