建筑企業(yè)管理第五章-資料下載頁(yè)
2025-01-04 10:03本頁(yè)面
【正文】 辦的大大小小的門點(diǎn)近 1000個(gè)，具體到底多少誰也說不清，這些銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題： ? 銷售門點(diǎn)普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到 1998年底，賬面反映有 162戶門點(diǎn)欠 A廠貨款共達(dá) 。 ? 廠里投資的銷售公司有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷售公司， 1992年至 1998年，銷售 A廠產(chǎn)品 4億元，其中 ，而是無償?shù)卣加眠@筆貨款與他人共同投資興辦了一個(gè)股份公司，還打時(shí)間差，不間斷地用貨款做流動(dòng)資金，發(fā)展起了一個(gè) 3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。 ? 由于推銷組織沒有統(tǒng)一規(guī)劃，分散重復(fù)設(shè)置，出現(xiàn)各銷售門點(diǎn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，破壞了統(tǒng)一的價(jià)格體系，使客戶有機(jī)可乘，壓低產(chǎn)品價(jià)格。 ? 本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點(diǎn)公開賴賬，有錢不還。 ? 外單位和個(gè)人以 A 廠名義辦的門點(diǎn)，拿到貨款后，人走點(diǎn)空，無處追尋。有的根本不賣 A 廠的貨，而賣其他廠家的貨。 廠領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對(duì)策。比如，簡(jiǎn)單地要求客戶先交款后提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶；再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽合同，返給一定的利，結(jié)果有些有推銷手段和固定客房的點(diǎn)感到利少而不愿做。兩種方法都影響了產(chǎn)品的銷售。更致命的是，有些門點(diǎn)已控制了 A廠的部分銷售渠道，使 A廠處于想清理這些門點(diǎn)又不能清理的境地。 三、難咽的苦果 由于 A 廠銷售環(huán)節(jié)管理出現(xiàn)的問題，使 A廠的整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)受到了嚴(yán)懲的影響。 滯留在中間環(huán)節(jié)的貨環(huán)不能及時(shí)收回，使 A廠流動(dòng)資金原本不足的狀況更加嚴(yán)重，不得不增加貸款。 1990年中期是銀行利率較高時(shí)期，貸款的增加使 A 廠財(cái)務(wù)費(fèi)用激增，加劇了營(yíng)銷活動(dòng)的困難。 由于財(cái)務(wù)費(fèi)用和原材料價(jià)格上升以及其他原因， A廠的產(chǎn)品成本在同待業(yè)中處于較高水平，失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又使困境中的 A廠雪上加霜。 由于許多銷售門點(diǎn)以 A廠名義注冊(cè)或掛靠 A廠，當(dāng)這些門點(diǎn)發(fā)生民事糾紛后，由 A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，又造成一部分損失。 四、亡羊補(bǔ)牢說教訓(xùn) A廠的這種推銷策略，從理論上和別人的實(shí)踐上都無可非議，問題是這種策略是否適應(yīng) A廠的產(chǎn)品，是否存在所有情況下都適用于這種策略，更主要的是如何控制這些銷售中間環(huán)節(jié)。 首先， A 廠的產(chǎn)品不適應(yīng)“全員銷售”的方式。 全員銷售、辦連鎖點(diǎn)、大量依靠中間商等銷售方式一般適用于用途廣泛的工業(yè)產(chǎn)品、大眾日用品或食品等，它的消費(fèi)者范圍廣、數(shù)量多、廠家沒有力量完全直接同消費(fèi)者見面。A廠的產(chǎn)品用戶主要是電網(wǎng)系統(tǒng)、基建項(xiàng)目、通訊系統(tǒng)等，產(chǎn)品用戶比大眾日用品用戶范圍窄得多，因而恰恰應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)和銷售渠道層次。 ? 其次，對(duì)銷售中間環(huán)節(jié)的控制不力。 既然已經(jīng)采用“全員銷售”的方式，就必須加強(qiáng)管理和控制， A廠是只建六點(diǎn)，卻疏于管理：（ 1）門點(diǎn)建立缺乏計(jì)劃性，廠內(nèi)各個(gè)層次、各類人員都辦，不看他們上否有辦點(diǎn)的能力、實(shí)力和必要性，是否能推銷 A廠的產(chǎn)品，是否是為了推銷 A廠的產(chǎn)品。對(duì)于外地、外 單位要求辦門點(diǎn)，同樣沒有審查其能力和資信情況，沒有分析市場(chǎng)需求情況來統(tǒng)一銷售計(jì)劃，建立銷售中間環(huán)節(jié)。（ 2）對(duì)門點(diǎn)缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，不能及時(shí)、定期地對(duì)本廠所屬單位和人員的門點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查，了解銷售情況和貨款回收情況，及時(shí)清欠貨款；對(duì)外單位的門點(diǎn)沒有采取有效的控制措施，防止他們拖欠貨款。 ? 再次，法律意識(shí)淡薄。 A廠只顧大辦門點(diǎn)推銷產(chǎn)品，卻忽視了同這些門點(diǎn)簽訂責(zé)任條款，廠內(nèi)各單位自己辦的門點(diǎn)和職工辦的門點(diǎn)都掛 A廠的牌子，為了注冊(cè)，都由 A廠向工商登記部門作出資證明，特別是外單位門點(diǎn)掛 A廠牌子的每年只要交 1萬元管理費(fèi)就行了。結(jié)果，當(dāng)這些部門同第三方發(fā)生民事糾紛時(shí)，第三方起訴到法院，法院從工商注冊(cè)文件中認(rèn)定 A廠是投資主體，所以法院以 A廠為訴訟主體或由 A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，這是 A廠所始料不及的，另外，對(duì)于拖欠貨款的單位和本人， A廠也沒有意識(shí)到用訴訟的方式解決問題 。 ? 問題討論： ? 詳細(xì)分析 A廠營(yíng)銷管理失敗的原因。 ? 如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在營(yíng)銷管理決策過程中應(yīng)如何去做？
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