【正文】 湯姆遜電器 核心競爭力 ? 能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 ? 在企業(yè)積累和學習怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。 ? 并非所有的資源和能力都是核心競爭力。 ? 企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。答案不盡一致。 建立核心競爭力 ? 有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力。 ? 四種標準 ? 價值鏈分析 ? 企業(yè)利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價值的競爭能力，或者遴選出那些必須外包的競爭能力。 持久性競爭優(yōu)勢的標準 ? 四種標準是： – 有價值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力 ? 每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。 ? 一種能力要想成為核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。 決定戰(zhàn)略能力的四個標準 有價值的能力 ： 幫助企業(yè)減少威脅及利用機會 SONY公司的微型 電子技術，沃爾瑪 公司初始的配送能力。 稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的直銷商業(yè)模式 難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1/歷史的，獨特而有價值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競爭能力的原因和應用不清楚 3/社會復雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應商及客戶間的 人際關系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對等資源的能力 問題思考：信任 有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價值鏈分析 ? 價值鏈是一個模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進執(zhí)行業(yè)務層戰(zhàn)略的各種方法。 ? 價值鏈被分為：主要業(yè)務部分和輔助業(yè)務部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。 ? 主要業(yè)務包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務。 ? 輔助業(yè)務為主要業(yè)務提供必要的支持。 企業(yè)基礎設施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買） 技術開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)） 采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷） 企業(yè)基礎 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 基本的價值鏈 差額 差額 進貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場銷售 服務 主要業(yè)務 輔助業(yè)務 每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手 檢查主要業(yè)務的價值創(chuàng)造能力 ? 內(nèi)部物流 – 原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配 ? 運營 – 把輸入的物資轉化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設備維護等。 ? 外部物流 – 包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為 ? 市場推廣與銷售 – 提供并誘導購買 ? 服務 – 維持和擴大產(chǎn)品價值的行為 檢查輔助業(yè)務的價值創(chuàng)造潛力 ? 采購 – 購買所需原材料的行為 ? 技術開發(fā) – 改良設備、基礎研究和產(chǎn)品設計以及服務 ? 人力資源管理 – 設計所有員工的招聘、選用、培訓、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 ? 企業(yè)基礎 – 總體管理、計劃、財務、會計、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） ? 外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的行為。 ? 企業(yè)外包的原因： – 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。 – 它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價值。（有所為，有所不為） ? 典型事例： – FORD公司的設備及裝配線外包 – 日產(chǎn)公司的北美計算機系統(tǒng)外包給 IBM – DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競爭力的兩難處境 ? 核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能帶來永久性的競爭優(yōu)勢嗎？ ? 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競爭力變成“ 核心僵化因素 ”，會造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 ? 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 – 環(huán)境與戰(zhàn)略 – 能力與戰(zhàn)略 – 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動 ? 匹配的分析工具 – SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 ? 不同的外部環(huán)境需要不同的活動與其匹配 – 企業(yè)外部環(huán)境復雜性、多變性程度 187。重復的、擴張的、轉換的、突變的、意外的 187。穩(wěn)定的、反應的、預見的、探索的、創(chuàng)新的 – 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和限制條件 187。能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個方面） ? 怎樣對待變化 ? 企業(yè)追求的目標 效率與效果（內(nèi)部與外部） ? 對環(huán)境刺激的敏感性 187?？垂艿?、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 ? 結合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。 ? StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats ? 可能采取的策略原則 – WT選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模 – WO通過外在方式彌補企業(yè)弱點來利用機會 – ST巧妙利用自己的長處 – SO理想的情形，憑借長處抓住機會 第三篇 戰(zhàn)略選擇 ? 公司戰(zhàn)略選擇 – 確定經(jīng)營領域和資源分配，通常所需考慮的問題是是采取何種態(tài)勢戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇 – 確定經(jīng)營單位如何在行業(yè)內(nèi)競爭取勝 ? 戰(zhàn)略評價方法 – 采用什么工具 ? 戰(zhàn)略選擇過程 – 相關因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 ? 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略 – 專業(yè)化發(fā)展 – 一體化發(fā)展 – 多元化發(fā)展 ? 防御戰(zhàn)略 – 收獲戰(zhàn)略 – 調(diào)整戰(zhàn)略 – 放棄戰(zhàn)略 – 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 – 滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相似的戰(zhàn)略目標 – 繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務滿足其顧客 ? 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ ? 優(yōu)缺點的考慮 ? 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運輸、銀行和保險業(yè)部門的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略） ? 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ – 價值觀 – 趨利因素 ? 發(fā)展過程與結果的辨證思考 – 發(fā)展就是一種冒險（德魯克） – 發(fā)展本身無用，應看作“做了正確的事情”的結果 ? 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 (市場滲透戰(zhàn)略 /市場開發(fā)戰(zhàn)略 /產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 /縮小或撤退戰(zhàn)略 ) 專業(yè)化成長戰(zhàn)略 ? 可能性如何？ ? 優(yōu)劣勢的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ? 兩種類型：前向、后向 ? 利弊分析 ? 理論依據(jù) – 技術上的不可分割性 – 交易費用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動機 ? 多元化的途徑 ? 相關與非相關多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動機 ?分散風險 ? 組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個籃子里” ? “東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長機會 ? 戰(zhàn)略學習 ?擺脫企業(yè)當前面臨的問題 ? 增長停滯或虧損危機 ?管理層的自我動機 ? 滿足自我成就的動機 ? 增加自身在利益相關集團中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門 [業(yè)務單元 ] ?內(nèi)部風險投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關與非相關多元化 ?在 1949年，美國《幸?！冯s志 500家美國企業(yè)當中，單項業(yè)務企業(yè) (單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的95%以上 )、 主導產(chǎn)品企業(yè) (單項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 70%95%)、 關聯(lián)多元化企業(yè) 和 無關聯(lián)多元化企業(yè) 所占的比重分別為 28%、 %、 %和%；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、%和 % 。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領域，即通信服務、通信設備和電腦信息服務三家公司。 ?是否非相關多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務領域所占比重過大 ?風險未能真正分散 ?過于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務領域之間缺乏聯(lián)結 ?資源的共享與范圍經(jīng)濟 (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 ? 抽資轉向 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭定位（ position） ?兩種基本的競爭優(yōu)勢 ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結構所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競爭空間：產(chǎn)業(yè)的多個細分市場 ?總成本領先 ?產(chǎn)品需求具有價格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢來源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場占有率等同于競爭優(yōu)勢的危險 ?成本領先者不能無視差異化 ?潛在風險 ?技術變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價格戰(zhàn)（ price war） 市場占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競爭策略 ? 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點。如果我們能以任何一種方式買下所有競爭對手公司，并且在這個行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)絕對的壟斷，這不會使我們受益。制造的核心是保持穩(wěn)定和足量的生產(chǎn)。國家對火藥的需求是變化的。如果我們完全壟斷了火藥市場，那么當蕭條期到來時，我們必須減少產(chǎn)量以適應降低了的需求水平。但如果我們只是控制了整個市場的60%，那么當蕭條期來臨時，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進行足量生產(chǎn)，換句話說，我們總能夠維持足量地運行，如果能夠占領 60%的市場并將成本降的比別人更低。而如果你控制了 100%的市場，當蕭條期來到時將只能降低產(chǎn)量。 格蘭仕公司的競爭策略 ? 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場正處于成長期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占 9%，遠未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤率基本維持在 15%，遠高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場結構中，前三家領先廠商的市場占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠度低。而行業(yè)內(nèi)最大廠商海爾公司的空調(diào)年產(chǎn)量也只有 150萬臺；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來的豐富經(jīng)驗和技能，將推動成本領先戰(zhàn)略在空調(diào)業(yè)務領域的順利實施。 差異化戰(zhàn)略 ? 針對顧客所重視的價值（ perceived value） ?產(chǎn)品質量