【正文】 湯姆遜電器 核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。 ? 在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷出現(xiàn)。 ? 并非所有的資源和能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 企業(yè)要想擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要多少核心競(jìng)爭(zhēng)力。答案不盡一致。 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 有兩種工具幫助企業(yè)識(shí)別和建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 四種標(biāo)準(zhǔn) ? 價(jià)值鏈分析 ? 企業(yè)利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力，或者遴選出那些必須外包的競(jìng)爭(zhēng)能力。 持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn) ? 四種標(biāo)準(zhǔn)是： – 有價(jià)值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力 ? 每種核心競(jìng)爭(zhēng)力都是能力，但并非每一種能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。 決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 有價(jià)值的能力 ： 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì) SONY公司的微型 電子技術(shù)，沃爾瑪 公司初始的配送能力。 稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的直銷商業(yè)模式 難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1/歷史的，獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會(huì)復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力 問題思考：信任 有價(jià)值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價(jià)值鏈分析 ? 價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。 ? 價(jià)值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個(gè)過程。 ? 主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)。 ? 輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷、購(gòu)買） 技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)） 采購(gòu)（購(gòu)買、生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷） 企業(yè)基礎(chǔ) 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購(gòu) 基本的價(jià)值鏈 差額 差額 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場(chǎng)銷售 服務(wù) 主要業(yè)務(wù) 輔助業(yè)務(wù) 每種行為都必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況做對(duì)比，是超過、相等或不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 檢查主要業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造能力 ? 內(nèi)部物流 – 原材料處理、庫(kù)存、存貨控制、儲(chǔ)存和分配 ? 運(yùn)營(yíng) – 把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)等。 ? 外部物流 – 包括收集、儲(chǔ)存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為 ? 市場(chǎng)推廣與銷售 – 提供并誘導(dǎo)購(gòu)買 ? 服務(wù) – 維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為 檢查輔助業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造潛力 ? 采購(gòu) – 購(gòu)買所需原材料的行為 ? 技術(shù)開發(fā) – 改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù) ? 人力資源管理 – 設(shè)計(jì)所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 ? 企業(yè)基礎(chǔ) – 總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、政府關(guān)系等所有對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） ? 外包：從外部提供者處購(gòu)買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。 ? 企業(yè)外包的原因： – 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需的資源和能力。 – 它允許企業(yè)集中在它的核心競(jìng)爭(zhēng)力上以創(chuàng)造價(jià)值。（有所為，有所不為） ? 典型事例： – FORD公司的設(shè)備及裝配線外包 – 日產(chǎn)公司的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外包給 IBM – DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩難處境 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，但能帶來永久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？ ? 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成“ 核心僵化因素 ”，會(huì)造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 ? 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 – 環(huán)境與戰(zhàn)略 – 能力與戰(zhàn)略 – 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動(dòng) ? 匹配的分析工具 – SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 ? 不同的外部環(huán)境需要不同的活動(dòng)與其匹配 – 企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜性、多變性程度 187。重復(fù)的、擴(kuò)張的、轉(zhuǎn)換的、突變的、意外的 187。穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的 – 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)和限制條件 187。能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個(gè)方面） ? 怎樣對(duì)待變化 ? 企業(yè)追求的目標(biāo) 效率與效果（內(nèi)部與外部） ? 對(duì)環(huán)境刺激的敏感性 187?？垂艿?、生產(chǎn)的、市場(chǎng)銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 ? 結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。 ? StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats ? 可能采取的策略原則 – WT選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模 – WO通過外在方式彌補(bǔ)企業(yè)弱點(diǎn)來利用機(jī)會(huì) – ST巧妙利用自己的長(zhǎng)處 – SO理想的情形，憑借長(zhǎng)處抓住機(jī)會(huì) 第三篇 戰(zhàn)略選擇 ? 公司戰(zhàn)略選擇 – 確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和資源分配，通常所需考慮的問題是是采取何種態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 – 確定經(jīng)營(yíng)單位如何在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)取勝 ? 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法 – 采用什么工具 ? 戰(zhàn)略選擇過程 – 相關(guān)因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 ? 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略 – 專業(yè)化發(fā)展 – 一體化發(fā)展 – 多元化發(fā)展 ? 防御戰(zhàn)略 – 收獲戰(zhàn)略 – 調(diào)整戰(zhàn)略 – 放棄戰(zhàn)略 – 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 – 滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) – 繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足其顧客 ? 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ ? 優(yōu)缺點(diǎn)的考慮 ? 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長(zhǎng)的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)業(yè)部門的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長(zhǎng)戰(zhàn)略） ? 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ – 價(jià)值觀 – 趨利因素 ? 發(fā)展過程與結(jié)果的辨證思考 – 發(fā)展就是一種冒險(xiǎn)（德魯克） – 發(fā)展本身無用，應(yīng)看作“做了正確的事情”的結(jié)果 ? 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 (市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 /市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 /產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 /縮小或撤退戰(zhàn)略 ) 專業(yè)化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ? 可能性如何？ ? 優(yōu)劣勢(shì)的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 ? 兩種類型：前向、后向 ? 利弊分析 ? 理論依據(jù) – 技術(shù)上的不可分割性 – 交易費(fèi)用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動(dòng)機(jī) ? 多元化的途徑 ? 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動(dòng)機(jī) ?分散風(fēng)險(xiǎn) ? 組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里” ? “東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) ? 戰(zhàn)略學(xué)習(xí) ?擺脫企業(yè)當(dāng)前面臨的問題 ? 增長(zhǎng)停滯或虧損危機(jī) ?管理層的自我動(dòng)機(jī) ? 滿足自我成就的動(dòng)機(jī) ? 增加自身在利益相關(guān)集團(tuán)中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購(gòu)與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門 [業(yè)務(wù)單元 ] ?內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ?在 1949年，美國(guó)《幸?！冯s志 500家美國(guó)企業(yè)當(dāng)中，單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的95%以上 )、 主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 70%95%)、 關(guān)聯(lián)多元化企業(yè) 和 無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè) 所占的比重分別為 28%、 %、 %和%；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、%和 % 。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個(gè)人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領(lǐng)域，即通信服務(wù)、通信設(shè)備和電腦信息服務(wù)三家公司。 ?是否非相關(guān)多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過大 ?風(fēng)險(xiǎn)未能真正分散 ?過于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié) ?資源的共享與范圍經(jīng)濟(jì) (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 ? 抽資轉(zhuǎn)向 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)定位（ position） ?兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競(jìng)爭(zhēng)空間：產(chǎn)業(yè)的多個(gè)細(xì)分市場(chǎng) ?總成本領(lǐng)先 ?產(chǎn)品需求具有價(jià)格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢(shì)來源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場(chǎng)占有率等同于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的危險(xiǎn) ?成本領(lǐng)先者不能無視差異化 ?潛在風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價(jià)格戰(zhàn)（ price war） 市場(chǎng)占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 ? 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點(diǎn)。如果我們能以任何一種方式買下所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，并且在這個(gè)行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)的壟斷，這不會(huì)使我們受益。制造的核心是保持穩(wěn)定和足量的生產(chǎn)。國(guó)家對(duì)火藥的需求是變化的。如果我們完全壟斷了火藥市場(chǎng)，那么當(dāng)蕭條期到來時(shí)，我們必須減少產(chǎn)量以適應(yīng)降低了的需求水平。但如果我們只是控制了整個(gè)市場(chǎng)的60%，那么當(dāng)蕭條期來臨時(shí)，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場(chǎng)進(jìn)行足量生產(chǎn)，換句話說，我們總能夠維持足量地運(yùn)行，如果能夠占領(lǐng) 60%的市場(chǎng)并將成本降的比別人更低。而如果你控制了 100%的市場(chǎng)，當(dāng)蕭條期來到時(shí)將只能降低產(chǎn)量。 格蘭仕公司的競(jìng)爭(zhēng)策略 ? 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進(jìn)入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占 9%，遠(yuǎn)未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤(rùn)率基本維持在 15%，遠(yuǎn)高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，前三家領(lǐng)先廠商的市場(chǎng)占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠(chéng)度低。而行業(yè)內(nèi)最大廠商海爾公司的空調(diào)年產(chǎn)量也只有 150萬臺(tái)；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來的豐富經(jīng)驗(yàn)和技能，將推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的順利實(shí)施。 差異化戰(zhàn)略 ? 針對(duì)顧客所重視的價(jià)值（ perceived value） ?產(chǎn)品質(zhì)量