【正文】 段進度偏差 ?項目周期、項目進度偏差及進度偏差率 ? 質(zhì)量指標(biāo) ?客戶反饋產(chǎn)品缺陷 ?遺留缺陷密度（軟件、單板、結(jié)構(gòu)件和外購件） ?產(chǎn)品器件效率 ? 市場成功 /投資 ?項目開發(fā)團隊的合同（市場份額、毛利率、銷售收入） ?研發(fā)預(yù)算執(zhí)行的符合度 ?設(shè)計成本目標(biāo)完成率 考評形式 ? 功能部門與項目考評相結(jié)合 ? 項目考評方式 ? 功能部門考評方式 考評形式－－挑戰(zhàn)及對策 ? 挑戰(zhàn)一：功能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變 ?人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作， 沒有派出的概念 ?基于員工的 工作和成績作出評價 ，而不是基于其在本部門工作時間進行考評 ?功能部門經(jīng)理對其成員 平時是教練員、年終是裁判員 ? 對策： ?讓試點相關(guān)的功能部門經(jīng)理參與考評方案的確認 ?設(shè)計角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)課程，對相關(guān)人員進行培訓(xùn) ?由人力資源部檢查執(zhí)行情況 考核結(jié)果的定義和比例 等級 摘要 參考比例 杰出 A 實際工作績效 經(jīng)常顯著超出 預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 各個方面 都取得 特別出色 的成績。 10% 良好 B 實際工作績效 達到或部分達到 預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求 主要方面 都取得 比較出色 的成績。 40% 正常 C 實際工作績效 基本達到 預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯工作失誤。 40% 需改進 D 實際工作績效 未達到 預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。 10% 以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設(shè)計的！ ? 討論：感覺與反饋： 3+4=7 2*2=4 6+3=10 ? 結(jié)論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請關(guān)注：肯定正確的重要性 小測驗 討論：績效評價的結(jié)果是否公開 ? 不公開 ? 公開 ? 部分公開 ? …… 成功的進行績效評價的三個要素 ? 實現(xiàn)目標(biāo)的決心 ?清楚的目標(biāo)和堅定的組織決心給予管理者信心， 管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的， 員工也會努力用績效目標(biāo)來規(guī)范自己的行為和績效 ? 績效分析 ?為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間） ? 績效度量 ?績效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息 績效評價信息的來源 ? 主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種： ?績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料 ?員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料 ?主管與員工溝通過程中積累的與績效有關(guān)的信息 ?相關(guān)部門或同一團隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料 績效度量的準(zhǔn)則 ? 有效度 ?評價績效度量的準(zhǔn)確度，即所度量的結(jié)果能正確反映工作績效 ? 可信度 ?評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次度量評估的分數(shù)是否一致 ? 區(qū)分度 ?表現(xiàn)區(qū)別出員工之間的差異 ? 沒有偏見 ?讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準(zhǔn)確的評價方法 績效評價的方法 直接領(lǐng)導(dǎo) 小組評價 同行評議 自我評價 前四種組合 績效評價的成功不在方法創(chuàng)新，而在于 ? 評價模型的公開、公正并為大家所接受 ? 評價模型一貫如一，細節(jié)可以調(diào)整 ? 評價模型要考核績效，而非考核改進 績效評價的流程 績效評價的誤區(qū)（一） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。 2. 寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 4. 好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 5. 邏輯推斷傾向：由一個考核指標(biāo)推斷另一個考核指標(biāo)。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。 7. 輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。 8. 近期行為偏見： 實際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個時期的工作成績。 績效評價的誤區(qū)（二） 如何看待研發(fā)人員的流動 ? 部門內(nèi)流動 ?產(chǎn)品線間流動 ?產(chǎn)品線、資源線間流動 ? 部門間流動 ?研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動 ?研發(fā)與市場、研發(fā)與售后服務(wù)部門間的流動 ? 主動流動與被動流動 ? 流動人員的回流問題 案例討論（是否應(yīng)該這樣做？） 1. 工作態(tài)度很好，布置什么工作就作什么工作，認真負責(zé)，但績效一般，基于團隊穩(wěn)定因素和榜樣的作用，給出一個較好的評價； 2. 每次安排工作的時候，下屬抱怨總是很多，但下屬還是很認真的完成任務(wù)，且作的很好；但是在評價時，主管擔(dān)心其工作態(tài)度會給團隊和組織氣氛起到不好的示范作用，沒有給出較高的評價，工作態(tài)度影響考評結(jié)果； 3. 為便于溝通和下階段的工作，連續(xù)兩個季度為正常的員工調(diào)整為“良好”，以平衡員工的心理； 4. 某項目組調(diào)來一個下屬，經(jīng)理對這個下屬一直有很好的印象，也聽說他在項目方面的能力，對其抱有很高的期望，認為他有能力做好某項工作，但是一個季度下來，這個下屬并沒有達到經(jīng)理的期望，經(jīng)理很失望，只好給他打了“正?！薄? 案例討論（是否應(yīng)該這樣做？） 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 研發(fā)績效考核究竟誰說算 ? 績效評價的原則 ? 績效評價的方法 ? 績效評價的誤區(qū) 單元七、研發(fā)績效的反饋管理 課程目錄 2. 研發(fā)績效管理概述 案例分析 3. 研發(fā)績效的目標(biāo)管理 的反饋管理 理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 4. 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 0、公司及培訓(xùn)課程介紹 /個人的績效輔導(dǎo) 核與評價管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?研發(fā)績效溝通反饋的常見問題 ?如何處理績效溝通反饋中的沖突 ?如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進行溝通 ? 推薦讀物 ?《 與成功有約 》 Stephen R. Covey 反饋的過程＝溝通的過程 ? 溝通是信息交換和意義傳達，是表達感情的過程 ? 溝通的目的 ? 忌諱： 績效反饋是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題 ? 不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果 ? 績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會， 主要目的是雙向交流 ? 績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作 改進點的探討和目標(biāo)制定 ? 主管與下屬正式的績效溝通至少 每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望 研發(fā)人員有效溝通的障礙 ? 個性強：從主觀角度去理解（過濾） ? 不善交際：個人情緒的影響 ? 內(nèi)向：語言（年齡、教育、文化背景） ? 敏感：非語言提示 ? 思維活躍：跳躍性的推論 研發(fā)績效溝通的事前準(zhǔn)備－－了解與理解 ? 一個中心 ?對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù) ? 兩個基本點 ?注意非語言信息，保證行動支持溝通和承諾 ? 四項基本原則 ?了解心態(tài)，換位思考 ?預(yù)先通知，選擇方式 ?平衡聽講，追蹤核對 ?避免對抗，嚴防沖突 研發(fā)績效溝通時的注意事項 1. 重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況 2. 不遷就： 懂得說不，要堅定、簡明、友好 3. 注意傾聽： 同理心 4. 事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明 5. 表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導(dǎo)和關(guān)心 6. 運用期望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值 7. 對事不對人 ：根據(jù)性格特點，采用不同的方法 8. 區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 研發(fā)績效溝通中如何說服別人（一） 1. 找出促使其行動的原因 2. 充滿熱情、表現(xiàn)熱情 3. 鼓勵參與 4. 將信息換算成利益 5. 綜合視、聽手段 研發(fā)績效溝通中如何說服別人（二） 6. 利用趣聞或故事 7. 利用決策系統(tǒng) 8. 先感激再發(fā)表 9. 使對方明白你期望對方說“好” 、重復(fù)、再重復(fù) 有效溝通中信息的接受和保存比較 接受信息的比較： － 83%的人：通過視覺 － 11%的人：通過聽覺 － %的人：通過嗅覺 － ％的人：通過觸覺 － 1% 的人：通過味覺 保存信息的比較： －閱讀： 1% －聽覺： 20% －視覺： 30% －視聽： 50% －談話： 70% －邊做邊說： 90% 3小時后記憶 3天后記憶 單獨講述 70% 10% 單獨演示 72% 20% 演示、講述結(jié)合 85% 65% 選擇正確的溝通過程 1. 準(zhǔn)備績效診斷箱和評價材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進行溝通 4. 員工對上一季度的工作進行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫龍點睛 6. 告知評價結(jié)果并共同確認 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴 ? 可不可以民告官 ? 如何處理打小報告、越級報告 績效改進考核面談的操作 一、準(zhǔn)備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績效計劃的達成共識 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 面談結(jié)論處理：填寫考核表 ? 對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表 ? 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成 ? 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標(biāo)所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方 幾類特殊人員的反饋和溝通 ? 明星員工 ? 問題員工 ? 如何激活休克魚 ? 作為主管的你，針對下面每一種情景下會做出怎樣的回應(yīng)？ 案例討論 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 研發(fā)績效反饋的基本原則 ? 研發(fā)績效反饋中常見的問題 ? 如何與研發(fā)體系的幾類特殊人員進行溝通 ? 如何面對員工的質(zhì)疑和投訴 單元八、研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用 及獎金分配 課程目錄 2. 研發(fā)績效管理概述 案例分析 3. 研發(fā)績效的目標(biāo)管理 的反饋管理 理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 4. 研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 0、公司及培訓(xùn)課程介紹 /個人的績效輔導(dǎo) 核與評價管理 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?業(yè)界公司研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用 ?如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬 ?研發(fā)體系年度獎金的分配 ?研發(fā)體系季度獎金的分配 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的主要問題 ? 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 ? 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 ? 應(yīng)用的滯后和不恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用 ? 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 討論 ? 如何激勵員工，是否高薪就可以留住骨干員工？各小組總結(jié) 57條，選派一名代表上臺發(fā)表 ? 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財富 7% 如何對研發(fā)人員進行激勵 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 激勵要素的構(gòu)成 ? 中國員工的調(diào)查 ?事業(yè)吸引人，工作中的成就 ?同事間人際關(guān)系的和諧 ?心情舒暢 ?多加工資，多發(fā)獎金 ?領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽 ?工作條件與環(huán)境優(yōu)越 ?家庭和睦