【正文】 們各自自成系統(tǒng) ， 緊密聯(lián)系 、 相互影響 。 銷售成績(jī) 產(chǎn)品的構(gòu)成 產(chǎn)品的成長(zhǎng)性 分析 促銷活動(dòng) 市場(chǎng)環(huán)境分析 行業(yè)動(dòng)向 消費(fèi)者行為 分析 企業(yè)形象 產(chǎn)品的市場(chǎng)地位 產(chǎn)品的收益性 產(chǎn)品的強(qiáng)度 產(chǎn)品市場(chǎng) 強(qiáng)度分析 開(kāi)發(fā)組織 開(kāi)發(fā)效果 開(kāi)發(fā)過(guò)程 開(kāi)發(fā)計(jì)劃 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 能力分析 銷售組織 銷售渠道 銷售計(jì)劃 銷售活動(dòng) 能力分析 市場(chǎng)決策 能力分析 經(jīng)營(yíng)方針 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 決策過(guò)程 信息系統(tǒng) 市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析 分析 分析 分析 財(cái)務(wù)狀況 分析 企業(yè)財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)管理分析 籌資決策 投資決策 分配決策 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 變現(xiàn)能力比率 市價(jià)比率 每股盈余 市盈余 股利支付率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 資產(chǎn)管理比率 營(yíng)業(yè)周期 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 產(chǎn)權(quán)比率 已獲利息倍數(shù) 負(fù)債比率 盈利能力比率 銷售凈利率 銷售毛利率 資產(chǎn)凈利率 凈值報(bào)酬率 ?二、財(cái)務(wù)分析 ? 三、管理組織分析 管理組織分析 管理層次 管理幅度 管理組織的分工狀況分析 空間結(jié)構(gòu)分析 時(shí)間結(jié)構(gòu)分析 人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu) 管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評(píng)價(jià) ? 四、其他條件分析 生產(chǎn)管理分析 企業(yè)文化分析 企業(yè)文化的形成機(jī)制 企業(yè)文化的特色 企業(yè)文化的調(diào)整 其他內(nèi)部因素分析 加工工藝和流程 生產(chǎn)能力 庫(kù)存 勞動(dòng)力 質(zhì)量 167。 企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析技術(shù) ? 一 、 ? 雷達(dá) ? 圖分析法 ? 三個(gè)同心園：最小園圈 —— 同行業(yè)最低水平或平均水平； ? 中間園圈 —— 同行業(yè)平均水平 （ 標(biāo)準(zhǔn)線 ） ； ? 最大園圈 —— 同行業(yè)先進(jìn)水平或 。 ? 從園心開(kāi)始 ， 等分為五個(gè)扇形區(qū) ， 分別代表生產(chǎn)性 、 安全性 、 收益性 、 流動(dòng)性和成長(zhǎng)性 。 以射線形式畫(huà)出 5~6條主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)線 ， 標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度 ， 標(biāo)出相應(yīng)指標(biāo)值 ， 依此連結(jié)相鄰點(diǎn) ， 形成閉環(huán)折線圈 。 ? 若接近內(nèi)圈或其內(nèi) ， 處于極差狀態(tài) ， 危險(xiǎn)標(biāo)志 ，應(yīng)重點(diǎn)改進(jìn)； ? 若在標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi) ， 低于同行業(yè)平均水平 ， 應(yīng)加以改進(jìn)； ? 若在標(biāo)準(zhǔn)線外 ， 理想狀態(tài) ， 企業(yè)優(yōu)勢(shì) ， 應(yīng)鞏固 、發(fā)揚(yáng) 。 ? 二 、 產(chǎn)品評(píng)價(jià)法 ? 通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià) ， 來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ， 從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ) 。 由于產(chǎn)品是企業(yè)各方面綜合實(shí)力的反映 ， 故從分析產(chǎn)品著手 ，可以從一個(gè)側(cè)面找出企業(yè)存在的問(wèn)題 。 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析 ， 可以四個(gè)方面作為評(píng)價(jià)基準(zhǔn) ， 即市場(chǎng)條件 、 生產(chǎn)可能性 、 成長(zhǎng)可能性和安全性 。 ? 產(chǎn)品評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 市場(chǎng)條件 …… 評(píng) 分 區(qū) 分 等 級(jí) 重 要 度 評(píng) 價(jià) 項(xiàng) 目 10 8 6 4 2 優(yōu) 良 中 差 劣 1 2 3 ? 三 、 內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法 ? 幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià) 。 ? 1． 列出 10~15個(gè)關(guān)鍵要素 ? 2． 為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定權(quán)重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權(quán)重之和為 。 ? 3． 以 1， 2， 3， 4分別代表相應(yīng)要素對(duì)企業(yè)是主要劣勢(shì) 、 一般劣勢(shì) 、 一般優(yōu)勢(shì) 、 主要優(yōu)勢(shì) 。 ? 4． 加權(quán)評(píng)價(jià)值 =權(quán)重 相應(yīng)評(píng)價(jià)值 ? 5． 加權(quán)評(píng)價(jià)值加總 ， 求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢(shì) 、 劣勢(shì)情況 。 ? 斯沃特分析法 ? （ SWOT分析法 ） ? 戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì) Opportunity和 內(nèi)部條件 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 外 部 環(huán) 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 機(jī)會(huì) （ O） SO組合 WO組合 O1 O2 O3 方案 1． O1S1S2 2． O2S1S3 3． O3S3 方案 1． O1 W1 2． O2W2W3 威脅 （ T） ST組合 WT組合 方案 1． T1T2S1S3 2． T2T3S1S2 3． T3S1 方案 T1W1 ? 主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀 、 公正的評(píng)價(jià) ， 以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì) 、 劣勢(shì) 、 機(jī)會(huì)和威脅因素 ， 并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái) 。 ? 威脅的概念常常被局限在競(jìng)爭(zhēng)者身上 ， 目前它已擴(kuò)展到政府 、 工會(huì) 、 社會(huì)和其他利益相關(guān)者集團(tuán)上 。 特別是在業(yè)務(wù)層面上 ， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)引進(jìn) 、 創(chuàng)新是一個(gè)威脅較大的方面 。 ? 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)如同戰(zhàn)略平衡表的兩個(gè)欄目 ， 優(yōu)勢(shì)好比 ? 資產(chǎn) ? ， 劣勢(shì)好比 ? 負(fù)債 ? ， 對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō) ， ? 資產(chǎn) ? 越多 ， 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就趙明顯 ，制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就雄厚 。 ? SWOT矩陣框架 ? SWOT分析 ， 可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰(zhàn)略 。 ? SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì) ? WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì) ? ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅 SO戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 利用外部機(jī)會(huì) WO戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會(huì) 克服內(nèi)部劣勢(shì) ST戰(zhàn)略 依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 減少內(nèi)部劣勢(shì) 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應(yīng)用 ? 在 SWOT分析的過(guò)程中 ， 將企業(yè)內(nèi)外部因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)是較困難的 ， 與其說(shuō)是科學(xué)不如說(shuō)是藝術(shù) ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經(jīng)理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。 ? SWOT分析法的基本步驟 ? Step 1 企業(yè)外部環(huán)境分析 ， 列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（ O） 和威脅 （ T） 。 ? Step 2 企業(yè)內(nèi)部能力分析 ， 列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì) （ S） 和劣勢(shì) （ W） 。 ? Step 3 繪制 SWOT矩陣 ， 這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方 ， 企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣 。 ? Step 4 進(jìn)行組合分析 ， 對(duì)于每一種環(huán)境與能力的組合 ， 企業(yè)可能采取的策略組合是： ? W— T組合； W— O組合； S— T組合； S— O組合 。 SWOT分析在列維（ Levi）制衣公司的應(yīng)用 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 1． 列維的資本雄厚 2． 廣告效果很好 3． 戴維 亨特是一個(gè)很成功的名牌產(chǎn)品 1． 顧客的忠誠(chéng)感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來(lái)已關(guān)掉 9個(gè)分廠 機(jī)會(huì)（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 1． 消費(fèi)者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領(lǐng) 43%的牛仔服裝市場(chǎng) 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經(jīng)營(yíng)列維產(chǎn)品 1． 開(kāi)發(fā)產(chǎn)品 （ 增加戴維 亨特系列產(chǎn)品 ） 2． 前后聯(lián)合 （ 將凱馬 、威馬公司變成分銷商 ） 威脅（ T） ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 1． 藍(lán)章和 VF公司的牛仔服市場(chǎng)占有率上升 2． Sears和 ..Peney可能停止購(gòu)買列維產(chǎn)品 3． 列維公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策可能激怒其原來(lái)的自營(yíng)商和經(jīng)銷商 4． 1980~1982年列維公司的財(cái)務(wù)狀況惡化 1． 收縮 （ 關(guān)閉更多分廠 ） 2． 集中開(kāi)發(fā)市場(chǎng) （ 給小零售商更多優(yōu)惠 ） 1995年 10月北京海燕 —— 優(yōu)美加體育器材有限公司 威脅矩陣 高 出現(xiàn)概率 低 大 嚴(yán)重程度 小 美、韓、意 *重大威脅 1． 競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)發(fā)成功成套的保齡球設(shè)備 *關(guān)鍵 2． 國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況持續(xù)惡化 *影響大 出現(xiàn)可能小 3． 國(guó)外保齡球設(shè)備逐漸進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) *關(guān)注 4． 政府嚴(yán)格限制集團(tuán)和公款消費(fèi) *不必太重視 機(jī)會(huì)矩陣 高 成功概率 低 大 吸引力 小 1．吸引力大，成功率很高 *最佳機(jī)會(huì) 2． 吸引力雖大 ， 成功可能性低 *關(guān)注 3． 吸引力不大 ， 成功可能性較高 *關(guān)注 4． 吸引力低 ， 成功可能性也低 *不必考慮 第四章 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略分析 ? ? 并逐曰競(jìng) ， 對(duì)辨曰爭(zhēng) ? ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的客觀存在和規(guī)律 。它是使社會(huì)資源組合和使用發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的重要手段和工具 。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以歸結(jié)為：完全競(jìng)爭(zhēng) 、完全壟斷 、 壟斷競(jìng)爭(zhēng) 、 寡頭壟斷四種類型 。 ? 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是如何充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng) 。 主要問(wèn)題有二：資源和能力分析；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 。 167。 資源和能力分析 ? ? 知已知彼 ， 百戰(zhàn)不殆；知天時(shí)地利 ， 百戰(zhàn)不殆 ? 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環(huán)境 ， 為什么同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用的戰(zhàn)略差異很大 ？ 這是因?yàn)?， 還與內(nèi)部條件有密切關(guān)系 。 是外部環(huán)境與內(nèi)部條件相互動(dòng)態(tài)作用的產(chǎn)物 。 ? 一 、 企業(yè)資源評(píng)估 ? 企業(yè)資源評(píng)估就是摸清企業(yè)的 ? 家底 ? （ 數(shù)量 、質(zhì)量 ） 。 不能單靠查閱財(cái)務(wù)報(bào)表或庫(kù)存賬單 ，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的 ， 一種較為簡(jiǎn)單的方法是將企業(yè)資源進(jìn)行分類 ， 按類別進(jìn)行評(píng)估 。 資源的類型與內(nèi)容 有形資源 無(wú)形資源 金融性資源 融資能力； （財(cái)務(wù)） 企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流能力。 技術(shù)資源 專利 ， 專有技術(shù) 、 貿(mào)易秘密 、商標(biāo) 等知識(shí)產(chǎn)權(quán)； 應(yīng)用上述資源所需的知識(shí) 。 物理性資源 設(shè)施和設(shè)備的性能和地理位置； （ 實(shí)體 ） 獲得原材料的渠道和價(jià)格 。 創(chuàng)新資源 高水平的管理人員及研發(fā)人員 新思維 、 新概念 、 新組合 。 人力 資 源 管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、 骨 骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感； 企業(yè)培訓(xùn)力量和水平 。 商 譽(yù) 在用戶中的信譽(yù)； 品牌級(jí)別和名次； 市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象； 在供應(yīng)商中的聲譽(yù) 。 慢周期的資源： 專利品牌 強(qiáng)烈的保護(hù)屏障 標(biāo)準(zhǔn)周期的資源： 大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) 達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程 短周期的資源： 容易被模仿的技術(shù) 一定的市場(chǎng)知名度 強(qiáng)