【正文】 力資源規(guī)劃 (Programs) 人力資源職能 (Practices) 人力資源流程 (Processes) ? 人力資源規(guī)劃 ? 人員選拔與安置 ? 員工培訓(xùn) ? 薪酬設(shè)計(jì) ? 績效管理 ? 職業(yè)生涯發(fā)展 ? 組織變革與發(fā)展 ? 組織文化建設(shè) …… 人力資源管理的 5P模型 (5) 人力資源哲學(xué)（ Philosophy） 人力資源政策 (Policies) 人力資源規(guī)劃 (Programs) 人力資源職能 (Practices) 人力資源流程 (Processes) 如何來實(shí)施各項(xiàng)人力資源工作，這涉及到各項(xiàng)人力資源管理的技術(shù)、實(shí)施過程和分工等。 四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 戰(zhàn)略已成為熱門話題，被廣泛使用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的行動路線與方法。戰(zhàn)略著眼于未來。它協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各職能部門的相互配合關(guān)系，保證企業(yè)的均衡發(fā)展，并引導(dǎo)企業(yè)變革創(chuàng)新，適應(yīng)新的變化形勢。 企業(yè)不僅僅要制定其總體戰(zhàn)略，還需制定各種職能戰(zhàn)略，以配合和支持其總戰(zhàn)略的實(shí)施，人力資源戰(zhàn)略，與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，也是一種重要的職能戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。 人力資源管理與戰(zhàn)略相結(jié)合 ? 人力資源管理應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要 ? 各項(xiàng)人力資源管理措施應(yīng)有機(jī)地結(jié)合起來 ? 人力資源管理應(yīng)成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、專職人力資源管理工作者、部門經(jīng)理（中層管理人員）和廣大員工日常生活和工作的必要的組成部分。 企業(yè)發(fā)展類型 ? 創(chuàng)業(yè)型 ： 承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，無太多的政策和制度；企業(yè)只能有重點(diǎn)地滿足客戶的需求；關(guān)注短期效應(yīng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。 ? 高速發(fā)展型： 承擔(dān)有適度風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；權(quán)衡眼前利益和長遠(yuǎn)利益；有正式的管理制度和程序。 ? 收獲 /理性型： 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，裁員；管理制度和程序趨以完善。 ? 整頓 /衰退型 ： 利潤下降，變賣資產(chǎn)；基本上不再投資；大規(guī)模裁員。 ? 復(fù)蘇型： 盤活；削減投資，大規(guī)模裁員 (短期內(nèi) )；員工士氣比較低落。 員工行為的類型 … …………………… 關(guān)注效果 關(guān)心效率 ……………………… … ………………… 高組織認(rèn)同 低組織認(rèn)同 …………………… … ………………… 高任務(wù)導(dǎo)向 低任務(wù)導(dǎo)向 …………………… … …………… 對變革反應(yīng)靈活 對變革的反應(yīng)不靈活 ………… … ……………… 愿意承擔(dān)責(zé)任 不愿意承擔(dān)責(zé)任 …………… … …………………… 關(guān)注結(jié)果 關(guān)注過程 …………………… … ……………………… 高風(fēng)險(xiǎn) 低風(fēng)險(xiǎn) ………………………… … ………………… 關(guān)注高質(zhì)量 不關(guān)注高質(zhì)量 ………………… … ………………… 關(guān)注高數(shù)量 不關(guān)注高數(shù)量 ………………… … ………… 獨(dú)立，自主的行為 合作，相互依賴的行為 ……… … ……………………… 長期性 短期性 ………………………… …… 創(chuàng)造性的，變革性的行為 重復(fù)性、可以預(yù)測的行為 …… 人力資源規(guī)劃 非正式的 正式的 松散的 緊密的 短期的 長期的 精確的 模糊的 窄幅度 寬幅度 低員工參與 高員工參與 內(nèi)部招聘 外部招聘 窄的職業(yè)道路 寬的職業(yè)道路 等級化 扁平化 明確的標(biāo)準(zhǔn) 模糊的標(biāo)準(zhǔn) 有限社會化 詳盡的社會化 不公開的 公開 人員選拔與安置 短期 長期 用途窄 用途寬 注重生產(chǎn) 注重員工生活質(zhì)量 無計(jì)劃、不系統(tǒng) 有計(jì)劃、系統(tǒng)的 個(gè)體導(dǎo)向 團(tuán)體導(dǎo)向 低員工參與 高員工參與 員工培訓(xùn) 低基本工資 高基本工資 內(nèi)部公平性 外部公平性 較少的額外收入 較多的額外收入 標(biāo)準(zhǔn)固定的薪酬體系 靈活的薪酬體系 低員工參與 高員工參與 短期激勵 長期激勵 安全感低 安全感強(qiáng) 沒有激勵 較多激勵 薪酬設(shè)計(jì) 松散的 不完全的集成 緊密的 完全的集成 注重結(jié)果 注重行為 維持 培養(yǎng)提高 低員工參與 高員工參與 短期標(biāo)準(zhǔn) 長期標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)體指標(biāo) 團(tuán)體指標(biāo) 績效管理 計(jì)劃：非正式、緊密、精確、寬幅、高度參與 安置：寬的職業(yè)道路、多層、公開、模糊 績效評價(jià)：松散地、不緊密的集成；注重結(jié)果、短期、高參與 薪酬：外部公平性、靈活，高參與 培訓(xùn)：用途寬、非正式的、高參與 鼓勵創(chuàng)新、合作、冒險(xiǎn) 注重長期結(jié)果 愿意承擔(dān)責(zé)任 保留關(guān)鍵員工特別重要 創(chuàng)業(yè)型 所需的人力資源管理 所需行為 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 (1) 計(jì)劃：寬幅、非正式的 安置：寬的職業(yè)道路、公開的、模糊的 績效評價(jià)：員工參與、個(gè)體和團(tuán)體指標(biāo)、短期和長期標(biāo)準(zhǔn) 薪酬：員工參與、短期和長期獎勵、內(nèi)部和外部公平 培訓(xùn)：用途寬、注重生產(chǎn)力和生活質(zhì)量、部分參與 員工需要較高的組織認(rèn)同 靈活地應(yīng)對變革 關(guān)注短期結(jié)果 高任務(wù)導(dǎo)向 合作 高速 發(fā)展型 所需的人力資源管理 所需行為 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 (2) 規(guī)劃：正式的、窄幅、明確的職位說明書、低參與 安置：窄的職業(yè)道路、不公開的、明確的標(biāo)準(zhǔn)、較少的社會化 績效評價(jià)：注重結(jié)果、維持、個(gè)體評價(jià) 薪酬：短期、內(nèi)部公平性、低參與 培訓(xùn)：用途窄、低參與、關(guān)注生產(chǎn)力 關(guān)注數(shù)量和效率 短期指標(biāo)，注重結(jié)果 低的風(fēng)險(xiǎn) 組織認(rèn)同低 收獲 理性型 所需的人力資源管理 所需行為 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 (3) 計(jì)劃：正式、窄幅、明確的 安置：窄的職業(yè)道路、明確的標(biāo)準(zhǔn)、有限的社會化、不公開 績效評價(jià)：行為指標(biāo)、低參與 薪酬：低參與、較少的額外收入、固定的薪酬體系、無獎金 培訓(xùn)：沒有計(jì)劃、用途少 靈活地應(yīng)對變革 高任務(wù)導(dǎo)向 注重長期結(jié)果 部分非重復(fù)性行為 整頓 /衰退型 所需的人力資源管理 所需行為 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 (4) 計(jì)劃：非正式、松散的、高員工參與 安置：詳盡的社會化、公開、非正式、含糊的標(biāo)準(zhǔn) 績效評價(jià)：注重結(jié)果、團(tuán)隊(duì)獎勵、高參與 薪酬：短期和長期激勵、高參與 培訓(xùn)：用途寬、高參與，注重生產(chǎn)力 短期的 低組織認(rèn)同 保留員工的意愿低 不太關(guān)心數(shù)量 復(fù)蘇型 所需的人力資源管理 所需行為 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 (5) 戰(zhàn)略決策對人力資源管理的要求公司戰(zhàn)略決策 對人力資源管理活動的要求添設(shè)新生產(chǎn)設(shè)備 對職工培訓(xùn)使其掌握新操作技術(shù)建成新廠 （選址、建設(shè)、開工）部分職工調(diào)往新廠就地招聘與選拔新職工組織職工培訓(xùn)采用低成本競爭戰(zhàn)略調(diào)整獎酬制度對職工進(jìn)行教育，使了解新措施的理由。技術(shù)培訓(xùn)，掌握新的節(jié)料、節(jié)能、增效技術(shù)與工會談判制，改善廠領(lǐng)導(dǎo)與職工間關(guān)系產(chǎn)品打出國界，銷往海外市場選拔、培訓(xùn)海外銷售人員調(diào)整獎酬制度適應(yīng)海外形勢兼并其他企業(yè)以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)在新兼并來的企業(yè)原有職工中進(jìn)行選擇，能適應(yīng)新形勢者審用并培訓(xùn)，其余下崗，辭退。調(diào)整獎酬系統(tǒng)，使標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。每一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措所要求的人力資源管理活動，又都需精心籌劃組織，以應(yīng)付諸多不同的挑戰(zhàn)與問題。 下表是在國外環(huán)境下與當(dāng)?shù)?（主國）企業(yè)合辦合資企業(yè)為例，具體說明此情況：人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例人員配備 主國合伙企業(yè)可能認(rèn)為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認(rèn)為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡化雙方關(guān)系。組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿決策 合資各方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化文化差距雙方人員彼此不熟悉對方的文化 （價(jià)值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與蔬離感，尤其是客國來人不適應(yīng)工作與生活環(huán)境信息溝通 語言障礙，特別是對對方意圖的疑慮，妨礙相互間的信息溝通獎酬制度 對方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿績效考評 雙方母公司原有考績標(biāo)準(zhǔn)與程序不同，造成合資企業(yè)中考績的困難 ? 一、德國人力資源的開發(fā)與管理 ? 人員培訓(xùn)的普及與深入 ? 遍布全國的職業(yè)教育網(wǎng)絡(luò)。 ? 深入社會的“雙軌制”職業(yè)培訓(xùn)。 ? 人員使用的周全與精細(xì) ? 周全的崗位要求 ? 精細(xì)的評價(jià)分析過程 ? 報(bào)酬體系的分權(quán)與嚴(yán)密 ? 工資的決定權(quán)由國家、行業(yè)、企業(yè)三方分享。 ? 嚴(yán)密的工資等級劃分。主要有概括式劃分法（如八級工資制）；分析式劃分法（按照能力、責(zé)任、負(fù)荷及環(huán)境四類因素進(jìn)行劃分）。 167。 1－ 3 發(fā)達(dá)國家人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展情況 ?社會保障體系的福利與促進(jìn) ?二、美國的人力資源開發(fā) ?60年代初，出現(xiàn)了人才管理部門，設(shè)置專門專業(yè)培養(yǎng)人才； ?注重普通教育投資，增加人力資本的投入； ?注重員工職業(yè)培訓(xùn)（每年工商企業(yè)用于職工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到 2100億美元）； ?注意引進(jìn)和吸收外國科技人才； 美國總統(tǒng)克林頓曾大聲疾呼：要提高美國產(chǎn)品的競爭力，提高美國企業(yè)的競爭力，提高美國的競爭力。這三種競爭力，歸根到底是靠美國在培養(yǎng)、開發(fā)、引進(jìn)人才，特別是在全球人才競爭中的優(yōu)勢地位作為保障的。 ? 三、日本的人力資源開發(fā)與管理 ? 日本在人力資源開發(fā)上的優(yōu)勢是“激勵”，即善于使一般員工人才化、團(tuán)隊(duì)化，形成高度的勞動熱情、團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)風(fēng)氣，發(fā)揮人力資源的整體的競爭優(yōu)勢。 ? 日本的“激勵”優(yōu)勢是建立在起特殊的勞動人事制度基礎(chǔ)上的，這種制度可以簡化為：“終身雇用 +年功序列工資制”。 表 1 － 1 美、日人事管理比較美國 日本強(qiáng)調(diào)個(gè)人以任務(wù)為中心強(qiáng)調(diào)個(gè)人競爭注重短期業(yè)績考核重視顯露的專長能力職務(wù)規(guī)定明確優(yōu)先使用權(quán)限明確的控制依賴契約、規(guī)章強(qiáng)調(diào)集團(tuán)以從業(yè)人員為中心提倡內(nèi)部合作注重長期業(yè)績考核重視潛在的基礎(chǔ)能力職務(wù)規(guī)定曖昧優(yōu)先使用協(xié)調(diào)儲蓄的控制重視互相依賴 一、同素異構(gòu)原理同素異構(gòu)原理本來是化學(xué)中的一個(gè)原理，意指事物的成分因在空間關(guān)系即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起不同的結(jié)果，甚至發(fā)生質(zhì)變。最典型就是石墨與金剛石。同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連結(jié)起來，形成不同的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，可以取得完全不同的效果。用系統(tǒng)理論來分析，組織結(jié)構(gòu)的作用是使人力資源形成一個(gè)有機(jī)的整體，可以有效地發(fā)揮整體功能大于個(gè)體功能之和的優(yōu)勢，也可以叫做“系統(tǒng)功能原理”。我們經(jīng)常講一個(gè)組織內(nèi)耗大，不能形成合力，作的是減法，即 “ 1+1 〈 2 ”，就是指組織結(jié)構(gòu)不合理，破壞了系統(tǒng)的功能；而另一組織內(nèi)耗小，凝聚力大，容易形成合力，作的是加法、乘法，即 1+1 〉 2 ，甚至于以一當(dāng)十，就是指合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮出組織的系統(tǒng)功能。167。 1－ 4 人力資源開發(fā)與管理的基本原理 二、能級層序原理為了使有限的人力資源發(fā)揮出最大的系統(tǒng)功能，必須在組織系統(tǒng)中，建立一定的層級結(jié)構(gòu)，并制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、形成縱向、橫向上嚴(yán)格的組織網(wǎng)絡(luò)體系，從而構(gòu)成相對穩(wěn)定的一種組織管理 “場”，然后將所有組織成員按其自身的能力、素質(zhì)，十分恰當(dāng)?shù)匕才旁谡麄€(gè)網(wǎng)絡(luò)的 “節(jié)點(diǎn)”上，賦予其組織層次位置，確定其 “組織角色”身份性質(zhì)。處于組織上層、中層、下層的不同職位，對人員素質(zhì)能力的要求差別很大。 決策知識 管理知識 操作知識領(lǐng)導(dǎo)層 管理層 監(jiān)督層 操作層 三、要素有用原理要素有用原理的含義是：在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素 （人員）都是有用的 （天生我才必有用），關(guān)鍵是為他發(fā)揮作用的條件。換言之， “沒有無用之人，只有沒用好之人”。從三個(gè)方面理解這一原理。1 、 “天生我才必有用”，但人才的任用需要一定的環(huán)境。①知遇。伯樂式的領(lǐng)導(dǎo)者對人才任用起著關(guān)鍵性的作用。②政策。良好的政策會給人才的任用創(chuàng)造出各種機(jī)遇。2 、人的素質(zhì)往往表現(xiàn)為矛盾的二級性特征，或者呈現(xiàn)復(fù)雜的雙向性。3 、人的素質(zhì)往往在肯定中包含著否定，在否定中包含著肯定，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)共生，失誤往往掩蓋著成功的因素。 四、互補(bǔ)增值原理人作為個(gè)體，不可能十全十美，而是各有所長，所謂 “金無足赤，人無完人”。但我們的工作往往是由群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個(gè)體間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到組織目標(biāo)。這就是互補(bǔ)增值原理。 1+1 》 2 ?；パa(bǔ)的內(nèi)容包括：? 知識互補(bǔ)：一個(gè)集體中，若個(gè)體在知識領(lǐng)域、知識的深度和廣度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體的知識結(jié)構(gòu)就比較